最新思想汇报主要围绕写(通用10篇)

加强医院工程建设项目财务管理,做好各项建设资金的事前、事中、事后控制,使工程建设资金依法、合理、安全、高效地使用,有效提高投资效益。设立纪检资金专用银行账户,专户管理、专款专用。

第一,医院核心竞争力的内涵。对于医院的核心竞争力,不同的学者对此有不同的观点,但是从本质上讲,每一家医院都在其行业市场上保持着一项或者多项较为优势的资源或能力,虽然这种能力不是行业中一流的,但至少在市场竞争中具有相对的竞争力,是本院最为擅长的能力,能够使医院生存和发展。医院核心竞争力是指能够使医院在某一领域实现持续竞争优势的一系列互补的技能和知识,是面对激烈的医疗市场竞争,通过先进文化与医疗实践的融合而形成的本医院独特的能力。

第二,医院核心竞争力的特点与要素。医院核心竞争力的特点:一是价值性。能够带来战略价值,带来长期的、关键性的利益。二是不可复制性。一个医院所形成的核心竞争力是历年累积,集天时地利人和于一体的,不是其他医院可以模仿的。三是持续性。竞争优势是可以随时间演变的,需要不断创新、培育与发展,以保持竞争中的领先地位。

医院的财务管理是医院管理的重要组成部分,它是基于医院日常经营过程中客观存在的财务活动和财务关系。通过记录、核算、反映和监督医院经济活动,达到促进医院业务工作开展,控制医疗服务成本,合理分配医院资源的目的。加强财务管理,可以促进医院合理地使用资金,降低医疗服务成本,减少患者的医疗费用,解决“看病贵、看病难”问题,缓解医患矛盾,提高医院经济效益。

第一,健全预算管理。医院预算包括收入预算、基本支出预算和项目支出预算。预算编制工作在医院党委和行政的统一领导下,由财务部牵头组织,其他相关部门分工负责、相互配合的组织架构。成立医院预算领导小组和预算编制工作小组,建立健全科学的民主决策机制和严密的监督制约机制,确保预算管理公开、公正、规范、科学。领导小组由全体院领导及财务部、审计办责任人组成,工作小组由财务部及审计办、人事部、医务部、后勤办、教学部、科研部、工会、院办、党办等负责人组成。对于预算的执行结果进行考核,财务部可以采用比率分析、比较分析、因素分析等方法,从定量与定性两个层面充分反映预算执行部门的现状、发展趋势及其存在的潜力。针对预算的偏差,医院财务部门及各预算执行部门要充分、客观地分析产生的原因,提出相应的解决措施或建议,提交医院办公会研究决定。

第二,健全票据、货币资金管理。制定票据管理制度,设置票据专管员,严格票据的购买、保管、领用、核销等操作规程。医院门诊、住院、进修实习等收费必须使用财政部门和税务部门统一监制的收费票据;医院内部管理需要可用自制收款票据。所有收费票据和自制收款票据须由财务部门统一管理、实行领用核销制度。不得出借出让收费票据,行政事业性收款收据不得用于经营性收费。支票由出纳员保管,按序签发,支票签领后应在领用登记本上进行登记;不准签发空白支票、空头支票和远期支票,作废支票应该妥善保管。医院的现金一律由财务部门负责收取,并开出由财政、税务部门监制的统一的收款收据和发票。每天收取的现金必须当日存入银行,并注明款项来源,不得坐支。财务部应定期或不定期对现金缴存情况进行检查。

第三,健全药品管理。加强药品采购管理,制定合理的储存额,在保证医疗业务活动正常需要条件下,尽量减少药品库存资金占用,做好药品入库验收工作,把好质量关;做好药品进价的审核工作,降低采购成本。药品出库,应填写“药品出库单”一式四联,药库、领用科室、药品会计、财务部各持一联;每月月末,药品会计将药房及领用科室的“出库单”分类汇总,连同“入库单”汇总数,编制“药品进出存汇总表”交财务部核对并进行账务处理。处方销量统计由药房执行,药房计算处方销售额与药品收款额核对应相符,凡使用计算机管理药品的,应做到“金额管理、数量统计、实耗实销”;没有实行计算机管理的,必须做到“金额管理、重点统计、实耗实销”。药房会计每月末即使编制“药房药品进销存月报表”交财务部进行账务处理。

第四,完善固定资产和项目管理。对于固定资产实行“统一领导、归口管理、分级负责、责任到人”的原则;医院指定后勤办公室、资产装备办公室、财务部作为固定资产管理的职能部门,配备相应的管理人员。明确各自职责范围;临床、医技和行政后勤部门必须指定专人负责本科室固定资产的管理。财产管理部门应定期与财务部进行核对,做到账账相符、账卡相符、账实相符;使用科室应经常查点固定资产,核对财产卡,发现财产长余、短少或损坏时,应及时查明原因;资产管理部门应每年对各科室保管的财产进行一次全面清理,并填写固定资产盘存表。

美国著名管理学家沙因在《企业文化 生存指南》一书中指出：“大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，但是诚信 作为核心价值观是万古长存的，它是企业文化与企业核心竞争力 的基石。”因此，构建诚实守信的企业文化体系对于企业发展至关重要。今天应届毕业生网为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助！

诚信伦理是中华民族的传统美德，也是企业的道德基础。在企业价值观的塑造中，“诚”是企业聚心之魂，“信”是企业立足之本，诚信理念是中国化企业文化建设的重点之一，也是企业生存的根本。我国古有“无信不立”之说，《论语》中孔子说 ：“人无信不立”，“人而无信, 不知其可也。大车无轨, 小车无轨, 其何以行之哉?”可以看出，诚信是企业生存和发展的基本要求，就像车如果没有轨道就不能行驶一样，缺少信任就难以立身处世。

在这种诚信观的历史文化影响下，诚信一直是中国商业道德的首要法则。早在战国时期，对商业活动就有“市价不二，国中无伪”的要求。在商业发达的明清之际，商家无不标榜诚信，也大都“以儒道经商”，其中的晋商与徽商就是中国古代以诚信经商出名的最大两股商业力量。梁启超说：“晋商笃守信用”，徽商亦“贾而好儒”，能够“以诚待人，以信接物”。而在清朝末年，四川商会就规定：片言重诺千金，无食言者可昭其忠信。他们的共同特点都是秉承了我国传统文化中的诚信品质，良好的信用文化成了商家们的成功之道。(更多有关中国化管理相关观点，可以参见著名国学专家段俊平先生文章观点)

英国管理学家罗杰•福尔杰说过：“世界上最容易损害一个经理威信的，莫过于被人发现他在进行欺骗。”而被称为“经营之神”的日本著名企业家士光敏夫在其《经营管理之道》一书中也将“言而有信”、“言行一致”作为建立威信、使员工信赖的两条原则。可见，西方发达国家早已将诚信的原则应用于企业的经营管理之中。同时，各国在规范商业活动的相应法律中，也都将诚实信用原则作为法律规定的商业活动原则之一，以国家强制力的方式保证企业在商业活动中遵循诚实信用的原则。

可见一个企业的核心竞争力的强弱其实与这个企业诚信度密切相关，“诚信”是企业的品牌，也是最重要的无形资产，国际上许多大企业都很重视诚信伦理。比如，被誉为全球第一ceo的杰克•韦尔奇曾说：“如果我在通用电气极力宣讲过什么的话，那就是诚信，这是我们最高的价值，具有至高无上的重要性。” ibm把诚实作为企业的座右铭;松下公司把“赢得人们的信任”作为企业的价值观等，诚信正是这些大企业取得成功的关键。

如何塑造诚信观也是一个企业家及企业要思考的问题，要塑造企业诚信的价值观，企业的领导层是关键。纵观发生在我们身边的企业弄虚作假、欺骗消费者的行为，几乎都有企业最高决策者的支持，甚至由他们亲自策划。如果企业领导团队都不诚实守信，企业诚信便无从谈起。只有领导团队成为企业诚信经营准则的制定者和执行者，诚信才能真正成为企业文化建设的重要内容，成为企业的经营理念，贯彻落实到企业生产经营的各个环节。中国企业调查系统的调查表明，96%的调查对象认为，企业诚信问题与企业主要负责人的人品、道德情操直接有关。凡是企业领导者有理想，有道德, 情操高尚，重视信誉，重视企业的社会责任，企业的风气就正;反之，歪风盛行，诚信缺失，企业就走下坡路。很多公司像美国的安然、世界通信以及中国的银广厦等，都是ceo与cfo 相互勾结起来作假账和搞诈骗，从而导致企业的破产。 因此，企业领导层应该以身作则，带领整个企业把诚信作为发展的第一要义，自上而下地把诚信观渗透到企业管理中。(更多有关中国化管理相关观点，可以参见著名国学专家段俊平先生文章观点)

其次，要把诚信成为企业员工的基本价值观，要将诚信建设融入企业员工队伍建设，让企业员工积极践行诚信价值。培育一流的爱岗敬业的员工队伍是企业发展的重心，企业员工的道德水准直接影响到整个企业的'形象和声誉，员工作为消费者和社会其他成员的直接接触者，他们的诚信言行也就代表了企业对于顾客和社会的诚信言行。因此，要把诚信建设融入公司的企业文化，从而建设特色的诚信文化体系，就要建立有效的内部学习机制，将以诚信为核心内涵的企业文化纳人员工培训体系，唤起员工对诚信价值观的认同。更重要的是，要使员工把讲诚信作为为人处事和从业的基本道德准则，从自身做起，从到岗到位、按章作业、依法办事等日常工作和小事做起，自觉实践企业的核心价值观。 诚信价值观要真正落实，必须从细微的地方抓起，微小的差错都会使企业的信誉造成巨大损失。

最后，在企业与社会的互动过程中，诚实守信应当成为第一准则，营造诚信的外部环境。企业要在社会上生存和发展，必须赢得各方面的信任，而信任一定是相互的，所以只有企业自身保持诚实守信才能够获得别人的信任，在相互信任的竞争环境中，企业和社会才能健康发展。从企业的外部环境来看，除了要处理好依法经营、照章纳税、维护生态环境、注重可持续发展这些与国家、与环境的关系外，更重要的是处理好与消费者、与其他企业尤其是同行业的关系，建立相互信任的关系。消费者是企业的上帝，吸引消费者和满足消费者的需要是企业的责任，但能否始终如一信奉，有赖于企业的道德观念和高度的责任心。日本都陶公司总裁稻盛和夫说：能够成功地经营大企业者，就是那些使顾客获得更多好处的人。 注重诚信环境建设的企业必然会在市场经济的竞争中获利，这是有“义”之“利”，是长久稳定的“利”。因此，企业要通过提供给消费者高质量的产品来赢得顾客的信赖，更应该积极创造一个相互信任的竞争环境，这是建立社会主义市场经济体制的客观需求。

企业“诚信”缺失危害很大，企业诚信缺失影响企业自身的可持续发展，甚至是许多中国企业经过多年的发展，因为诚信缺失，致使企业品牌一夜倒塌。作为全球五大会计师事务所之一的安达信，以及中国的三鹿和双汇都是最好的例证，他们都是因为缺失诚信而使企业的发展受到了极大的损害。加强现代企业诚信文化建设，确立以诚信为核心的企业价值观是企业基业长青的最基本保证。诚信是企业核心竞争力的基石。

我国酒店有广阔的发展空间，但在国内市场国际化格局的今天，要想持续获得规模、业绩效益健康性发展，特别是我国中高端酒店行业应尽快提升核心竞争力。所谓：百家争鸣，很难一枝独秀。下面是小编为大家带来的关于如何提高酒店核心竞争力的知识，欢迎阅读。

很多时候我们会理性的认为，以为可以复制的管理模式以及可复制的机制系统能够支撑起企业全面的战略发展。笔者研究过程中总结发现“可复制性与科学合理的机制系统”固然必不可少，但是这一切离不开较高水平的“人才去贯彻，去执行落实到位才能够让好的模式好的机制系统”真正起到事半功倍的作用。

那么如何来解决“复合型人才”的机制问题就显得尤为重要了，具体体现为“人力资源管理水平、责任心、执行力、酒店文化、专业知识、营销、带领团队的能力以及经营管理”综合能力等方面(一个具备真正意义上的管理人才肯定是要通过多年的时间经验沉淀和积累的结果，拔苗助长尤为不可取)。

企业要具备这样的高水平管理团队在日趋白热化的国际市场竞争中才能够稳占上风，才能够先人一步，所谓：差之毫厘失之千里的道理。面对此种情况，我国中高端酒店企业如何来提升自身品牌的核心竞争力，如何来有效提高培养人才的综合素养才能够以此保证在竞争激烈的国际化市场中而立于不败之地，这样才能够在不断创新的支撑下茁壮成长。

人力资源战略管理工作永远是企业发展最为核心的重要工作之一，建议人力资源管理制定详细严谨的人才梯队储备战略计划;人力资源部要把人员的招聘与培养作为重要的人力资源管理工作之一，“人才”永远是任何企业第一步要解决的事情。

a、调查：了解企业发展战略，例如：现有门店100家，而每一年发展最少80家，那么需要的80家门店的中高层管理人才如何晋升储备，如何培养、培训?任职资格、标准等的设定就尤为重要了，所以必须通过调查了解来调整晋升通道的机制。

b、计划：通过调查了解后，就要计划人才数量，两种方法来达成计划内人才培养引进的解决问题;一是内部培养，二是“引进人才”，所谓：人才引进来会加强企业人才竞争“输血”后起到良性循环人才的“造血“功能，这样会起到激励、刺激内外人才的奋斗精神。

建立人才引进渠道、扩充管理梯队的储备空间、形成人员良性竞争，加上良好的考核机制、任职资格的多方面地开展工作，使人力资源管理工作体系化，最终在酒店内部形成一支具有竞争力、生存能力的管理队伍。

人才培养或引进注意两件事项：一是内部培养通过严格考核后如何鉴定其薪酬标准问题，否则企业就是在为竞争对手培养管理人才，二是引进的人才如何培训、同化，通过培训是让引进的人才快速融入企业的“企业文化“的认同(因为每个企业的管理模式不同，引进的人才一定要经过系统的管理模式及机制的严格培训才能够算是真正通过考核，最终成为管理团队的其中一员)，以此达到价值观一致的同化目的。

c、实施：良好的培训工作是酒店经营得以顺利进行的重要保障，集团人力资源部建立起完善的培训体系，从管理者入职培训、专业培训、日常培训及资深管理者承担起培训多方面入手，把培训工作形成有层次、结构全面的培训层级，培训体系将涵盖酒店各个区域及各个方面，并把培训工作与质检工作有效结合，以训我所需、训我所将需为主要原则，把培训工作建设成为企业文化重要的组成部分，通过培训为酒店经营管理奠定良好的管理人才梯队的团队建设。

d、检查：检查是考核人才的一个重要策略，理论上过了，实际日常管理工作才是真正考核标准的重要方法之一，同样可以通过两个方法：一是让理论考核通过的管理人才下店轮岗工作，在此期间可以考核到管理人员带团队及专业知识技能方面的综合能力，在此可以借鉴国际品牌酒店引进总经理的管理办法。

国际品牌酒店引进培养一个合格综合能力强的总经理前期花了很大的成本，基本上没有半年的锻炼是不会轻易任命上岗的，其中一个重要的目的就是同化他们的“思想、价值观以及如何融入企业文化”等。二是通过一些指定的酒店案例，让他们做一份详细的分析报告，报告要求以战略、数据、执行、结果四方面完成。毫无疑问这就直接考量了职业经理人的综合知识与实际能力。

e、结果：通过这些机制最终能否达成任命上岗的要求，然后根据结果划分人才的胜任能力模型，所谓：能者上，庸者下、平者让;也许有的企业觉得麻烦，这样做会在前期花费巨大的人力成本，笔者认为其实不然，如果一个不能够胜任的总经理去管理一个几千万甚至上亿投资的酒店，其结果是什么?那就是一个酒店的灾难。

例如：他在试用期三个月因为综合能力问题给酒店亏损了150万，那么企业在培养他最多花费10-15万，这笔账应该不难算。更为重要的是，这个人给这个酒店带来的经营管理发展影响是不能够用仅仅15万或150万来衡量的。

酒店要建立完善的授权制度才能实现授权，首先要有明确的责权利关系。明确规定管理者的职责，并给予其履行职责所需要的权力，然后根据管理者的任务完成情况和工作效率对其进行相应的奖励或惩罚。其次要因店规模、档次择人，视人授权。最后则要建立完善的控制体系。授权不等于弃权，管理者仍然保留指导权、检查权、监督权和更改权。

对管理者的授权方案可分为三个层次：一是一线管理者建议权。一线管理者最了解顾客的需求，在改进服务方面有最大的发言权。二是参与管理权。管理者要鼓励员工了解酒店内发生的事情，如销售、利润、新产品、服务和竞争以及发展情况，使管理者对酒店业务有更多的参与，并懂得如何更好地参与。三是高度授权，即经营管理决策权，酒店总经理可成立自我管理小组，管理人员和小组成员共同制定工作目标，然后组员自己安排工作实施，完成任务后，按照公司奖罚机制来分配奖金等。这样会使酒店中高层管理者能体会到工作带来的挑战性、竞争性和成就感。

建立酒店自身“智能化”的专业网络：酒店必须建设自己的专业网络，并将自己的专业网络与全国旅游信息网和国际互联网链接起来，形成一个覆盖范围广泛、信息资源丰富、信息传递更迅速的服务体系，使酒店在经营上获得更大的市场空间。互联网的诞生使我国酒店与发展多年的国外大型连锁酒店，在通过互联网吸引游客方面站在了竞争的同一起跑线上。

而信息技术的进步、互联网+的不断发展将推动我国酒店业向规模化、网络化迈进。国内旅游网，尤其是订房网络(微信、app客户端)的蓬勃发展、上网人数的日益增多都为我国酒店的连锁发展在科技方面创造了条件，较大提高了顾客网络订房的便利性。

实现产品价值“智能化”创新：产品价值创新具体指技术领先性、产品的设计开发以及创新成果的转化能力等方面。酒店要实现产品价值技术创新，首先，可以从酒店的“产品价值技术”和节能减耗入手，通过新技术来减少酒店的能源耗用，如水、电等，从而降低运行成本;其次，可以通过对客房产品进行设计开发，如原来的维也纳连锁酒店的床上用品，维也纳的深睡眠产品价值等。

酒店的技术创新要通过现代化的智能化管理，降低人力成本，实现信息的有效传递，提高管理效益。智能化技术主要由以下三方面组成：通讯与网络系统、办公自动化系统和楼层管理自动化系统。成本节约对酒店很重要，上述系统中的节能和节省人力对饭店管理创新和经济效益的提高有很大帮助，因此要以酒店管理的'智能化为核心，实行我国酒店的技术革命创新与产品价值创新。

一、酒店规划与设计

二、酒店风格与装修层次

三、酒店总经理素质与经验，好的总经理人才能让战略与业绩利润得到有效保证。

四、酒店企业文与管理模式。

五、酒店员工素质与经验(团队建设执行力是企业致胜法宝)。

六、酒店员工培训与产品服务差异化创新(员工教育是企业奠定基石人才培养的摇篮，产品服务差异化创新是拉开同行业竞争的战术创新措施)。

酒店的服务质量管理工作系统：应设立自上而下的质量管理组织机构。质量管理机构的领导应由公司对酒店总经理选派并授权对饭店的服务质量进行全面管理，其工作直接向总经理汇报。质量管理系统进行有效监督，质量管理机构还应下设质量管理小组和质量管理员，从上到下形成质量管理的网络。

建立质量信息反馈系统：通过顾客满意调查、顾客投诉分析、管理者调查和全面市场调查等来评价酒店服务质量的高低，让酒店明白自身的缺陷，从而及时进行服务补救。

美国著名心理学家弗雷德克·赫兹伯格提出的双因素激励理论又叫激励因素一保健因素理论。他认为，可以对管理者产生影响的主要有两种因素：保健因素和激励因素。因此，酒店除了拥有能保证管理者的基本生活、工作环境和上下级同事的关系这些保健因素外，还要能有让管理者在工作中有成就感，能够晋升和更好的成长这些激励因素。要实现这目标，应该实现保健与激励相结合。

1]薪酬福利：是影响管理者满意度最直接的因素，它是管理者工作回报的主要组成部分，是管理者最为关注的地方。薪酬最直接表现形式是工资，福利则是管理者生活方面得到的补偿和各项社会保障。要完善管理者薪酬福利体系，除了工资的保证外，改善管理者生活配套设施和管理者保险、假期、医疗等福利项目也不可缺少。

2]实现保健与激励：保健可以维持原有的工作效率，激励则可以促进人积极性不断提高，两者应互补共存。激励因素里有代表个人的成就、成长和晋升等因素，在酒店的运用中可以实现对酒店管理者的关怀激励、提升激励、休假激励和参与激励等。

休假激励则是为管理者提供带薪假期，让管理者外出旅游或到外地酒店参观，从而加强酒店人才的吸引力和凝聚力，调动管理者的积极性和主动性：参与激励是让管理者通过合理化建议活动、管理者经验交流会、与管理者对话等形式参与酒店管理(这里跟前面讲的授权和经营管理决策权限有前后产生的因果关系)，让管理者产生主人翁的责任感，从而将酒店作为个人事业的一部分。

一个成功的酒店必然拥有不止一个成功的因素，其文化、品牌、营销、产品、管理、经营和恰到好处的机遇。同样，一个出现了问题的酒店，也不是单凭一味药剂就可以妙手回春的。酒店，作为一个人员流动频繁的劳动密集型企业，从pa、门童、服务员、领班、主管、经理、总监、总经理……乃至集团化酒店领导，其中纵横层级关系复杂。

笔者在研究反思酒店管理时，常常发现执行力不足是很多问题的根源。执行力的目的是完成任务，即协调各方力量，利用人、财、物，发挥组织职能，完成既定任务，为酒店创收。也是企业的战略实施能力，是对企业各种资源经过有效整合而形成成功实现组织战略的综合目的。

举例：曾经创造了辉煌业绩的知名企业，如飞龙、巨人、三株、健力宝、华晨、顺驰、三九、托普，犹如一道道流星，留下瞬间的光彩，便陷入沉寂。而这些企业都或多或少地存在着落实意识匮乏和落实机制缺失的现象，正因为此，他们才会因为一次突发事件而身败名裂，或因为资产重组而没落，或因为一个人的离去而分崩离析，或因为资金链的断裂而铸成败局。其实，资金不是罪魁，危机事件也不是祸首，问题的根源在监督不健全，进而导致执行力低下，落实不力导致的后果。

1]监督总结到位，才能落实到位：没有监督就没有落实。军队建立了完善的监督考核制度与问责制度。合理的监督机制，适时的经验总结，恰当的查漏补缺，能够让落实工作更加完善，更加高效。自上而下的“监督”就是要从领导最高层建立“督导”行政部门(国际模式)，实行问责制，无形之中让所有中高层头上“悬”着了一把上方宝剑。

2]反馈通道：工作信息执行力反馈特别重要，直接关系到工作事项是否执行，执行进度和执行结果的结果导向;所以信息反馈工作就直接显示了管理水平和服务质量的基础工作。建立信息反馈机制说白了就是让中高层管理人员说真话，敢于讲真话，积极反馈酒店相关问题及建议;所谓：企业有问题不可怕，可怕的是把问题埋藏起来，包庇起来，这样的问题就像一个毒瘤，成为企业癌症、绝症的孵化器，后果显而易见。

随着中国经济现在稳步发展，旅游市场的消费群体格局发生了较大的变化，酒店如何在此时机进行修生养息，在突破企业发展瓶颈的同时进行自我核心竞争力创新的同时，学会如何抓住市场新机遇;中国酒店、旅游正面临着一个前所未有的新转型时期，发展中端酒店势在必行。

我国酒店有广阔的发展空间，已经初步得到了社会和市场的积极反应，获得了良好的经济效益。但在国内市场国际化格局的今天，要想持续获得效益，我国酒店应尽快提升核心竞争力，充分发挥、发掘自身的竞争优势，不断提高自身价值，才能够在竞争中持续发展，从而立于不败之地。

“决胜终端 ”、“赢在终端”、“终端为王”，“终端”，近几年营销界提及率最好的营销术语，营销人几乎言必称“终端”。所有的品牌都在呐喊着要“决胜终端”，每个企业都说要赢得终端战略优势，但终端要如何运作才能形成战略优势呢?今天应届毕业生网为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助！

在这里提醒您，终端赢销是以“消费者 参与体验”为核心。即在品牌终端与消费者接触的任何点、线、面都能有效整合控制所有沟通的元素，使其充分反映品牌与消费者共同的核心价值与战略。

同时，也是对于终端店铺范畴内每项可能会激发消费者对品牌的体验，以及影响消费者对品牌看法的活动与决策的因素，都要实行科学的.管理 控制。终端赢的力量更在于是否装上独到的“维动力系统”这个系统的原理是品牌首先必须找到终端赢销基点，再把所组织的产品与所指受众的人性的某一部分联系起来。然后是建立营销支点，设计能吸引消费者的终端与包装，进行有效促销，创作推动消费者心灵的各种品牌体验模式(如广告、促销、服务模式等)，才能创造“终端维动力”，才能形成战略区隔的竞争优势。终端创新管理是个永续循环的过程，贯穿整个营销过程，只有给终端运作装上“维动力系统”，才能使终端始终处于最优化状态，才能有机的依靠“系统”来进行不熄的循环运作。

英雄通过多年的营销实践与深刻思考，创造性的提出了终端制胜的“维动力管理系统”与“硬终端建设与软终端建设”。终端维动力管理系统是一个以主动满足不断新生的消费需求为维动力，以产品为载体，以销售利润为驱动的终端优势资源整合营销与创新管理的过程。其本质就是如何最大化激活终端优势资源，并用最高的速度与效率在消费者心中赢取最有利于品牌销售的认知，实现终端效益最大化的过程。

终端建设工作包括各种形式的消费者体验模式是一项具有长期性、艰巨性的工程，需要不断地进化日常建设、维护和改进。终端建设工作的最终目的就是提升终端销量。然而终端建设工作不是一劳永逸的事情，所以终端建设工作的开展必须阶段性的开展，抓住重点市场、抓住重点售点。

终端建设又包括软终端建设与硬终端建设，它们的不同之处，不仅在于其内容和性质的不同，而且软终端与硬终端之间有着先后和互动的关系。只有做好了软终端，硬终端的管理和维护才是有效的，当然通过出色的硬终端管理也能促进软终端的建设。

软终端建设包括：支持店铺运营的各项管理制度与执行办法、运营管理的表单工具、应季的主题陈列与促销推广、终端销售人员的素质与技能培训、顾客管理、销售服务技能及质量、商家合作融洽度等等。

硬终端建设包括：终端渠道的选址布局、店铺门面橱窗的设计制作、卖场展示道具的设计制作、卖场人流动线设计、卖场商品容量企划、卖场灯光设计、音乐气氛、嗅觉、味觉、联觉气氛等等。

核心竞争力 是一个比较热门的话题，有的人认为企业 的核心竞争力是技术，有的人认为企业的核心竞争力是品牌，还有的人认为企业的核心竞争力是价格。今天应届毕业生网为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助!

企业的核心竞争力是领导人 ，其理由是：领导人是企业的决策者，其个人素质直接决定企业的管理素质和发展前途。企业没有钱可以借，没有技术可以开发，没有人才 可以猎头，没有品牌可以塑造，但若没有出色、英明的领导人，就很难拥有竞争的资源和条件，从而无法形成企业的核心竞争力。

道理很简单，领导人若不诚信，一旦资金周转不灵，就难求得外援，有人说我贷款，贷款需要抵押或担保，现代银行倡导的是锦上添花，而不是雪中送炭，领导人诚信度低，那么银行的贷款多半会成为泡影。

而诚信的领导人，遇到资金紧张，依靠信誉就能够融到资金(可能会付出高的资金成本);其次，经营观念落后、管理手段粗糙的领导人就难以笼络到优秀的人才，没有优秀的人才，企业就缺乏了创造力和发展后劲。而经营观念先进、讲究管理艺术的领导人，就容易吸引到优秀的人才，并能激发人才的积极性和创造力。有了资金，有了人才，那么先进的技术就能够开发，知名的品牌就能够打造，发展的步伐就能加快，企业也就具备了核心的竞争力。

发掘客户价值 的能力。即能够在不断发展的社会之中，准确地把握客户需求的变化，发掘客户价值。客户价值，不仅仅是包括舒适、安全、方便、便宜、耐用等内容的经济福利，还包括客户偏好的满足，使之获得快乐、个性、自豪。

满足客户价值的能力。即直接为客户提供舒适、安全、方便、便宜、耐用、快乐、个性、自豪的满足的能力。

在这两种能力中，单有前一种能力是不够的，你没有满足客户需求、增添客户价值的能力，你就无法与客户进行交换，也就无法实现企业本身的价值增值。所以，后一能力相对企业更是至关重要。但在此并不是说第一种能力不重要。第一种能力是对市场机遇的一种识别，后一种能力是对这种市场机遇的.运用。没有市场机遇的识别，也就不可能有市场机遇的运用。但在此所说的市场机遇识别能力和客户需求满足能力并不是销售能力和生产能力。没有生产能力同样可以有满足客户需求的能力，就像耐克公司、戴尔公司一样，没有为自己所有的大规模工厂，但仍可以为广泛的客户提供需求满足。

企业的所有种战略措施都可以归结为这种核心竞争力的建设，也就是发掘客户价值的能力和满足客户价值的能力的建设。企业决策如果背离了核心竞争力建设的这一目标，企业的决策无疑是缘木求鱼的愚蠢决策。

因此，企业决策无论其内容多么复杂，时间跨度多么长远，也都必须紧紧盯住企业核心竞争力建设这一核心。

       要确定公司的核心竞争力，至少有三种检验方法可以利用。

        首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。举例来说，显示器系统方面的核心竞争力，能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场而不足为奇的原因。

        第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。显然，本田公司的发动机专长就满足了这个条件。

        最后一点，核心竞争力应当具备竞争对手难以模仿的特性。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。在20世纪60年代初期，jvc决定致力于打造录像带技术方面的核心竞争力，这一核心竞争力就通过了我们上述的三项检验。20世纪70年代末，美国的rca公司决心开发以唱针为基础的视频转动式系统，这个项目则不能通过上述三项检验。

        几乎没有公司能够打造5到6种世界一流的基本核心竞争力。如果一家公司列出20到30种能力（capabilities），那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然，列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础，不失为一种好的做法。接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。

        大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增强自己的核心竞争力几乎没有帮助。要知道，能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能，不能通过外包和贴牌生产（oem）“租进来”。照我们看，很多公司舍弃“成本中心”，转向外部供应商以便削减内部投资的举动非常不明智，它们这样做实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。

        以克莱斯勒为例。与本田不同，克莱斯勒把发动机和动力传动系统仅仅视为普通元件。这家公司现在变得日益依靠三菱与现代（hyundai）。1985年？1987年，它外包的发动机从252，000台增加到了382，000台。想像一下，换了本田，它会轻易把如此关键的汽车部件拱手让给他人去生产吗？更不必说设计工作了。这就是为什么本田对一级方程式赛车如此投入的原因。虽然本田的研发预算少于通用汽车以及丰田，但是它能够把各种与发动机相关的技术整合到一起，并且将它们充分地转化为整个公司的核心竞争力，从而开发出世界上首屈一指的产品。

什么才是企业的核心竞争力?小面和小编一起通过本文来做一个了解吧!

企业如何才能获得竞争优势并一直保持下去?从长期来看，这取决于企业能否以比对手更低的成本、更快的速度，构建起核心竞争力。

所谓核心竞争力，是公司协调不同产品的能力，以及把多种技术整合在一起的能力。公司的真正优势，就在于管理层能够把整个公司的技术和生产能力整合到核心竞争力中，使各项业务应对不断变化的机遇。

日本卡西欧公司在1980年代表现突出的微型化能力，就是核心竞争力的最佳例证。为了生产出比名片还小的微型收音机，卡西欧将其在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，并确保技术专家、工程师和市场营销人员在客户需求和技术可行性方面达成共识，从而打造出微型名片式计算器、袖珍电视机和数字手表。

我们可以将多元化公司想象成一棵树：树干和几个大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务单元，树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，就是公司的核心竞争力。

积极关注核心竞争力，可以让公司创造出独特的整合系统，用以增强不同产品和技术能力之间的协同性——这种系统优势是竞争对手无法模仿的。

首先，你需要明确公司的战略意图。战略意图决定了公司存在的意义和目标市场。如曾经在半导体、通信、计算机和个人电子产品都取得了优秀业绩的nec，其战略意图为“将计算机与通信技术融合在一起加以利用”。

确定了战略意图后，再确定核心竞争力，以支持战略意图的实现。

如果我们没有掌握这一核心能力，我们将失去多少机会?

这一核心能力可以让公司占有不同市场吗?

这一核心能力可以为客户提供多方面的价值吗?

一旦确定核心竞争力后，公司就要从3个方面入手：

首先是投入所需的.技术。花旗集团曾采用了一套先进的运营系统，使它能够全天24小时参与全世界市场的交易，由此击败了其他竞争对手。

其次，在各个业务单元中注入资源。这种做法可以让公司在新业务发展上超过对手。例如3m和本田公司基于核心能力开发出了种类繁多的产品，为自己赢得了全球领先的品牌地位和客户忠诚度。

最后，建立战略联盟。nec与霍尼韦尔等公司的合作，从而能够深入接触大型计算机和半导体技术，以此打造自己的核心竞争力。

公司确定的核心竞争力与最终产品之间的有形链接，被称为核心产品，即可以体现核心竞争力的一个或多个实物产品。

核心产品，可以说是能为最终产品增值的一些元件和组件。比如本田的汽车发动机就是公司的核心产品，它是本田一系列产品设计和研发能力之间的关键纽带，它推动了公司最终的大规模生产。

分清核心竞争力、核心产品以及最终产品三者之间的区别至关重要，因为全球竞争在不同层面上遵循的规则不同。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很有可能要在各个层面上成为赢家。

对于多元化公司来说，如果其信息系统、沟通模式、员工发展、管理层薪酬以及战略制定流程等，都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是不完整的。因此，高层管理者应该把大量时间放在制定公司的战略架构上。

战略架构必须具有活力，并创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受到保护和以长远眼光考虑问题的氛围，这样的战略架构才不容易被竞争对手模仿。当然，所有这些问题都取决于战略结构应该如何设计。对每个公司而言，答案是不同的。

让我们回到上面那棵树的比喻——公司应该围绕核心产品，并最终按照核心竞争力来进行组织。核心竞争力是拓展新业务的源泉，应构成公司的战略核心。公司只有在被视为由核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元等多个层面构成的组织时，才能适应竞争。

c·k·普拉哈拉德是美国密歇根大学公司战略和国际商务教授，被誉为“当今在公司战略领域最具影响力的思想家”。加里·哈默尔是伦敦商学院商业政策和管理学讲师。

核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。下面是小编整理的如何通过知识管理提升企业核心竞争力，欢迎大家分享。

和谐的企业文化为企业的创新提供了宽松的环境，这是提高企业核心竞争力的必要条件。企业文化直接影响到企业员工的思想观念、行为方式等。应根据企业自身及环境的特点来构建优秀的企业文化，应真正体现企业的价值取向、管理风格，在全体员工中形成共识，促进企业凝聚力和向心力的形成。

企业的技术创新能力直接决定着企业的核心竞争力。较强的技术创新能力可以使企业在激烈的市场竞争中不断开发出技术含量高、能够满足消费者需求的新产品。而提高这一能力，企业必须不断加强技术开发力量，更多地掌握产品的核心技术产权，促进科技成果向现实生产力的转化。对于主要科研力量，要从各方面创造新环境，在分配制度上适当地引入股权分配或者期权分权，充分调动他们创新的积极性。

企业的制度创新能力是指根据市场配置资源和企业生产力发展的要求，不断革新和完善以企业的财产制度为核心的各项基本制度，建立和完善现代企业制度。这是影响企业核心竞争力的重要因素。这要求企业逐步建立和完善产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理的有限公司或股份有限公司，明确各类所有者权利，使企业各组织层面各负其责、协调运转、有效制衡。

企业的管理创新能力是实现企业核心竞争力的主要途径。先进的管理思想，能够把握住企业发展的方向，它直接决定着企业的发展战略。这就要求企业管理层具备立足市场、洞悉市场变化、熟悉竞争对手的情况、敢于抓住机会创新的能力。为了防止出现重大的决策失误，必须做到科学决策、民主决策，强化风险意识。企业管理组织创新要求企业根据自身的发展及时调整组织架构，使信息能够及时反馈到管理者那里。企业管理方法创新要求管理者根据组织内部的实际情况进行新型管理，组织成员能做到知识共享，使整个组织的管理能力得到提升。

知识经济时代，知识作为企业的无形资产越来越受到重视。无形资产是企业拥有的全部非物质性资产，其价值无法用普通的会计方法来衡量。很多企业的管理层往往会忽视无形资产，很少进行评估或管理，但是投资者对企业的无形资产却极为重视。

所谓“无形资产”是指企业拥有的软性资产：持有专利、软件、品牌、商标、标识、特许经销权、科研开发资源、创意、专门知识与客户关系。对企业自身价值影响最大的`6种无形资产分别为：客户、品牌、科研开发、知识产权与版权、企业声誉和人力资源。为了完成财务管理的核心职能，高效率地进行资本分配，财务管理人员必须有能力对企业无形资产进行评估与管理。在这瞬息万变的领域中，有许多方法与工具可以为财务经理人员提供帮助。其中部分工具和技术已经成熟，有些则尚待完善。选择无形资产管理工具与方法的关键并不在于追求会计式的精确，而是要牢牢把握两个目标：第一，建立一个既包括有形资产又包括无形资产的量化评估系统;第二，协调两者之间的关系，最大限度地实现其价值。

第一，打破界限，实现资源共享，建立虚拟企业。虚拟企业是适应经济全球化、一体化的需要，以信息技术为联结和协调手段的临时性动态联盟的组织，它打破了地理空间的限制，利用信息网络，把不同地区的现有资源迅速组合成一个统一指挥的经营实体，以最快的速度推出优质、低成本的产品或服务。

第二，改变传统的“金字塔”组织结构，建立“扁平化”组织结构。知识管理特别需要发挥员工的主动性和创造性，这就要求企业赋予员工充分的自主决策权。为了发挥员工的主动性和创造性，就必须改变传统的组织模式，使组织结构扁平化。

要建立开放和相互信任的合作环境及科学的业绩评价与激励机制，不断使员工对知识创新有新需求，鼓励知识共享和利用。

第一，建立相互信赖关系。这是促进员工参与知识管理不可缺少的条件。如果企业与员工之间、员工与员工之间互不信任，双方只考虑自身的利益，员工就不能将自己的隐性知识奉献出来，让其他员工共享，企业作为一个整体也就不可能扩展知识储备。因此，企业在人力资源管理上要把内部员工也当成顾客来对待，以创造忠诚顾客的态度与方法对待员工。

第二，奖励制度是促进员工参与知识管理的有效手段。知识的价值是包含在产品和服务中的知识所决定的，而知识来自于每个员工的学习、发明、创新。建立有效的激励机制，才能调动员工开发、挖掘自己的智力资源以及开发利用企业的知识资源的积极性，从而使企业取得在知识经济中的竞争优势。企业要将物质奖励与精神奖励结合起来，既满足员工追求经济利益的需求，又满足员工追求社会效应以及自我价值实现的需求。同时企业要使这些奖励措施具有长期性、持久性，以促进员工持续不断地参与知识管理。

1、开发核心技术。独创和领先的技术资源是企业打造核心竞争力的关键内核，也是企业生存发展的制胜法宝。企业必须不断提高自己的技术创新能力，并通过对最新技术的掌握运用，不断提高生产、服务水平，提高核心竞争力。

2、联合、重组、并购，优势互补。随着经济信息化、全球化进程的日益加快，激发了企业间一轮又一轮的联合、重组、并购热潮。而且20世纪90年代以来的第五次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其中最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购作为构建企业核心竞争力的重要手段之一。萨维奇在其著作《第五代管理》中的核心观点就是“通过建立虚拟企业、动态联盟和知识联网来共同创造财富”。加入wt0后，我国企业既有机遇又有挑战，关键是我们如何在挑战中寻找机遇。其中，最主要就是如何寻找与国外大公司合作，建立战略联盟，借用外力发展我们的企业，培育核心竞争能力。

3、整合核心要素，开发核心产品。企业核心竞争能力是企业特有的经营化了的知识体系。因此，构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业组织文化融为一体。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。

4、以信息化提升企业核心竞争力。企业核心竞争力是一个内涵丰富的概念，包括产品、服务、技术、营销、管理等各个层面。企业信息化为这些要素注入了新的活力。信息化改变了企业的传统竞争方式。它使企业与企业之间、企业与中间商的竞争，逐步转变为直接面向消费者的竞争;由以往的以产品和服务设计为中心的竞争，转变为以管理和营销为中心的竞争;由以往的产品和服务成本与质量的有形竞争转变为争取消费者信心的虚拟竞争。信息化扩大了竞争领域。

中国企业在商业模式的创新求索上仍然是“路漫漫其修远兮”，但只要敢于上下求索，前路必定是光明的。下面小编为大家准备了企业核心竞争力的文章，欢迎阅读。

管理大师彼得·德鲁克早已明确指出：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”纵观世界 500强企业，我们可以发现，成功的企业都有自己赖以成名的商业模式。比如，计算机行业的竞争异常激烈，但戴尔公司总是能够赚取其他同行企业未能企及的利润。零售行业毛利率越来越低，但沃尔玛公司的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上。这一切都取决于他们与众不同的商业模式。优秀的商业模式可以令企业举重若轻，化繁为简，在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果。

商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。现在企业的竞争，已经是商业模式的竞争。

随着全球化和信息化的进程加速，传统商业模式遇到新的挑战，中国企业以往长期以低成本资源获取竞争优势的时代已经渐行渐远。这是世界经济格局和中国自身经济发展不可逆转的趋势。在新的时期，企业要做强做大，要保持足够的利润空间，应该依靠什么呢?商业模式的转型创新是企业获取核心竞争力的重要路径。

市场经济发展到今天，竞争已经不能再是停留在产品、技术、服务、管理、人才、品牌、文化等“招式”上了。企业需要将有形的资源与无形的资源整合起来，形成自己的商业模式，并赋予这个商业模式以特殊的生命力，最大限度地形成自身核心竞争力，这就是“内功”。中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动这两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，当前的转型发展期预示着中国企业的商业模式竞争的时代正在来临。

持续获得盈利?如果把企业比作一台电脑，商业模式则是系统软件，只有系统软件达到最高版本，各类功能软件的升级才有基础和依托。

一直以来，中国企业“短命”的现象十分严重，根源就在于众多企业没有形成自己的核心竞争力。中国企业历来重视商业机会、技术创新和营销创意，而忽视商业模式。技术和创意固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术和创意的市场价值都将无法实现。一个好的商机或一项先进技术可以诞生一个企业，可以让企业在一个阶段里活得很滋润。但在市场风云突变的时候，首先倒下的往往是那些没有核心竞争力的企业。只有具备能盈利的模式，企业才能具备持续盈利的能力和不断适应变化的能力。

达尔文曾经说过，“并不是最强壮的物种得以生存，也不是最有智慧的物种得以存留，只有那些最能适应变化的物种才能繁衍不断。”自然法则也同样适用于企业界。如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。随着全球经济一体化的发展，信息海量化，高新技术的广泛应用，要素资源的自由流动，用户需求的不断升级，所有这些变化都要求企业能在第一时间快速响应市场，应变客户需求。

据统计，当今美国企业 60%的创新是商业模式创新，40%是技术创新。苹果手机为什么能够改变世界，其根源就在于乔布斯重新定义了手机。在苹果商业模式的价值主张中，通讯已不再是手机的核心，娱乐与多媒体才是苹果手机的内核所在。将硬件、软件和服务融为一体，构筑了一个开放的产业链，由此引发了全球热潮。而与之相对应的是，曾经的全球胶卷业巨头柯达迟迟不愿抛弃传统胶卷业务，仍将自己的业务价值定义为胶卷成像，最终于 2012年申请破产保护。

者指企业的股东、企业家以及员工等。商业模式要解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。因此，完整的商业模式体系包括企业定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由资金流结构和企业价值六个要素。这六个要素相互作用相互影响，构成有机的商业模式体系。

好的商业模式没有“标准答案”，需要智慧地探索。中国企业历来擅长对机会的把握，擅长跟风模仿。其实模仿并不是坏事。那些优秀企业的商业模式都是千锤百炼而来，是无数经验和教训的结晶，适当的学习借鉴有助于我们少走弯路。但商业模式没有固定模式可学，某种程度上比产品和服务的创新要难许多，往往最大的障碍来源于企业家和企业自身。因为商业模式创新从来都不是一个技术问题，需要企业打破固有思维，对企业文化、组织结构和资源配置进行深度变革，这样才能不断寻找商业机会的新蓝海。

我们可以在对优秀企业的商业模式的研究、模仿和整合中，找到自身优势所在，找出可以改善企业经营业绩的价值环节，然后对其进行整合重组，剔除不必要的价值点，创造全新价值点，从而形成具有自身特色的商业模式。

《哈佛商业评论》首次提出企业核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力;但从长期而言，对企业发展起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力”! 行业如此，企业亦如此。下面是小编为大家带来的胶企如何构筑企业核心竞争力的知识，欢迎阅读。

曾经风光一时的传呼机、vcd、录像机等产品及企业都早已被人们淡忘;智能手机、网络购物、3d打印、混合动力汽车等产品正在逐步走入人们的生活。在市场的选择中，不断的有企业被淘汰，也不断的有新的企业诞生。

“传统功能手机霸主”- 诺基亚，其在功能手机上的技术优势，被公认为其核心竞争力。但从2008年后，由于其对顾客消费偏好没有把握好，其以前在功能手机市场上的技术、质量、品牌等竞争优势，没有在智能手机上得到延续，在短短5年时间内，霸主陨落。

“传统化学胶片之王”- 柯达，在化学胶片领域拥有无可置疑的领先地位。柯达是最早研发出数码相机的公司之一，是率先开发出130万像素数码相机的技术领先企业。在数码相机日新月异的发展并在逐步为大众所接受之时，顾客的消费偏好导致传统胶片市场日益萎缩，柯达迅速走向衰落。短短时间内，名花凋谢。

“国内电视巨头”- 长虹，曾经是中国最大的电视机生产厂，凭借其率先达成规模化经济，长虹占据了电视机产业的龙头地位，并率先发动价格战，将许多规模及质量较差的企业淘汰出局。但随着行业的发展，长虹没有在第一时间内巩固其市场占有，导致其市场控制能力，逐步趋向平庸。

究其原因，皆因固守于当时自己的领域，看不到或跟不上时代的高速发展，错估了“时代”需求，而置自己于困局而不得拔。

中国高端白酒企业曾经拥有稀缺的酒窖和酿造配方等资源，但是由于国家宏观调控及其它原因，顾客消费偏好发生变化，曾经的高端白酒顾客价值变小(整个产业销售额下降)，顾客端议价能力变强，使得企业的价值链控制力变弱，从而使得高端白酒企业在2013年出现了前所未有的效益下滑。

智能手机市场上，苹果手机凭借时尚的外观、极佳的用户体验、引领用户需求的系统解决方案等优势，以及先进的管理理念和管理模式，苹果公司不断延伸其产品边界，向ipad、笔记本电脑、应用软件、周边设备及软件等领域拓展。现已成为世界上目前市值最大、发展最迅速的企业。

为了人和环境的和谐相处，行业“环保”，大势所趋。曾经风光、大量使用的非环保型产品将很快被遗弃，看不到这点、不愿认可这点的企业很快就成为历史前行车轮下的尘埃。

“环保型热熔胶”的出现及推广、“非沥青型防水胶”的大量使用、“无气味热熔胶”的迅猛推出。

大势所趋的历史洪流，对所有企业都是公平的，“大浪淘沙方得金”。成功总是在压力下绽放，希望总是在困惑、摸索里流淌。

核心技术，始终是核心竞争力培养的重中之重，品牌战略、营销方案、融资能力等都与核心技术密切联系。在开放的市场环境下，知识产权的保护下，要取得一项核心技术并不容易，基本上都需要通过内部研发完成。所以，核心技术与创新能力是两个不能分割的方面，一个企业有创新能力和创新条件，那么才有核心技术出现的可能。当然，这并不是说企业要闭门造车，在一些行业，国家有相关的技术政策性支持，有各种技术论坛和展览会等平台，企业可以根据自身的现实需要，结合这些外部条件，攻克技术难关。为了保持这种创新的能力，企业应该将自身打造成一个学习、进取型组织。

在一个学习、进取型的企业里，会形成一种优秀的文化氛围，无论是管理者还是员工，都会在学习中发现问题，而不是机械地应对市场环境发生的变化。

品牌是一个企业的产品区别于其他企业产品的重要标志，它也是表示企业文化、价值、特色的符号。

品牌竞争力是企业核心竞争力在市场上的商品化的表现，也可以说是企业核心竞争力物质化的表现。现代企业的核心竞争力，已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在了一起，两者之间的关系是彼此制约、相互依存的。在日新月异、动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下，企业必须重视自己的品牌管理策略。企业品牌竞争力的核心是“满足客户需要”。未来竞争优势来自于以客户为中心的组织，而不是市场营销。树立品牌管理的实质就是在努力维系消费者和产品之间的关系，其最终目标也是为了企业的品牌得以延续和持久。

发挥自身优势,实施"专而精"的品牌策略，在当前的竞争市场，不要“强行攻坚”、不求“全面开花”;而要善于“先发制人”、精于“定向爆破”。

品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌，满足客户需求、个性化需求和维系客户关系的能力是企业品牌竞争力的具体外在表现。

企业品牌竞争力建立的基石是“信守承诺”。现代市场经济的核心是“信用”经济，以商业承诺为基石的品牌竞争力核心也必然是信用。在当今社会，品牌已经成为一种必需品而不是奢侈品，信用经济环境下，只有诚信品牌才能生存下去，诚信品牌可以创造品牌忠诚，建立诚信品牌依赖的基础就是信用。

“人无信难立，厂无信难存”。

企业文化，是一个企业所有价值观念与指导思想的总和，是支撑企业发展并可不断传承的精神支柱。企业的文化创新是提升核心竞争力的基础和决定企业兴衰的关键因素。文化创新应围绕新技术革命的挑战和经济的全球化、信息化，用新的价值观、新的视野来谋划和构建新的企业文化，使企业真正成为学习型组织和创造型组织，为培育和提升核心竞争力提供全方位服务。通过企业文化建设，让每个员工真正感到自己的`工作与企业整体目标紧密相关，充分发挥员工的积极性与创造性，使企业真正成为荣辱与共的命运共同体，这也是企业文化的根本宗旨所在。

“文化无处不在，我们的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。

加强企业的资本运行能力。在资本市场的环境下，企业自身是否具备足够的资产，以及是否具备向外界融资的能力，也是我们判断一个企业是否具备竞争力的重要条件。企业资本，始终是维系企业运营发展最重要的纽带，没有资本，企业就如同丧失了继续发展的力量源泉。所以，在激烈的市场环境中，企业必须提升自身的资本运行能力，既要加强内部资金的管理水平，同时也要使企业自身符合投资市场的要求，以此来获得更多的融资机会，帮助企业规模化发展。

人才是兴国之本、富民之基、企业发展之源。

人才培养是一个企业打造核心竞争力的关键。企业打造核心竞争力，关键在于重视与坚持人才培养。建立企业人才培养体系，当前，国内多数大中型企业大多采用战略人才培养计划，并不同程度取得成效，大致分为“雏鹰计划”(对象为新入职员工)、“飞鹰计划”(对象为两年以上普通员工)和“精鹰计划”(对象为有潜质的中层管理干部)和“雄鹰计划”(对象为高级管理人员和技术领军人物)四个部分。企业经营是人的经营，更是人才的经营，人才建设的关键是做好人才梯队的建设，人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作。企业应根据岗位的要求和员工的实际情况，建立和完善企业内部人才培养机制，系统的制订人才培训计划，以培养实用型、实干型人才为目标，采取“请进来、走出去”的方法。

胶企在培养销售人员方面，销售人员的销售水平也会影响企业提升核心竞争力。因为热熔胶不像其它常规产品，使用的领域也不多被人认知。销售热熔胶的销售人员在开发客户时，也许客户会提出很多疑难让业务员去解决。这些问题中，会涉及到热熔胶的特性、性能的知识，也可能是热熔胶上线所用到的设备调试问题等，这都要求销售人员对行业认知程度达到一定的知识层面。多给销售人员做培训，让其对热熔胶行业多了解。“磨刀不费砍材功”嘛!

造就和打造企业核心竞争力是每个企业的战略方向，偏离了这个方向，无数的事实说明，不管这个企业曾经多么强大和辉煌，都必将走向衰落!坚持这个方向，企业才能走向强大。打造专属的企业核心竞争力对每个企业来讲，都是一项复杂的、长期的系统工程。

优秀方可生存，卓越才能发展。一个企业，想要营造自己的核心竞争力，必须做到综合全面分析，根据自身的独特情况，结合企业的运行本色，跟随“建设具有中国特色的社会主义”之道路，在前进中逐步完善，打造铭刻自己企业专属特色的核心竞争力!