每个人都曾试图在平淡的学习、工作和生活中写一篇文章。写作是培养人的观察、联想、想象、思维和记忆的重要手段。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢？下面是小编帮大家整理的优质范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
项目部财务管理篇一
目前，我国许多软件企业，无论是项目型企业，还是产品型企业，都还没有适合企业特点的软件管理模式形成。随着软件开发的深入，各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用到软件开发的项目管理日益受到重视。
各软件企业都在积极将软件开发项目管理引入软件开发活动中，从而对软件开发实行有效的管理。有些企业自己制定了一些软件管理的相关规定来规范软件的开发过程，但是还是没有解决软件开发的根本质量问题，由于这些问题的出现导致了软件产品质量的不稳定，后期的升级维护有很大障碍，对使用者造成了严重的困扰，甚至会损害客户的个人利益。从概念上讲，软件开发项目管理是通过对人员、成本、质量、进度和风险进行分析和管理，从而使软件项目能够按照预定的成本、质量和进度顺利完成；实际上，软件开发项目管理的意义不仅局限于此。进行软件开发项目管理不仅有利于将软件开发工作人员的个人创造力转化成企业软件的研发能力，而且在很大程度上提升企业的软件创新能力，促进企业软件产品能够稳定发展，并逐渐走向成熟。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，人员分配不合理、成本过高导致项目无法继续、质量太差、严重问题过多以及种种无法预料的风险，最终都会导致项目的失败。同时，随着软件开发队伍及开发规模的逐渐增大，软件开发不再是只需要几个人员就可以很容易解决的事情，这就需要对需求人员、开发人员、测试人员和运维人员制定制度来规范每个人的工作，同时进行规范化管理。需求人员需要利用自己的业务知识、软件项目系统功能解决方案，对客户提出的需求进行专业化的分析，给出合理的建议，充分避免返工和不必要的风险；开发人员需要进行专业分工，降低软件研发成本；测试人员利用各种自动化测试工具，在最短的时间内做出准确的问题分析，协助开发人员定位问题，确保软件产品保质保量的顺利上线；运维人员运用良好的沟通能力和谦和的态度做好售后服务，切实解决软件产品上线后用户的各种问题和困惑，保证良好的用户体验。
项目部财务管理篇二
近几年，随着社会经济的发展，道路车辆行驶急增，带动我国公路交通建设的迅速发展。公路建设属于大型工程项目，工期长，工程环节复杂且涉及工程资金数额较大。因此，如何安全、高效、优质、低成本的完成公路建设项目，是公路管理局的重要责任。在工程项目建设中，有必要加强对资金的监督管理，确保资金的有效使用，监督各个环节的资金支配，对工程项目建设的资金规划进行审核，最大限度减少资金的不明支出，确保公路工程项目建设完成的前提下科学合理的利用融资资金。
1、公路工程项目建设投入资金较大
公路工程建设项目一般属于大型工程项目，涉及资金数目较大，管控环节复杂繁琐，每个环节都参与资金支配，需要监管的面和点较多。一般的公路建设项目投资金额少则几千万元，多则上百亿元，建设周期在2~5年，甚至更长，在建设过程中有必要对包括投资方、建设方、施工方的资金使用行为的监管，确保资金在每个建设环节的合理分配和管理，才能推动工程的顺利开展，确保工程项目如期完成，并最大限度地节约资金支出。
2、公路工程项目建设资金潜在风险
在公路工程项目建设中，保证资金在各个环节的安全有效使用是工程建设的重要任务，公路工程建设资金涉及建安工程费、征地拆迁费、设备购置费、建设单位管理费和其他间接费等，因此也承担了较多的资金风险，比如挤占挪用风险、财务管理风险、资金筹集风险等多种风险都可能发生在公路工程项目建设管理设内部，也可能发生在公路工程项目建设管理外部。因此，必须制定公路工程项目建设的多种资金风险防范措施，进行有效监管，针对重点工程项目建设资金支付环节进行重点监管。同时，公路工程项目建设资金较容易产生挤占挪用的较大风险，各个风险发生的同时还伴随廉政责任风险。
1、各贷款银行对投资方的监管
由于地方政府筹集资金的渠道主要是由政府设立的城投公司向商业银行贷款融资的，所以贷款银行对投资方的资金拨付形成第一道监管屏障。由贷款银行把资金汇入投资方在代理行的账户上，投资方对资金的支配使用均经过代理行的审核通过后才能予以支付，同时要求建设方在代理行开设结算账户，确保建设资金专款专用。
2、贷款银行、投资方对建设方的监管
建设方是融资资金投入公路工程项目建设后的第一个使用者，同时负责建设资金的结算和对外支付，是整个资金使用流动的重要环节，因此，要加强对建设方资金的监督工作。建设资金监管主要包括投资方对建设方的资金拨付监督和贷款银行对建设方资金的使用监督，通过制定筹资计划，控制资金成本，对建设方的总体工程建设资金使用计划进行审核，确保资金的有效使用，并保证资金全部用于贷款项目建设。
3、建设方资金的自我使用监管
建设方通过制定内部资金使用流程图和项目资金支付办法，明确规范工程款项支付申请程序及项目负责人的职责，按照规定程序首先进行自我监管，同时对工程项目的设计、监理、科研、施工等合同款项支付制定相应的合同支付办法，规范支付程序，尤其对征地拆迁资金的支付，必须以国家和省市有关征地拆迁政策为依据，签订合同或协议，保证建设资金规范有效使用。且建设方还要有效控制建设单位管理费用，通过建立预算管理制度、授权审批制度和财务稽核制度等，控制全体员工对资金的不合理使用，保证管理费用的节约有效使用，确保在规定时间内高效优质地完成工程项目建设，最大限度减少资金的不合理支出。
4、建设方对施工方的资金监管
建设方承担建设资金由开始使用到施工方的结算，管理施工方资金的专项使用，通过“指定开户、专户储存、专款专用、银行监督”的方式，在银行对工程建设资金使用监管的配合下，及时监控资金的使用动态，纠正资金的偏差使用，确保工程项目建设资金专款专用，不被其他项目挤占挪用。
1、制定综合规范财务资金管理流程
首先要求公路工程项目施工单位在施工驻地设立财务机构、配备专职人员，在建设方指定的银行开设资金账户，严格按照《施工企业会计制度》单独核算标段的财务收支情况；同时委托开户银行对建设资金的专项流动使用进行严格监管，施工方、银行与建设方签订工程项目建设资金监管协议书，多方位对资金的使用进行有效监管；最后由建设方根据开户银行掌握的资金动态，及时向施工单位通报，并进行逐步核实，提出整改意见，及时纠正资金使用中存在的偏离或占用等不利情况，保证工程建设资金合理有效、经济的使用。
2、规范财务制度，确保规范运行
为保证公路工程项目建设资金使用的严肃性、规范性、安全性和效益性，要制定资金管理的内部控制制度，主要针对工程项目建设资金量大的特性，出台工程项目建设资金管理监督机制，约束资金的收支规范，使财务工作有章可依，提升财务的管理执行能力和风险防范能力。
3、控制资金拨付，确保及时到位安全使用
公路工程项目建设资金拨付是按照工程整体进度、完工量和投资比例支付的，要求各施工单位在填写《工程项目资金拨付申请表》时，详细附上工程计量表，由建设方、监理方及相关部门领导审核签字后，办理拨付手续。严控工程建设资金变量拨付，对违反建设程序和资金使用的行为予以整改，发现重复工程计量的一律不予拨款。
项目部财务管理篇三
（一）农村改厕项目实行目标管理责任制，明确责任单位。各镇政府及凤翔街道办要根据区政府下达的项目任务，结合本辖区实际情况，细化目标任务，层层分解，责任到人。改厕农户实行申请、审批和验收登记制度，同时做好网上登记（在网上《市农村卫生厕所建设登记表》上登记）。各镇及凤翔街道办具体负责辖区内农村改厕工作，验收率100%，区爱卫办随机抽查验收50%以上，市爱卫办随机抽查验收20%以上。各镇优先考虑水源保护区农户、贫困户和计生“两户”改厕指标。“两户”家庭改厕验收时必须由镇政府计生部门签字盖章确认，区计生部门审查，爱卫部门确认改厕是否当年实施的农户，才享受补助和奖励。
（二）农村改厕项目补助由市、区两级政府共同承担，补助主要用于厕所地下部分建设。市政府每户农村家庭厕所补助600元，区政府每户补助300元。区农村改厕项目工作经费主要用于宣传资料印刷、模具和标识牌制作、技术培训、学习考察、检查指导、考核验收等工作费用。
（三）农村改厕项目建设实行动态监测，实行进度月报制度。各镇政府及凤翔街道办每月22日前将改厕进度进行汇总，上报当月完成情况（农村计划生育“两户”家庭改厕在备注栏标明）。
（四）改厕家庭户必须向社会公示。公示以自然村（组）为单位进行，接受群众监督。发放改厕补助款由各镇政府及凤翔街道办通过银行转账到改厕农户。
（五）档案资料要齐全，项目文件要规范存档备查。改厕农户要进行统一编号，姓名、编号、标识牌要一致，不得弄虚作假。
（六）各责任单位要在20xx年11月底前完成项目任务。
项目部财务管理篇四
1、缺乏项目管理的系统培训：在软件行业中，过去几乎没有比较专业的人员担任项目经理，一般都是在技术上能够独当一面的员工被任命为项目经理，这些人往往在对项目管理方面不够专业，对管理知识比较匮乏。
2、项目计划意识不足：项目负责人对项目的整体计划和各个阶段的计划认识不足，因此制定总体计划时，许多事情都欠缺考虑，制定计划比较随意；在阶段计划进行的过程中，因为各种理由导致计划拖延，造成计划与控制管理无法衔接，最终导致进度无法有效的进行。
3、项目关系人问题：在软件识别阶段，由于项目需求人员对整体计划的制定、人员的确定及相关关系，对客户的工作职能缺乏了解，最终导致企业无法得到最终经权威客户代表确认的需求或完整需求；还有因为客户各个部门的负责人想法不同，对自己的观点不断进行改变，使得项目计划得不到统一，又要求项目要尽早完工，最终造成项目进度不断拖延，范围的不断蔓延，成本也越来越高。
4、沟通意识问题：在项目中一些重要信息没有进行有效及充分的沟通，在制定计划、情况通报、意见反馈、成果或技术问题等方面与负责人的沟通不足，造成每个人各忙各事，重复工作太多，产生很多不必要的损失。
5、项目组内分工协作问题：由于有时项目团队内部同阶段不同角色或各阶段不同角色之间的责任分工不够清晰，从而产生责任互相推卸、工作互相推诿的现象，有时同阶段不同角色或各阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员不愿意与他人协作，只顾完成自己那部分任务。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。
项目部财务管理篇五
展会项目经理管理团队的十种方法
古语云：“工欲善其事，必先利其器”。 这个“器”就是工具。
在企业管理中，这个“器”是管理方法。而“利器”指的是好的管理方法。所谓“先利其器”，自然是提前或者比别人领先掌握到好的管理方法。
展会项目经理管理团队的方法，依据个人经验和借鉴别人经验，总结归纳有十种，罗列如下：
一是，确认经营目标，接受业绩考核。
展会项目的经营目标，一般包括营业收入（由展位收入、广告收入和其它收入构成）、营业利润和登记观众人数（好的消费类展会虽有观众统计，但多不采取登记流程）三个方面的指标。
这些指标由公司下达，其根据是项目财务预算。项目经理须参与财务预算，深入了解经营目标形成的依据。
公司通过与项目经理签署协议的形式，确认项目的经营目标和项目经理的管理责任。签署协议的项目经理，将接受公司的业绩考核。完成或超额完成指标，将获得相应的薪资（包括与指标挂钩的佣金）或超额奖金；若未完成指标或出现重大经营管理失误，个人收入将被扣罚，或遭到降薪甚至免职等处罚。
二是，细化经营目标，在团队中分解落实。
项目经理须将公司下达的经营目标逐一细化，按照团队成员的业务分工逐人落实。
如展位收入指标，需要细化为展览面积、展位数、展位销售定价（光地和标准展位的销售定价又有区别）。之后，再根据销售代表拥有的客户资源，分解为每个销售代表的销售指标。
又如登记观众人数指标，需要分为解为专业观众信息采集总量（数据库信息数）和展会现场登记专业观众数两个层次的指标，因为前者是后者的基础。这两项指标须由营销代表（客服推广人员）负责实现。
在展会项目团队中，所有成员都应该知道项目的经营指标，也必须明了自己承担的经营指标。此谓“人人头上有指标，个个肩上有责任”。
项目经理落实指标的方法，同样是与团队成员分别签署经营责任协议。
有经验的项目经理，一般会在团队内偏高下达指标，即团队内下达的指标高于公司指标，以利确保实现公司指标。
三是，制定工作计划，掌握各项业务工作进度。
以表格模式编制工作计划。工作计划以工作项目、子项、工作要求、完成时间和责任人作为表格主题栏目。
工作计划中的工作项目一般按营运、营销、销售与其它分为四大项。每个大项之下再按具体业务细分事项即子项。
如营运项目之下一般细分为展馆租赁（确定展会档期）、展位图布置、展位搭建、特装展位搭建审查、物流、展会现场服务、行政许可办理等子项。
通过制定工作计划，项目经理将督促各项工作按要求、按时间推进。
四是，明确团队成员分工，坚持规范的业务流程。
团队成员一般按营运、营销、销售三个环节分工。每个团队成员都应明确具体的业务岗位及其职责。中小型项目的团队成员业务岗位分工有交叉或兼职，也需要事前明确。
每个岗位的业务流程应由公司统一制定。团队中的每个成员均应按规范的业务流程，开展自己负责的业务工作。
团队成员的分工和规范的业务流程，属于公司管理制度的组成部分，项目经理是执行者。在执行过程中，项目经理可以加以优化，使之更加合理，更有效率。
五是，严格团队管理，树立制度权威。
依靠制度管理团队，而不以“人治”方式管理。在管理中要坚持原则，赏罚严明，不徇私情。
项目经理应带头遵守制度。树立制度的权威，就是树立项目经理自身的威信。
六是，养成沟通习惯，保持团队内部信息通畅。
保持团队内部的信息通畅，旨在发现工作中的存在问题，以求及时解决。
会议是制度化的沟通方式。一般有周会和专题会议。项目经理须主持会议。
周会主要是调度业务工作进度。专题会议则是针对项目经营管理中重要问题的专项研讨。周会需要团队成员全体参加。专题会议可根据需要确定参加人员。
七是，既控大局，又抓细节，有效推动项目经营克难进取。
经营展会项目不可能一帆风顺。在困难面前，项目经理须从全局出发，针对重点工作或工作中的关键环节，采取强而有力的具体措施，带领团队突破难局，实现目标。而改进业务或服务工作中的弊病或不足，则需要抓细节。不会抓细节，工作措施就无法落实。
能否抓重点、抓关键，抓细节，是考验项目经理有没有洞察力、判断力和执行力的重要标准。
八是，善借公司资源，强化自身管理地位。
在经营管理中，任何项目经理都会有自身的“短板”，或需要借助外力摆脱困境的时候。项目经理应首先利用公司资源，包括借用公司高层拥有的影响力和政商人脉资源。
如展会项目需要对外提供重要的文本，而项目经理不善写作。此时，项目经理就应商请公司内的专家帮忙。如公司内专家难以胜任，可请求公司领导商请外面的专家相助。
又如，项目团队中的骨干员工发生思想上或工作上的问题，对项目经营管理造成了不利影响，项目经理虽与其沟通但效果不佳。有的甚至是直接与项目经理发生的冲突。此时，项目经理可商请公司领导出面做工作，使矛盾化解。
不善于利用公司内部资源的项目经理，何谈利用公司外部的资源。
九是，关心团队成员，营造和-谐工作氛围。
只关心指标而不关心人的管理者，其所管理的团队是不会有向心力的。而只讲赚钱而不讲情感的团队，是冷漠、松散和缺乏合力的组织。
项目经理应该关心团队成员的思想、工作和生活及其家庭，注意帮助员工理顺情绪，排忧解难，提升团队凝聚力。
项目经理处事公平正直，有公担待而不过于计较个人得失，保持乐观向上的精神，往往是促使团队和-谐、战力充沛的核心元素。
十是，更新知识、技能，乐于带领团队业务创新
项目经理一方面要加强自身的学习，不断提升业务能力和经营管理水平；一方面要引导团队学习进步，促使员工整体素质改善。
在当前，掌握互联网营销技术、熟悉计算机管理工具，是项目经理更新知识与技能的重点领域。
具有培训员工能力的项目经理，易于赢得员工信任，尤其是青年员工的'欢迎。而且，这样的项目经理，在业务上可以做到“提得起，放得下”，不会因业务骨干离职或“拿一把”而无从应对。
项目经理的作用
项目经理是团队的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物，同时作为团队的领导者，他的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平、领导艺术等都对团队管理的成败有着决定性的影响。在一个特定的项目中，项目经理要对项目实行全面的管理，包括制定计划、报告项目进展，控制反馈，组建团队，在不确定环境下对不确定性问题进行决策，在必要的时候进行谈判及解决冲突等。其中组建团队是项目经理的首要责任，一个项目要取得好的成绩，一个关键的要素就是项目经理应该具备把各方人才聚集在一起，组建一个有效的团队。在团队建设中，要确定项目所需人才，从各有关职能部门获得人才，定义成员任务和角色，把成员按任务组织起来形成一个高效的团队。要建立并使团队有效运行，项目经理需要起关键的作用。主要体现在整体的规划，组织，协调和控制等方面。
团队成员选拔原则
团队成员的选择是组建团队的第一步，也是决定这个团队是否能有效工作的关键因素，整个团队的未来业绩将直接取决于选拔到的成员的努力。在选拔过程前，可以先通过心理测评、专业考察、查阅档案等方式获取有关人员的可靠数据，包括专业能力、性格特征、个人经历、人际关系等方面，建立备选人员人才库。
成员选择的基本原则除了要求具有基本的专业素质外，还要求具有较宽的专业知识面，对产品具有整体意识和系统集成的思想，并具有较强的合作精神。而团队领导则要求具有多专业的协调能力及处理团队与其他部门关系的能力，并能够营造好的团队文化。作为一个整体，团队的专业技能组合要达到必要的高度和广度，同时要求团队成员必须具有很好的人际关系能力，注意角色配置，以利于相互交流、彼此理解与通力合作。在挑选团队成员的过程中，既要考虑他们的性格、能力，更要遵循自愿的原则。团队成员还应该包括团队顾问或专题顾问，他们来自各职能组织部门，不直接参与产品的开发，但提供技术和知识上的支持。
团队成员角色定位
在形成团队时，首先根据任务的需要，确立团队成员的工作对象和工作方式，定义团队成员的工作对象和工作方式，定义团队成员的角色，形成各角色成员的来源、权利、义务及行为规则，确定各角色成员的选拔方式和评判标准，然后通过挑选和考评，并通过授权的方式形成整个工作团队，开始工作。团队成员的角色定位首先要根据团队的角色设计，主要考虑专业的需要，成员要从技术角度能够对团队做出贡献，要注意区分专才成员和通才成员，对于专业化越强的角色，越需要专才成员，对于系统集成工作，则通才更为适合。同时要在成员性格特征的基础上，应用团队角色理论，给成员一个合适的团队角色。
团队成员职业发展和培训
为增加团队的凝聚力和向心力，增强成员对团队的归属感和责任感，项目团队可以通过帮助成员设计职业发展方向，来帮助成员适应多方面的工作和未来发展的需要，同时使成员为自己的良好发展前景而不愿轻意离开团队。成员加入团队后，根据成员个人的条件和背景，由成员和项目经理共同协商，结合项目特点，研讨一套切实可行的个人职业生涯发展体系，协助成员开发其各种知识和技能，尤其是专业性知识和技能，为成员提供实现个人专长的契机。通过个人职业生涯发展计划，使每位成员对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑项目的变化需求，使自己的特长及发展方向符合团队的需求。通过团队为成员设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，就会促进团队和成员的发展，降低成员的流动率和流动倾向。对于那些看重学习和愿意获得新技能的成员，由项目团队提供培训机会，鼓励他们，以增加他们的满足感和责任感。
(一)整体规划:计划安排项目工作，使各项目工作形成有机整体。
(二)组织:同有关部门联络，选择并确定项目团队的职责。
(三)协调:确定职能专业部门和其他项目参与者之间的分工，有效的调用项目团队和每个成员。
(四)控制:监控进度，鉴别问题，并开创和调节正确的行为。
项目部财务管理篇六
随着我国国民经济的不断发展，国家信息化战略的深入，通信市场发展势头迅猛，通信工程建设也加快了步伐，大量通信项目不断建设落成。相应的相关企业不断投入大量资金进行网络的新建、扩建、升级等。项目管理，作为现代化的管理手段，用于通信工程建设中，存在着其必然性，做好工程项目的管理工作尤其重要。通信项目不仅具有一次性、临时性、目的性等一般项目的特征，又具有技术导向性、项目干系人众多等特点，对项目管理方法提出了更高的要求。
1、不确定因素存在导致整个工程项目施工无法顺利进行，比如站址的落实、传输管道的开挖、设备的到货时间、传输电路的租赁等。导致在施工过程中出现许多难以控制的因素，进而导致整体进度无法预估。
2、自身行业的特点导致最终需求不容易一次性表述清楚，常常在实际通信工程项目施工中因为项目需求而造成争议、返工等。
2.1通信工程有着涉及范围广、涵盖领域多、等特点
2.2需求目标多样性
2.3通信工程项目的相关需求充满着不可预见性
相比于传统电信公司，现今的通信工程项目具有时效增强、周期缩短的明显特征，针对这种改变，现代通信工程的项目管理也应发生改变。只有项目管理产生更大的灵活性、时效性和标准化的特征，才能保质保量更好的完成工程扩容业务，工程建设施工过程中可能出现的质量等问题才能被及时发现，避免出现更大的经济损失为企业产生信誉上的不良影响。
1、关于施工沟通的管理
通信工程的项目特点决定了沟通对它的影响巨大，通信工程存在异地建设，相应的有着大量的异地管理项目。这些项目需要项目团队成员共同协作完成。不能建立很好地沟通就会导致整个团队凝聚力低、团队工作效率不高等工程项目管理上的难度，当工程管理系统各子项目进度难以协调、系统互联和协作工作出现争执势必影响项目管理效率，良好的团队沟通与协作是保证整个工程项目顺利完成的前提条件。
2、关于工程进度管理
影响工程进度的因素在通信工程实际施工中有人为因素、技术因素、材料因素、环境因素、社会因素、资金因素及其他不可预料的因素等，其中人为影响是尤其严重的。当工程项目管理人员管理不到位或缺乏相应的管理组织结构时，出现原材料及施工设备质量不合格、工程计划编制不合理、工程设计方案不完善、施工进程拖延等由人为因素造成的工程进度管理不当，工期拖延且施工工作衔接不畅等，这些都会在一定程度上影响整个工程进度导致整个工程无法顺利的按照规划保质保量的完成。
3、关于项目风险管理
任何项目工程管理都会存在各式各样的风险，但在合理的管理之下，有的风险是完全可以降低甚至是避免的。通信工程项目施工建设中存在着很多风险，这些风险可能会导致整个项目进度缓慢、成本超支、质量不合格及安全隐患等一些不良后果。这样的风险主要在项目管理、沟通、环境、技术等管理流程上体现出来，再加上其他多种难以确定的风险，如果未纳入项目管理中风险管理体系，风险控制不足，识别不正确、不及时，必然会导致很大的经济和时间损失，甚至是对企业的信誉产生严重影响。
随着我国国民经济的不断发展，国家信息化战略的深入，通信市场发展势头迅猛，通信工程建设也加快了步伐，大量通信项目不断建设落成。相应的相关企业不断投入大量资金进行网络的新建、扩建、升级等，对通信工程项目有着周期短、高时效、高创新的高标准要求，只有加强对项目管理的足够的重视，才能不断提高电信公司的核心竞争力，使其处于优势发展地位。
通信工程项目管理在整个工程项目中的重要性主要表现在：
1、通信工程项目管理对于项目完工后的有效评估至关重要，一方面可以根据管理过程中形成的总结报告全面分析项目施工经验及教训，同时另一方面也可以将所积累的管理知识书写整理成册，为通信工程项目建设积累宝贵的一线实践知识财富。为以后类似工程项目的顺利实施奠定良好的经验基础。
2、通信工程项目管理在整个工程项目施工过程中，可利用管理知识对项目建设阶段的项目成本、进度和质量以及可能出现的风险进行监管和控制、规避。为企业的整体收益做好良性铺垫，避免不必要的开支与风险。
3、科学的、专业化的、健全的通信项目管理体系的建立，使工程项目在标准化的管理制度和规范指导管理下，建设的更加合理、规范，一定程度上加快整个工程项目的进度，减少返工与扯皮现象的出现，保证整个通信工程项目的顺利完工。
4、通信工程项目管理的建立还可减小项目风险，工程项目管理中建设目标专注，而且对项目成本、质量和风险掌控都是降低通信工程建设中不确定性的重要工作，尽量规避了一些项目工程中小的风险。
6、通信项目安全管理的建立，从管理人员的角度出发，可使项目管理人员不断增强项目管理意识，提高现代工程项目管理知识学习和能力培养，从而更有利于实现通信工程项目的专业化和技术化管理。为整个通信项目的安全快速竣工，做好必要的保障。
1、坚持以人为本，严抓施工管理
1.1通信工程建设要坚持以人为本，提高建设施工人员的素质，对施工现场进行严格管理，计划周全、施工明确，协调各个施工队相互配合，提高施工人员的责任心。
1.2要制定有效地制约机制与规章制度，杜绝通信工程的发放随意性的问题，严格控制领导意志与人情关系问题，对于计划的总体安排、工程设计规化要进行严格的审查和充分的论证，1.3要严格按照质量标准严格监督，提高施工监理人员的责任意识，施工单位要做好工程的验收资料，进行验收时要进行严格的检查，根据规定和标准认真检查每一个细节，发现问题及时解决。
2、树立质量第一的指导思想
质量是通信工程使用价值的集中体现，质量的优劣关系到通信工程的安全保障，要树立质量第一的指导思想，工程质量是否符合要求，一定要严格检查，通信工程属于系统工程，在施工之前要进行详细的计划与认真的准备，器材物资准备充足，施工职责明确，按照合理的设计程序进行设计施工，并且要进行科学的论证，严格检查，以数据为依据，保证通信工程的质量。
3、加强工程管理，提高技术人员的技术水平
3.2加强工程技术人员的培训，定期组织人员进行新业务、新技术培训，全面提高施工人员的专业素质。
3.3严把设计变更关，严格控制来自施工方的各种预算外费用，对于必须变更的工程，要经建设单位同意，设计单位与监理要审查签证，补充相应的说明和图纸后，在各个手续齐全后方可变更。
通过本文的分析可以看出，在整个通信项目施工过程中，项目管理发挥着良性的促进与监督作用，它的存在在根本上节约了施工的成本，从源头上控制了资源的流失，与此同时有效地加强了对人力物资的合理协调安排。为整个项目工程的施工以及顺利完工提供了必要的制度保障，项目管理在更多制度的支持下，以不断完善的知识体系和深入的科学研究成为通信行业的发展提供有效指导。
项目部财务管理篇七
xx年度对文峰城市花园管理处来说是困难与艰辛并存，收获和辉煌同在的一年。在物业公司的正确领导下，经过全体员工的锐意进取、不懈努力，克服种种困难，取得了较为满意的工作成绩。按照年初确定的计划，基本实现全年的工作目标。全体员工敬业爱岗、克服困难、努力工作，促进了各项工作的落实，较好的完成了年度工作目标。全体员工积极准备，勤奋工作。最终通过大家的努力，以较高的成绩，保持了威尼斯花园“许昌市优秀小区”的称号。在各小区物业管理中，我不断地总结经验和教训，吸取好的地方，改进管理。以下是我个人这一年心得和总结：
1、本职工作：时刻紧记自己的岗位职责，有责任心，指导并协调管理处员工相互工作关系，掌握各个小区最新的基本情况，指导各主管日常工作事务，上报管理处日常工作情况，对恒达物业公司和文峰城市花园管理处始终忠诚和热爱。
3、加强与业主的沟通和交流：经过了长时间的相互接触和了解，管理处与业主之间的沟通加强了，由起初业主对我们的不了解，不接纳，慢慢的变成了朋友。我从自身出发，从小事做起，为业主服务，有业委会地已召开了多次业主大会，及时了解业主的真实需求，对业主提出的意见和建议，管理处也自我反省工作的不足，做出整改。同时管理处，根据各个小区的情况，设有日常维修服务，制定了保安24小时值班制度，对于业主的投诉、报修、求助等问题在最短的时间内迅速的解决处理。对于业主提出的意见和建议，管理处认真倾听，做好详细的记录，并针对业主的问题，做出相应的措施。对于业主的投诉，及时有效耐心的处理，做好解释工作;各小区制作的宣传栏，定期张贴各类通知、温馨提示、温馨祝福、生活常识。
4、定期培训：依据办公室年初制定的培训计划，管理处结合自身的情况，也制定了自己的培训计划。每周各主管根据培训计划，自行培训学习公司的各项服务规范、企业文化、各种生活文化知识和专业技能，在学习的同时既加强了自身的工作水平和服务质量，又陶冶了情操。通过培训学习，管理处的服务质量进一步的提高，员工的服务水平更进一步的加强。
5、关心员工生活：我经常和员工谈心交流，及时了解他们的想法，解决员工的实际困难，用真心换真心，让员工真正感觉到恒达物业公司大家庭的温暖。为此，我经常组织员工谈话，听取员工的意见和建议，为员工解决困难。正是在这样的温暖环境下，管理处加强了员工之间互相合作的凝聚力及向心力，极大地增强了员工的自律意识和团结意识，调动了各部门员工的工作积极性和责任心，提高了工作质量，加强了管理处的团队合作精神。
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项目部财务管理篇八
综上所述，电子商务是网络信息时代下的必然产物，不仅在社会的发展中具有举足轻重的作用，还对人民群众的日常生活产生了较大的影响。为保障企业电子商务中的项目管理能够取得较为良好的效果，就必须控制项目成本和进度、加强项目策划、计划和变化管理，从而保障电子商务在企业中的正常运转，促进企业的健康、稳定发展。
项目部财务管理篇九
已过脱密期的可不再签订。离岗人员签订保密承诺书时，3年内离岗且未过脱密期的要补签保密承诺书。应确定脱密期限。脱密期限由县局根据其接触、知悉国家秘密的密级、数量、时间等情况确定，一般为6个月至3年（法律法规或国家有关主管部门有特殊规定的从其规定）脱密期内，县局将依照有关规定对涉密人员择业采取限制措施。涉密人员调入党政军机关和国有企事业单位工作的脱密期保密监管由调入单位负责；其他情况均由县局负责。