零售业年度工作总结

低利润甚至微利是零售业投资普遍存在的现象，因此在零售业经营运作过程中，成本控制是重之又重的关键。怎样设计完美高效的薪资系统，是零售业hr管理者面临的一个重要课题。

在现代市场经济环境下，对于竞争异常激烈的零售企业，常常面临一个两难的选择：在有限的资源条件下，如何既能控制人工成本，又能保持竞争优势，提高员工士气和工作满意度，提高企业吸引和留住人才的市场竞争力。薪酬设计本身具有一定的难度，又受到宏观环境、行业环境和企业内部环境的多重影响。因此，作者将通过对零售业岗位特点和价值创造进行分析，来详细阐释零售业的薪资改革问题。

遵照薪酬分配原则设计薪酬体系

薪酬分配应秉承四项原则：公平性原则，实现薪酬的外部平衡、内部平衡、自我平衡，实施按劳分配、薪随岗变、动态管理，充分体现奖勤罚懒、奖优罚劣;二是激励性原则，不同岗位实施管理层级工资、绩效工资、技术等级工资等不同的分配方式，加大"活"工资的比重，按岗位为公司创造的效益与业绩大小浮动员工收入;三是遵循效益支撑的原则，薪酬总量增长低于实际产生的经济效益的增长，按税后利润的百分比计取不同经营部门的奖金额度，根据绩效考核情况分配奖金，即所有人力成本之和按利润比例发放，亏损部门单独确定工资，对业绩有提升但仍旧亏损的部门要按业绩增幅给予一定奖励;四是物质激励与精神激励相结合的原则。如：给予参与决策的机会;给予更多责任，更多授权，如指导员工，助理、协助等;工作多样化，允许轮岗;成长机会：进入后备人才梯队，给予更多培训，提拔机会;办公设施：办公条件、环境;保险：商业保险、住房公积金;头衔：如值班经理、技术能手、技改创意星等;忠诚奖：员工足3年工龄工资晋级外，发放一次价值1000元的"大礼包";员工足5年工龄工资晋级外，可出外旅游;企业工作20年以上人员退休予以反聘5年或一次性补偿金等。假定人才环境稍差或企业为战略扩张，人才竞争激烈或补充不足，还应采取行业领先原则，以吸纳高素质的人才，保证后备人才充足。

总之，薪酬分配的原则主要是将企业效益与个人利益紧密挂钩，兼顾内外公平、个体间均衡，多途径、多样化的采取激励机制，力图体现岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，体现"为企业创造多大价值则拿取多少报酬"的特点。

零售业薪资构成与工资计算方法

一、公司薪资构成

工资=基本工资+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金

中层以上管理人员享有年薪制。

各层级年薪与工资水平从四个方面综合考虑核定：岗位价值评价;素质技能评价;市场人员供求状况;绩效评估。

不同岗位依据的原则各有侧重：行政职能部门主要按岗位价值评价、素质技能评价、市场人员供求状况确定;利润部门管理岗位主要按绩效状况、对企业的贡献度大小、管理难度来确定;技术维修工人增设技术层级划分，不同层级增加技术等级工资;营业员主体是基本工资、提成工资。

二、高管经理(利润部门负责人)工资核定

让管理者的收入与业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使企业的战略目标得到保证。

为体现公平性，高层经理的薪级主要根据各部门在企业发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同，核定不同的职位系数，以系数来划分并确定经营管理人员的薪级图。

计算公式为(以下项目选择与权重可由公司根据企业特点自行选择)：系数=产值占比 35%+利润占比 35%+员工数占比 10%+费用额占比 10%+分摊费用 10%。

备注：

1、以上数字可按过去三年财务数据平均，用占比计算更为科学和稳定。

2、同岗位副职按正职薪酬的25%(10%)下调，每一层级间下调10%。

3、各部门协理、助理、各连锁店副店、便民店店长由于占比较小，即贡献度小，不享有年薪，但享有较高的部门利润超额奖。

4、年薪浮动部分的发放依据《绩效考核表》确定，如果公司安排的当年工作任务和经济指标全部完成，享受全部年薪;未完成者按差额比例由浮动年薪奖金中按未完成比例扣除。

5、超额完成全年计划者，除得到全额年薪外，还享有利润提成奖。由于利润提成很大程度上取决于计划指标的高低，计划指标的设定又与每个人的薪酬有直接关系，由此需要慎重设定来保持其公平性。建议公司使用"hu理论"共同设定计划，以激发经营者的承诺，改变"要我完成"为"我要完成"，避免怨言或在不能完成时找理由推诿责任。

6、经理除得到年薪外，公司按利润超额部分的百分比奖励。利润奖励分配办法：当超额利润较大时，可采取下列(1)的奖励办法;当超额利润较小，不足以形成激励效果时，采取(2)奖励办法，如下：(1)超额奖给副总、经理、柜组、员工，以加强部门内人员的合作，平抑员工间业绩竞争，避免只考虑个人绩效所产生的内部不良竞争、不合作情况发生。同时可使部门自动约束用人情况，避免超员超编，假设比例：1-2级：30%、25%、45%;3-5级：40%、20%、40%;6级：60%、10%、30%。(2)超额利润只奖给副总、经理，具体为：超额完成利润指标20%(含20%)以下的，按超额部分的30%奖励部门领导班子;超额完成利润20%--30%(含30%)的，按超额部分的40%奖励部门领导班子;超额完成利润指标30%(含30%)以上的，按超额部分的50%奖励部门领导班子。

分配办法：超额奖金部分按100%计算，副总得30%，其余部分由部门领导班子分配。经理正副职利润分配按55%、45%分配，部门有三位以上管理人员时，正职高于副职的25%分配，计算方法为：假设副职应得奖金为x，部门副职人数为y，则奖金总金额为h，计算公式：h=x(100+25)%+yx。

7、岗位层级一经确定，薪酬即按层级发放，现月工资发放水平高于层级薪酬者，由年薪浮动部分调整。无年薪者，按岗位层级下调工资，或由奖金中调节至现水平。

三、职能部门工资核定方法

对于职能部门管理人员，主要根据岗位责任大小，综合考虑岗位对人员专业知识、能力工作量、经验、任务复杂性、工作环境条件等要求，以岗位人员的市场供求状况进行排序定级，配置薪酬。

在配置薪酬时主要依据下面几个要素：确定职级要素;利用《职级要素评估表》组织相关人员对不同岗位评分，确定职级图;对岗位职级划分，确定岗位薪酬等级与级幅度;根据级差进行调整合理，做出内部合理的中点薪级，使内部薪资平衡;根据外部市场价格调整，做出内外部合理的中点薪级，使外部工资平衡;确定薪级图。

四、营业员与外贸业务人员工资核定办法

对于经营部门的人员，主要根据绩效情况核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，企业在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期金钱刺激下会产生不良导向，当企业增长缓慢时，一旦拿不到高的报酬，激励效果就会下降，可能导致员工的消极或离职，难以和企业共度低谷，这是需要关注的。

核定业务员计划指标，如果属于自己新开发的客户，按超额净利润的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客户，按产生的超额净利润的10%提取，每季度一次。新业务员由于没有能力完成计划，设定三个月培养期，在此期间付予固定工资，不予提成。

五、各部门薪资计算方法

享有年薪者=固定年薪部分-应扣款项+津贴+福利+年末一次性浮动年薪+年末超额利润提成。

六、每位员工薪资的获得根据各自不同的绩效考核方式进行，基本生活费部分不受影响，奖金、提成等部分会根据绩效考核结果调整相加为员工实得薪资。如果表现很差，进入淘汰期，福利也会停止。

七、提成奖金每月发放，绩效奖金根据考核期考核层级的不同，每月、半年或一年发放一次，根据业绩指标完成情况发放。

八、薪酬等级的每一等级可按照"小步快跑、大步慢跑"的规则设立，即越底层升级越快，级差较小，越往高层由于晋升越慢，责任越大，级差越大。

九、年薪浮动部分直接与业绩挂钩，建议当出现亏损时，分析个人原因还是市场原因，如为市场原因，浮动部分扣除额不应超过40%;如为个人原因可全面考虑浮动部分的扣发。

十、绩效挂钩实行半年预算、年终决算制。基本原则是：在计划执行年度如果上半年利润指标不能完成公司下达的进度计划，本单位要扣发所有人员的半年奖金;当净利润比前一年下降时，除扣发奖金外，还要按利润薪资率调减其下半年的薪资总额。当全公司的利润指标下降或增长速度下降时，全公司所有员工都要调减薪资或扣发奖金。

十一、副总以上高层管理人员和各经理不参与奖金发放，根据《经营管理合同》+《绩效考核表》年末发放，其奖金发放每年一次。

十二、原则上公司不允许兼职。如果业余时间确可兼职，经公司允许，并对岗位工作任务完成无不良影响者，可以全额取得兼职岗位薪资，但不享有双重福利或其他待遇。如果兼职时间不需要占用非工作时间，即使从事两个岗位业务工作也不享受任何兼职工资。

十三、特聘人员，如社会热门人才、特殊才能人才或其他公司需要的急需人才，薪酬方面可以有所补偿，补偿幅度为该员工应聘岗位全部薪酬与当期此类劳动力市场价格的差额。

十四、由于企业重能力而非学历、资历，由此学历、工龄不计入工资。技能工人可按在岗位上专业技能应用的程度核定级别，一年评定调整一次。基本工资可分为三级：试用工、熟练工、优秀工。三级按绩效考核状况可进行转换，优则晋升，劣则下调。

技能工资的确定由部门主管副总每年审核确定，报公司审批，技能评级不只看职称或技能证书，而必须看技能在为企业工作的过程中使用的程度，在目标完成中的贡献大小、工作投入度等，必须由部门按工作量的大小评定等级。技能工资的设定可以缓解管理途径压力，增加了发展机会，促使员工注重专业能力的提升，利于企业适应环境变化，多元化发展，但也存在其缺陷，即同岗不同薪。

十五、特殊情况下的岗位薪酬调整：第一，一般重点培养人员在培养阶段只给予相应的责任，工资不予调整，待正式任命后享有岗位工资。第二，对于调转中出现高工资人员向低工资岗位过渡时，按低工资岗位的薪酬设计执行。原因是调转人在原岗位可能胜任得到该工资，到新岗位不一定胜任时要按新岗位工资执行。第三，作为吸引优秀人才的薪酬策略，对部分替代性强的人员工资适当降低，来调高市场供给较少但企业特别需要的人才工资;第四，对于部分市场供应较少的特殊技术人员或高校毕业生，试用期可按企业情况给予稍高于同岗位人员的工资，试用期后根据岗位设定的薪酬水平支付，如果岗位薪酬水平低于试用期水平，为避免对整体薪酬形成冲击，其基本工资仍需按岗位已设定的薪酬水平统一支付，不得擅自改动，可由技术等级或浮动奖金中按贡献大小或其他项目支付;第五，享有特殊高薪的人员必须符合职业化要求，避免人为因素导致的分配不公。

零售业薪资管理规则

一、薪资分配方案与调整统一由人力资源部执行并监督，薪资发放由财务执行。薪资方案每年针对市场状况进行小调整，每3年进行一次大调整。

二、各分公司薪资分配办法执行总部分配办法，由分公司根据本地区、本单位实际需要，自行调节确定。由公司人力资源部监督监控。

三、公司薪资总额由人力资源部拟订、分解，由董事会研究确定后执行，薪资总额与公司年度经济效益指标挂钩，实行浮动管理。

四、各分公司对其所属部门进行绩效考核管理，均需执行工资奖金与效益、业绩挂钩的原则，总部对其考核情况进行监督管理。

五、薪资变动流程：第一，公司实行薪资总量管理，对各部门进行人力成本预测。各部门人力成本作为核算部门利润时的指标之一(需要对工资与实发人数审核确认，否则难以控制);第二，当部门需要进行调薪时，需要在12月25日--1月5日期间进行，平时不予受理调薪申请;第三，人力资源部核定部门工资总额和增幅，设定调薪矩阵或核算现有cr值，确定cr增幅;第四，根据部门实际状况调整新的总额与发放办法。

六、薪资增长幅度依据：第一，公司业务增长水平;第二，劳动力市场价格;第三，居民消费品价格指数;第四，绩效评估结果。

七、公司整体年度薪资总额计划及各项预算由人力资源部核算，报总经理审定，经董事会批准后实施总量管理。经批准后的薪资总额基数一般不再调整。特殊情况下需要调整时须报总经理审定，经董事会确定后，由人力资源部修订。

八、部门要求员工薪资总额增长必须以经济效益的较大增长为前提条件。只有公司整体净利润增长10%以上时，薪资总量才可以由人力资源部提出增加申请。各分部只有净资产收益率增长在10%以上时，才能向总部人力资源部提出增加申请本单位的薪资总额。

九、在保证净资产收益率的基础上，薪资总额与净利润紧密挂钩，上下浮动，上不封顶，下有基本工资保底。

十、公司总部与分公司薪资发放数量均要严格执行年度分解计划，奖金支付或超利润提成部分未经总部批准在薪资总额内向员工发放财物，均为越权行为，除追究有关人员责任外，责任人要受到经济处罚。

十一、当某一岗位或部门的职责发生重大变化、需要调整薪点，由本部门提出，人力资源部组织相关人员进行审定，并按照审批程序审批后方可实施。

十二、人力成本指标主要以人力资源部下发到各部门的`薪资总额为标准衡量，薪资总额计划指标的核定依据是各部门的利润薪资率，即：利润薪资率=员工实际年度薪资总额/计划完成年度的利润总额。

即当净利润指标增长或下降时，其薪资总额指标自动调整。其他人力成本指标将对各部门人力成本控制状况进行排序分析，不计入薪酬管理制度。

零售业奖金的计算与确定

一、奖金的功能主要是激励，激励效能的实现取决于激励时机、频率、激励程度等。

二、奖金发放的方法及人力成本预警指标的设定方法

(一)奖金发放办法：1.参照上年数字，预算财务指标增长后，确定人工成本总额。包括：工资总额、社会保险、员工福利、员工教育费、劳保、住房费、其他;2.根据预算，将人力成本指标层层分解基本工资额与绩效奖金额度，分解到部门、月份，扣除每月基本工资，根据利润计划拟订可发奖金额度以及月份奖金分配计划;3.及时调整奖金发放额度与范围，超过人力成本预警线不予发放，以此控制各部门人员增长与工资增长。4.如果利润超额可按约定分享利润提成奖励部分。如某分部工资总额限定全年不超过250万，拆分至月20.8万元，至11月份发放210万，12月份工资和奖金最多可发放40万元，刨除基本工资外，即为奖金发放额度;利润超额部分按下计取。

(二)人力成本控制指标：人工成本总额控制;人工成本增长率控制;人事生产率：人力成本总额(部门)/ 产值(部门)人事利润率：利润总额(部门)/人工成本总额(部门)

三、奖金分配比例

1、行政职能部门年末奖金根据公司整体计划完成情况确定，如果完成计划，奖金与基本工资的分配比例约为20%：80%;人力资源部对职能部门绩效考核定期抽查，作为工作分析与人员定编、奖金发放的依据。当工作量不满、人员轻闲时，需由人力资源部测定裁撤冗员，同时扣减部门管理者奖金。

2、为充分调动关键岗位(利润部门)积极性，需将其收入与企业效益挂钩，超计划净利润分配方案为：未完成利润计划，按未完成比例扣除年薪，最高扣除不超过浮动年薪，无奖金;超额10%，部门分享超额部分的20 %，经理x%，员工y%;超额20%，部门分享超额部分的30 %，经理x%，员工y%;超额30%，部门分享超额部分的40 %，经理x%，员工y%。

以上数字仅为假设，可由预算计算得出。

四、延期收入激励方式

延期收入激励目的是激励经营者对其行为负责，使其在任期内甚至任期后都与企业利益形成所谓的利益共同体，方法一般是将他们的收入延迟到若干时期后再分期兑现，主要针对高层人员。如对于年薪10万以上的人员，可每年拿出年薪的20%作为在限定年限后或在离职、退休时延期支付。

延期收入可在财务上划拨资金用于未来支付，或者不划拨，即意味着经营者如离开企业却仍然需承担企业经营不好的风险，如果经营不善支付金额即打折;如果经营者对企业有不负责任现象出现，比如：经营者受聘于竞争对手或严重违反廉政管理制度，延期部分则不予支付。延期支付部分也可作为股票形式进入分红，或以借用形式支付利息。

综上所述，忠诚员工不只取决于薪酬高低，更取决于政策的公平公正性及员工的成就感，需要直接金钱类与间接非金钱类的协调、配合一致，共同发生效力。零售行业越来越成为国家的支柱产业，其薪资方案必须有它的先进性，我们相信，只有员工树立了"创造多大价值就拿取多少报酬"的思想，我们的企业才会充满活力，薪酬体制才能真正成为企业发展的保障。

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上半年，我行零售业务部门认真贯彻落实年初全行工作会议精神和总部的工作部署，结合实际，围绕年初制定的工作目标和措施，狠抓落实培训心得。下面是本站小编为大家收集整理的零售业务培训心得，欢迎大家阅读。

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中心自成立以来，先后接受各家商业银行委托开办内训班3000次，开办各类商业银行公开培训班700余次，培训学员超过两万人，学员遍布全国32个省、市、自治区本中心致力于打造国内商业银行培训领域知名品牌、为国内商业银行培养出一大批业务精通、素质过硬的专业人才。

在培训的时候最先接触的就是业务操作，每一个操作都凝结了丹东商行员工集体的智慧与努力，也记录着丹东商行从上世纪八十年代一路风雨，披荆斩棘，到全面完成股份制改革并步入跨越式发展的全过程。在整个培训中使我感受最深的还应该是优服的礼仪培训，并不是因为礼仪老师讲课讲有多么的好，而是从老师授课中感受到了丹东市商业银行不断前行的脚步。

综合业务及优服的系统培训使我对我以后的工作有了更深层次的理解。

很多在银行工作的员工已经把自己从原有的定位转变为一个服务者，而在我看来银行员工不仅仅是一个为客户服务的服务者同样也是一个创业者。我们在商业银行搭建的平台上经营我们自己的事业。我们用我们的服务作为我们的商品出售给顾客，服务同样也是一种理念，用我们的理念去赢得客户。有人说世界上只有三类销售人员。第一类最简单的销售人员销售的是商品。第二类销售人员销售的是个人。第三类也是最成功销售人员销售的是理念。

我们正是这第三类最伟大的销售人员，我们销售我们的理念。顾客购买你的商品并不一定是因为你的商品好，这只是一个方面，顾客更多的是因为相信为其推荐商品的销售人员而购买产品，所以我们在销售产品的同时也在销售我们的个人，而我们的理念就是我们的商品，服务就是我们的理念。虽然我们在普通的岗位上，但我们将会用平凡的人生为我们的客户创造365天无假日的优级服务，每天用火一样的热情迎接客户，用真诚和微笑服务客户。

用我们坚强的意志和无私奉献的汗水伴随着丹东商行茁壮成长。

1.我行零售部门组织的 “市民送春联”“一公里圈贴楼花”“端午包粽子”等大型活动，大大提升银行知名度，扩大市民知晓度，促进业务快速增长。

2. 零售部门在三合、名山、工业园区实行贷款与存款“捆绑宣传”，每月在三合、名山、工业园区的业务宣传活动扩大我行贷存款品种宣传力度。

3.对名山镇、树人镇、十直镇、社坛镇、保合镇、仁沙镇、高家镇、包峦镇、龙河镇、三抚、三坝乡等中心乡镇均落实定人定时的“个贷赶场”宣传。

4. 每季度拜访对丰垫、丰武、丰石等县际公路沿线的村社、各乡镇场镇、集市所在地的个体工商户和辖区的养殖大户均做到宣传普及工作，落实专人负责此项工作。

6.与供销合作联社座谈会,农广校、畜牧局、工商局的金融知识讲座、种养殖知识讲座、微型企业融资讲座，扩大我行贷存款品种宣传力度。

二、加强团队建设，健全绩效管理体制，构建零售业务框架。

零售业是一个典型的劳动密集型行业。有资料表明，我国零售业的5000多万员工中，70%以上只有初中文化程度。面对激烈的市场竞争，零售企业如何提高员工素质进而提升自身的竞争能力，就成为一项十分艰巨的任务。本文通过个人在零售业实际参与培训的经历，简单的阐述零售业员工培训的一些心得。

从全球零售企业的成功经验看，它们几乎无一例外地都有一个基本的做法，即长期不懈地对本企业的员工以各种形式进行素质和技能方面的培训，有的甚至是重金安排业绩好且有发展前景的员工进行各种高级培训，并形成从普通员工到高级管理职员的培训体系。面对跨国零售企业的快速进入和强烈竞争，中国零售企业如果再不在员工培训和人才培养方面下功夫，试图通过低技术低素质条件下的粗放经营扩张去竞争，那么，我国的零售业将会越来越失去竞争的基础条件，从而处于长期的竞争弱势。显然，通过各种不同的形式对员工进行培训和提高，已成为各零售企业的当务之急。

中国零售业目前逐步认识到员工培训的重要性，一些大型的连锁商超也下决心花大成本做培训，但一个严重问题是，很多零售企业不能很好地把握自己的培训需求，因此进行的培训也很少能够对症下药。目前普片的现象是除了例行的培训，如入职培训以及轮岗培训以外，几乎没有系统性的培训需求分析，不能照顾到不同职业阶段员工的需要，也没能从企业的角度，根据卖场不同楼层、不同商品种类的特性和专业度需求来确定基本的培训范围、强度与方向。由此可见中国大多数零售业的培训都是滞后的。

调查表明，许多卖场只关注中基层员工，特别是新员工的培训，而忽视了高层管理人员的培训需求，即使楼层主管或部门经理响应号召参加了高级培训班，其目的也多半是获取岗位资格证书，而非真正通过系统的专业学习深造提升自身的管理水平。

据统计，近年来中国一些大的卖场人员年流动率在30%~40%之间，人才流失已成了整个零售业乃至整个服务行业发展的难题。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，很多企业老总担心花费成本去培养员工，而员工一旦流失，对自己将是很大的损失。所以，当培训经费不足时，卖场只是做一些常规型的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统性的培训。

然而更多中小型商场抱着能省则省的态度，培训预算每年没有固定的比例。很多酒店为了节省培训经费，除了自己做一些技能业务培训外，一般会直接聘请资深管理人员担任中高层管理人员，在做管理 的同时，兼做培训。

许多卖场的培训通常由内部培训部组织实施，其中培训者的专业化程度也是一大问题，内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，培训手段通常较为单一，外聘的培训师又常常并不了解学员真正需要的是什么，甚至可能不了解内部运作，培训内容的确定有很大的主观性或理论脱离实际。

有效的、持续的培训是服务质量、工作效率以及管理能力的保证，是卖场竞争力提升的关键。国外一项对10多家企业的研究发现，提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6%，而如果将同样价值的投入放在设施设备上，生产率只能提高3.4%。培训虽不是直接通过营运获得效益，但培训可以减少73% 左右的浪费。因此，任何企业都必须把培训视为长期的、长效的战略，使培训成为企业发展战略的一个重要组成部分，在培训体系的人力投入、制度化建设方面不断进行完善。

企业开始培训之前要特别做好培训需求分析，以保证培训目标和培训结果相互一致性。培训需求分析决定了培训目标的确定是否尽可能地准确和具体，避免了盲目性，也减少了不必要的培训成本消耗。对于那些委托的培训机构或请进来的培训师，特别应该通过阅读资料、走访、调查、座谈等形式对酒店培训需要做细致了解，发现酒店真正的培训需求，再修改培训目标，量体裁衣地制定培训课程及培训大纲。

培训方法直接作用于学习过程，是影响员工对培训内容的掌握，决定培训效果的内在因素。现代培训从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论型、情境型、模拟型等多种形式结合的方向发展，强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各种感觉器官和心脑活动，使培训者提高信息接受的敏感度和积极状态。对于一个卖场来说好的企划方案是极其重要的，但是在实施的过程中，一线营业员的连带销售能力往往是能左右一个促销案的成功与否。如果只是枯燥的去跟营业员讲解，他们可能很难听的进去。笔者曾经在实际工作中采用了一种较新颖的“交叉培训”方式取得了不错的效果。利用晨会和午会的时间交叉的请不同区域的销售人员来做讲解和示范。例如让化妆品区的美容顾问来跟大家传授一些化妆的小技巧，从而说明自己产品的一些特性，让珠宝区的销售员来为大家讲解珠宝的一些保养常识和佩戴技巧，顺带把自己品牌的特性说出来。同样的，也可以跨楼层来举行这样的活动。让少淑馆、儿童馆、青休管的营业员来分别介绍自己的品牌文化。也可以举行一些销售技巧的演练。总之，通过日常的渗透，让各个专柜的销售员不仅仅了解自己的品牌，也了解商场其他品牌，从而达到良好的连锁销售目的。事实证明，这样的方式比起把营业员集中在一间教室用幻灯片来讲解更加的有成效。

对培训定位不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献。也有一些企业管理者认为，现在的员工想法多，流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了他，但却留不住，为他人做了嫁衣，得不偿失，所以不培训。这种情况在民营企业更为普遍。有些企业认为企业效益还好，员工的素质还可以，能够满足企业当前的需要，暂不培训。有些企业培训了几次员工，就想立竿见影，马上见效，典型的急功近利心态等等。

培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而大多管理者对培训认识不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，不需要与企业的长期发展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，员工也就认为培训就是离开工作短期休息，培训没有与企业发展目标相联。

在许多中小企业，尤其是人员流动量较大的服务行业，普遍存在重惩罚轻激励的误区，并且轻视培训后期监督和人才提拔，造成人才流失，人才流动下的愤怒与恐惧导致企业领导伤心之余不再做培训。

并且许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，而当进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督，以便实时掌控学员的学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中得以改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习，没有主动地参加到培训中去，培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。

国内的企业一般重视对员工的技能方面的培训，如组织协调能力、管理理论、合作精神、操作技术等，而忽视了对员工思想、人品、道德、为人处事的培训。有些人认为这是员工自己的事情，其实不然。员工的个人修养、谈吐实际上是一个企业的名片和形象，是企业文化中最本质的东西，它从根本上决定着员工的做事态度、工作质量和水平。欧、美、日企业很重视员工的做人培训，把它称为“态度培训”，通过这种培训去提升员工士气，培养员工对组织的忠诚，培养员工应具备的意识和态度。笔者以为，企业是一个大家庭，员工就是这个大家庭的成员。家庭不仅要教育成员成才，还要把它培养成有理想、有道德、讲信义的人。尤其在服务行业，往往基层员工是顾客首先接触到的，他们的一言一行都是企业的窗口，因此德育方面的培养就尤为总要。

国内百货人才日渐稀缺，人才基数渐渐下滑，直接导致的是百货业的发展遇阻。面对百货企业的爆发式增长，人才瓶颈应如何突破?在未来市场竞争激烈的格局下，优质人才将是百货企业争夺的对象。我们到哪里去找人才?最好的答案就是培养。因为在许多卖场都存在这样一种现象：许多员工都不是商场的自营员工，而是供应商和厂家带来的。这个前提使得许多卖场不愿意花大价钱花大力气去对这些员工进行培训，都认为这是在“为他人做嫁衣裳”殊不知，从长远的战略眼光来看，有效高质的培训是留住一名人才的最好方式，人才不用到外面去挖，内部培养起来的人才往往对企业有着更高的忠诚度。

同时，建立人才培训体系，尤其是中基层管理干部的培训体系 在条件允许的情况下，大型连锁集团应建立“商学院”，对管理人员进行长期轮训，以保障在人才高速流动的今天，保证团队的整体管理技术水平不下降。笔者所供职的银泰百货定期就会有内部期刊出版，也有自己的银泰学院，定期不定期还会让中高层管理人员和优秀员工去参与培训。

扩大“人才基地”建设，效仿日本零售企业直接到大学中选“青苗”，与定点大学建立合作机制培养人才。同时，将企业的培训理念向大学课堂进行渗透，从而保障对口大学的学生一出校门就拥有一定的专业实战知识。当人才基数达到一个数量级后，企业就有了血液更新的余地，员工间也有了相互竞争的良好氛围。

建立合理的薪酬体系尤其是在基层和中层的层级，应该多设薪级，保障表现优异的员工可以在不提行政级别的情况下，仍有加薪的空间。同时，应设立高技术岗位薪酬，留住稀缺人才。

建立“零售教练”机制“师-父带徒弟”的模式，可以将实战的精髓迅速传播。所有的领导都应从“教练”做起，自己带出的徒弟越多，自己升迁的机会就越大。在企业内部也应该树立“育人光荣”的氛围，防止老员工不愿意将自己的本领教给新入职的员工。

在知识经济时代，知识和技术在企业市场竞争中扮演着越来越重要的作用，人才成为企业最根本、最重要的竞争优势和可持续发展的宝贵资源。随着跨国公司的涌入和知识经济的发展，中国企业所面临的市场形势日趋严重。为了适应这一变化，也为了使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地，员工培训是企业人力资源开发的一条重要途径，也是企业获取持续竞争力的源泉。一个有效的、科学的员工培训体系的建立，需要企业人力资源治理部门从企业实际情况出发，找出企业培训存在的问题并加以解决，员工培训一定能够取得丰硕的成果。 本着“外部开源——发掘人才;内部截流——培养人才”的两手准备，在为企业注入新鲜血液的同时增强内部血液循环，试问这样的一个企业又怎能不成为行业的佼佼者呢!

语言是售货员与顾客建立良好关系、留下深刻印象的重要工具和途径。语言是思维的物质外壳，它体现售货员的精神涵养、气质底蕴、态度性格。顾客能够感受到的最重要的两个方面就是售货员的言和行。

售货员在表达时，要注意语气的自然流畅、和蔼可亲，在语速上保持匀速，任何时候都要心平气和，礼貌有加。那些表示尊重、谦虚的语言词汇常常可以缓和语气，如 “您、请、抱歉、假如、可以”等等。另外，售货员还要注意表达时机和表达对象，即根据不同的场合和顾客不同身份等具体情况进行适当得体的表达。

人们在谈论时，常常忽略了语言的另外一个重要组成部分———身体语言。根据相关学者的研究，身体语言在内容的表达中起着非常重要的作用。售货员在运用语言表达时，应当恰当地使用身体语言，如运用恰当的手势、动作，与口头表达语言联袂，共同构造出让顾客易于接受和满意的表达氛围。

商店是一个人际交往大量集中发生的场所，每一个服务员每天都会与同事、上级、下属特别是大量的顾客进行广泛的接触，并且会基于服务而与顾客产生多样的互动关系，妥善地处理好这些关系，将会使人感到被尊重、被看重、被优待。顾客这一感受的获得将会为经营工作的持续以及厂家品牌 的宣传、传播起到不可估量的作用。良好的沟通能力则是售货员实现销售目标的重要基础。

售货员为顾客提供的服务有三种，第一种是顾客讲得非常明确的购物需求，但不知道物品哪里有卖，只要有娴熟的记忆能力，做好这一点一般来说是比较容易的。第二种是例行性的销售服务，即应当为顾客提供的、不需客人提醒的销售活动。例如，顾客到售货柜台前直接取走货物，售货员只是例行的问候，做出欢迎下次光临的标准问候状，就算完成了销售活动。第三种则是顾客没有想到、没法想到或正在考虑的潜在购物需求。

能够善于把客人的这种潜在需求一眼看透，是售货员最值得肯定的销售本领。这就需要售货员具有敏锐的观察能力，并把这种潜在的需求变为及时的实在购买欲望。而这种销售服务的提供是所有服务中最有价值的部分。第二种服务是被动性的，第一和第三种销售服务则是主动性的，而潜在服务的提供更强调售货员的主动性。观察能力的实质就在于善于想顾客之所想，在顾客开口言明之前将购物需求及时、妥帖地送到。

在销售过程中，客人常常会向售货员提出一些物品使用常识、注意事项之类的问题，售货员此时就要以自己平时从经验中得来的或有目的的积累成为顾客的“生活百科全书”，使顾客能够即时了解自己所需要的各种信息，这既是一种服务指向、引导，本身也是一种能够征得客人欣赏的营销 服务。

售货员还会经常性地碰到顾客所需要的咨询服务。即客人会有一些购物咨询事宜，或在购物时需要咨询售货员的意见 ，这时就需要售货员能牢牢地记住顾客所需购物要项，耐心的逐一进行讲解，并适时的抛出购物建议，有利于最大限度的扩大销售业绩，同时也有利于提高的信誉。