方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。我们应该重视方案的制定和执行，不断提升方案制定的能力和水平，以更好地应对未来的挑战和机遇。下面是小编精心整理的方案策划范文，欢迎阅读与收藏。
员工帮助计划方案设计篇一
美国惠普公司汇集着大量素质优秀、训练有素的科技人才，他们是企业发展与竞争力的主要源泉，被惠普视为公司最宝贵的`财富。
惠普能吸引、留住并激励这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会，其中，帮助每位员工制定令他们满足、具针对性的职业发展计划，是一个重要因素。
例如，惠普公司的科罗拉罗泉城分部有一种职业发展自我管理的课程，该课程主要包括两个环节：让参加者用各种测试工具及其它手段进行个人特点的自我评估；将评估结论结合员工工作环境，制定出每位员工的发展计划。该公司首先从哈佛mba课程里采撷六种工具来掌握每位员工的特点并作出评估。这些工具包括：
1．让员工撰写自传，以了解员工的个人背景，
自传包括接触过的人、居住的地方和生活中发生的事、以往的工作转换及未来计划等。
2．志趣考察。包括员工愿从事的职业、喜欢的课程、喜欢与哪种类型的人交往。
3．价值观研究。了解员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观。
4．24小时日记。要求员工记录一个工作日和一个非工作日的活动，以进行侧面了解。
5．与两个重要人物面谈。让员工与朋友、配偶、同事和亲属谈自己的想法，并电话录音。
6．生活方式描述。员工用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式。
对于员工的自我评估，部门经理逐一进行进一步的了解，在此基础上再总结出员工目前的任职情况。这些信息可供高层领导制定公司总体人力资源规划，确定所要求的技能。
当公司对未来需要的预测结果与某员工所定的职业发展目标相符时，部门经理可据此帮助该员工绘制出在公司内的发展升迁路径图，标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。在实施过程中，部门经理负责监测员工在职业发展方面的进展，并对其提供尽可能的帮助与支持。
员工帮助计划方案设计篇二
公司员工对国际外派任职的内在价值的高度重视，为公司选拔外派盐工提供了充足的后备资源，但如果要取得外派的成功，需要在外派出国前、外派期间和回国前三个阶段帮助外派员工制定职业发展计划，包括但不限于管理外派人员的职业期望，提供职业发展规划的支持，提供现场的培训和研讨，提高外派员工的自我管理技能，以及在海外任职期间和结束之时的持续的支持、承诺和沟通。
1外派前的计划、沟通与培训
凡事预则立，不预则废。根据公司的组织战略和人才战略，要结合海外子公司的实际情况制定一个全面的外派人力资源管理规划，并和资源库中的准外派员工、原国内部门管理者保持充分的定期沟通，了解外派资源库内员工的动态状况，主要包括如下几个方面：。
（1）个性化的员工职业发展规划得到执行，根据员工组织需要和个人需求通过沟通、协商达成共识。
（2）个人培训和职业发展计划相结合，根据员工的职业发展规划和外派所在的职务要求制定季度和年度培训计划，培训内容针对海外子公司的需求，主要包括：技能培训、产品知识培训、外派国家的历史文化培训、外派国同事交流、语言培训、跨文化适应能力等。
（3）激励机制的个性化制定，结合任职资格体系和员工职业发展规划考虑，根据外派岗位的绩效目标，制定近期和远期的激励方案，包括月度激励、季度激励和年终激励等，综合确定薪酬福利包。
2外派期间的跟踪、总结与纠偏
外派人力资源管理方案的落实，一方面要求管理者掌握自身组织的特点，另一方面在各项工作实施过程中要求精细化管理，在每个方案的实施中都由母公司或海外子公司安排专人跟踪，分析执行的过程与原计划是否相吻合，对偏差造成的影响进行分析，制定纠偏措施。
在策略实施的整个过程中，公司要拓宽组织与准外派员工的沟通渠道，具体的措施有以下几种：
（1）定期组织外派员工的职业生涯规划的回顾和讨论，始终保持员工对于个人职业规划的关注和完善，协助员工获取更多的组织信息，保持个人职业生涯规划和公司发展的同步。
（2）适当授权，为外派员工提供个人能力成长的平台，对于有至于在管理跑道上发展的员工，采用轮岗实践、管理助理的方式提升其管理能力。
（3）提供职业发展所必需的培训资源。从企业培训机构和外部培训机构获取资源，保持外派员工对于行业内最新知识和前沿技术的认知，保持员工的竞争力。
（4）关注外派员工的生活，适当提供回国培训和出差的机会，保持对国内文化和生活方式的熟悉度；组织外派员工积极参与当地社交活动，尽快融入当地文化。
3回国前的计划、沟通与培训
外派人员回国前，同样面临着归国职位安排、薪酬福利的确认、逆文化适应、家属归国安置等关心的问题，公司要指派专人对此进行指导和答疑，关注点主要在几个方面：
（1）对于员工的职业发展规划进行总结和指导，并根据员工的个人情况和组织情况进行适时调整。
（2）归国前半年开始进行组织沟通，对于员工关注的岗位、薪酬等问题保持沟通，对于员工的疑问给与及时、清晰的解答。
（3）归国前的培训计划。在回国前3个月，公司培训机构需要有组织的安排新岗位的知识培训、逆文化的培训、归国人员研讨等方面的针对性培训。
（4）轮岗计划。在归国前有计划的安排员工轮岗，一方面尽快把外派期间获得的知识和实践进行传递，另一方面可以对国内岗位和生活环境有一个逐步的适应过程。
外派人力资源管理方案的落实，一方面要求各级层的管理者和外派员工领会组织的战略和使命，从组织和个人角度积极落实各项工作；另一方面在外派人力资源方案实施过程中要求精细化管理，在每个方案的实施中都安排专门团队跟踪和落实，分析执行的过程与原方案是否相吻合，对偏差造成的影响进行分析，制定纠偏措施。
用人就要关心人，尤其是对待外派员工，他们远离家庭来到陌生的异域文化，需要更多组织上的关怀，不仅在生活工作上需要关心，更重要的是要把海外工作当做一种重要的人生经历和工作实践，对于职业生涯发展是一个重要的助力，才能有助于获得宝贵外派文章的国际化员工得以保留，支持跨国企业的全球拓展。
[做好外派员工的职业发展计划]
员工帮助计划方案设计篇三
惠普能吸引、留住并激励这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会，其中，帮助每位员工制定令他们满足、具针对性的职业发展计划，是一个重要因素。
例如，惠普公司的科罗拉罗泉城分部有一种职业发展自我管理的课程，该课程主要包括两个环节：让参加者用各种测试工具及其它手段进行个人特点的自我评估；将评估结论结合员工工作环境，制定出每位员工的发展计划。该公司首先从哈佛mba课程里采撷六种工具来掌握每位员工的特点并作出评估。这些工具包括：
2．志趣考察。包括员工愿从事的职业、喜欢的课程、喜欢与哪种类型的人交往。
3．价值观研究。了解员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观。
4．24小时日记。要求员工记录一个工作日和一个非工作日的活动，以进行侧面了解。
5．与两个重要人物面谈。让员工与朋友、配偶、同事和亲属谈自己的想法，并电话录音。
6．生活方式描述。员工用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式。
对于员工的自我评估，部门经理逐一进行进一步的了解，在此基础上再总结出员工目前的任职情况。这些信息可供高层领导制定公司总体人力资源规划，确定所要求的技能。
当公司对未来需要的预测结果与某员工所定的职业发展目标相符时，部门经理可据此帮助该员工绘制出在公司内的发展升迁路径图，标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。在实施过程中，部门经理负责监测员工在职业发展方面的进展，并对其提供尽可能的帮助与支持。
来源：中人网
员工帮助计划方案设计篇四
我最近撰文评论了德勤在其“大规模职业发展定制”策略上的最新扩充，这项策略被重新塑造为企业晶格。但另一家公司，**和实践学习理事会(cael)开创了晶格的概念和术语。它总结出的内容能够被管理者用在大多数职场中。
早在，cael这家位于芝加哥的非营利组织开发了整个行业的培训和职业发展计划，了解到数以千计的卫生保健工作者受到其公司的盘剥。护士的助手做着医院和护理中心非常辛劳的日常工作。他们拖地。他们搬运东西。他们来回运送病人。很少有人能有时间去学校学习，即使是想获得诸如lpn(实用护士许可)这样的认证，这个认证会让他们在声望和收入中提升到下一个更高地位。与此同时，医院和护理中心忽视了这些助手的潜在抱负和能力，如果接受培训，他们可以填补技术人员和护士的需求。
“要获得一个晶格，你必须了解你能扩展的所有工作，”cael的董事长帕梅拉·泰特说。cael在八个卫生保健机构中试行该计划。最艰难的步骤之一是让他们同意向完成培训中关键步骤的员工支付小额奖励。直接的奖励很关键，因为这些工人中许多人头一次听说个人职业发展计划这一概念。这行之有效：许多助手晋升到护士和技术岗位。
现在，cael正在为电信业制定类似的计划，接下来是绿色能源行业。泰特认为，晶格这一观点能够通过更富创造性的部署其当前的劳动力来帮助雇主省钱。这也会让今天许多受到其行业和职业生涯剧烈变化的双重损失的工人重新适应。晶格帮助他们看到多个机会，而不是在一条职业路径上走到黑—例如，老式梯子模型。她认为晶格对千禧一代和想要重新塑造其职业生涯的婴儿潮一代尤其具有吸引力。
目前，这对雇主和广大劳工还很不明显，所以，cael要为此目标加倍努力。很少有人有喘息的空间，以弄清楚如何从a点(他们当前所在的地方)到达c点(他们希望几年后到达的点)。b点是晶格切入的地方，由于一次横向移动、额外的培训，或者短期的项目会赋予员工通往新的职位，新的职责或两者兼备的技能。
泰特建议了管理者可以加强其团队晶格趋势的三种方法：
1、重新制订绩效评估，让它具有前瞻性，而不只是事后剖析。解释企业中出现了哪些新业务，以及随之需要哪些新职位。这会帮助员工将培训和跨职能体验的重点放在通向那些快速增长的分类的步骤上。
2、依据整个行业塑造部门和公司决策以及绩效。这有助于员工理解供应商和客户之间是如何相互关联的—并看到相关的职业发展影响。通过客户和供应商提供对会给行业带来增长的技能的观点，理解镜像型工作—以及为其工人带来的职业发展机会。
3、为人们获得新的技能培训和教育机会提供时间和资金。向员工提供机会并鼓励她们过渡到新的领域，甚至是提供三个月的带薪教育假期。将此和企业的发展目标挂钩将帮助你走向成功。
员工帮助计划方案设计篇五
在过去的十年中，社会经济环境发生了翻天覆地的变化，同样，企业组织也在日益增加的竞争环境下，面临着空前的压力，更加沉重的工作量、更长的工作时间，所有的这一切都需要员工自己来调节。
企业需要eap（员工帮助计划），从目前得到的资料信息显示了这样的一组统计数据，美国每年有约一百万员工由于心理压力而缺勤；每一个员工的缺勤会造成$668的损失；40%的“跳槽”或转行是由于心理压力所致；更换一个雇员要$10，000d30，000；75%的员工会在工作时间考虑个人问题。
抑郁，焦虑，婚姻问题，“问题”儿女，这些都越来越高的影响着员工的工作。
中国每天会产生5000个职业病人，而中国的企业界每天都为他们支付2000万人民币的损失。而对it行业2000多名员工所做的调查表明，有20%的企业员工压力过高，至少有5%的员工心理问题较严重。有75%的员工认为他们需要心理帮助。
目前，我国已经成为高自杀率的国家，卫生部曾经发表的研究报告指出，中国自杀率大约为十万分之二十三，远超过世界平均的十万分之十三。
3月份的大裁员也许是联想集团总裁杨元庆最不愿意讲述的事情，因为大裁员确实让整个集团的员工人心惶惶。“在面临裁员时，所有的员工都疑虑重重，员工们不知道该不该继续工作，许多人成天都没有精神，有的甚至在考虑找其他工作。他们总是等到员工不能正常工作了才意识到需要为员工减压。”5月份来中国考察的美国职业咨询师肯。博基斯很无奈的说。肯。博基斯曾经先后担任美国钢铁集团和美国海湾石油公司的eap总监。11月他还会和其他美国eap专家一道来京讲座，希望与国内企业有良好的交流。
一些在华跨国公司较早地开始关注职业压力与心理方面的问题。通用电气、ibm、思科、朗讯、可口可乐、三星等公司纷纷邀请培训师在企业广泛开展了此类培训并计划eap服务的实施。