2023年绩效考核论文开题报告(精选5篇)

从系统的角度看待绩效与绩效管理，可以看到绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。然而员工绩效管理现状的并不理想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。本文的拟就员工绩效管理与大家交流。

一、首先探讨什么是绩效

1. 绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。从下表可以对比：

2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理中的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。

二、再来看为什么要做绩效管理？绩效管理有什么作用？

（一）传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”

考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营环境的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。

考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。

难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。

平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。

此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。

为何难以改变？

不愿做。

没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真-相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。

2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。

不会做

虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。

（二）、绩效管理有什么作用：

1．  绩效管理是企业战略落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。

2．  绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。

3．  绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。

4．  绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。

(a)、提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。

(b)、提高各级管理者的管理水平。

(c)、暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。

三、企业中的四类员工

这里我们首先做一个假设，即员工对企业的价值贡献，取决于其所处的岗位的价值以及他相对此岗位的匹配度。以此我们把企业中的员工分为四类：

1。明星类员工，他们是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工，是企业经营中的主角，既是创造大部分企业经济价值的明星，同时又是企业管理舞台中的明星。

3。中间层，他们在普通岗位上很好地完成自己的工作，他们在企业的管理舞台中属于“沉默的大多数”

4。入门类员工，他们处在企业中那些较为简单的基础岗位上，但仍然不能完全使所处岗位体现应有的价值，如果我们认为那些长期处于低级职位、绩效表现不佳的员工不能长期在企业存在的话，那么这类员工往往是对企业或者专业、行业陌生的新员工。

对于企业中的员工做这样的划分，可以帮助我们在企业中针对不同的员工进行有效的人力资源管理，包括绩效管理、人才梯队建设、员工发展规划、企业人才结构优化等。

四、如何实施绩效管理：

现实中，人们往往容易将注意力集中在绩效评价上，想方设法地找出最佳评价方式和理想的评价方法，但绩效评价只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，也可以理解为pdca循环。

（一）绩效计划(目标)管理

1．首先要明确几点：一是绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最为重要的环节，因为计划是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，一个好的绩效计划，意味着绩效管理成功了50%，所以，这是部门管理者在实施绩效管理中需特别关注的；二是要让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，改造自己认可的绩效目标；三是绩效计划是管理者和员工之间的事情，不只是人力资源部的事情，实际上，部门的管理者要履行的管理的五大职能——计划、组织、领导、协调、控制，是完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系的，所以，绩效管理是部门管理者必须关注的事情。

2．绩效管理应该是基于企业战略的，所以成功的绩效管理一定要与企业战略有关的，但在如何与企业战略相关方面，则是我们要关注的，并且一定要注意不能走入误区。前面提到，绩效分为组织绩效和员工绩效两个层面，对于组织绩效的分解，用关键绩效指标（kpi）和综合平衡记分卡（bsc）是很好的方法，这也不是本文关注的。但对于员工绩效目标的设定方面，笔者认为，则不能照搬。

3．岗位业务重点的确定要考虑部门的业务重点与kpi，以及岗位特点和流程的需要外，还要考虑企业文化和价值观。这是因为越到基层，岗位越难与部门kpi直接相关联，但它应该对部门kpi有贡献。岗位往往跟员工的关联性相对更强，也就是说，到了岗位层面，结果性的指标相对较少，而行为性的指标可能会更多。员工的行为指标又与公司的价值观和文化关联性更强。

5．基于这种思路，关于岗位业务重点与pi设计模型，可参看下图：

因此，在设计考核体系，确定岗位绩效指标时，必须从加强管理基础着手，即规范业务/管理流程，健全岗位职责体系；当然也要结合部门工作重点和目标，并充分结合企业文化与价值观。从工厂各部门的考核制度分析来看，往往是考虑部门重点工作居多，而结合岗位职责和流程要求方面的少，这方面是要加强的。

6．绩效目标的衡量标准：确定绩效目标可以用smart、5w2h原则等，这里不再详述，需要明确一点的是，必须要区分基本标准和卓越标准，这要结合岗位任职资格体系来确定。

7．要提醒一点的是，在设计绩效考核指标时，要避免陷入“量化”的误区。对于企业而言，“成本——效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。

（二）绩效辅导：通过绩效管理激励或驱动员工的行为，或称为微观绩效管理，一般也可以按照pdca的方法将其过程划分为四个阶段“计划（设立目标和标准）—执行（绩效管理对象根据目标和计划工作）—检查（绩效管理者对绩效管理对象执行过程的控制和辅导）—行动（考核、总结、回报、螺旋上升）”。根据员工在企业中所处的岗位以及其岗位匹配度的不同，绩效管理者应该采用不同的绩效管理策略（在这里，我们认为，绩效管理者即绩效管理主体是企业中所有的直线经理和高层领导者），在员工计划阶段执行阶段检查阶段行动阶段具体体现在为：

做好绩效目标，意味着绩效管理成功了一半，接下来就是绩效辅导阶段。绩效辅导是整个绩效管理过程中耗时最长、同时也是现实绩效过程中最容易忽视的阶段。

绩效辅导的作用：主要是通过辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标/计划进行跟踪与修改；同时，通过观察和辅导，可以收集与记录员工“行为/结果”关键事件或绩效数据。

做好绩效辅导最重要的是持续不断的绩效沟通。正式的沟通方式有定期的书面报告、一对一正式会谈、定期的会议沟通等；非正式的沟通方式有聊天、工余交流和非正式会议等。部门管理者可以根据部门工作特点、员工素质、可操作性等选择实用、能真实反映绩效情况的沟通方式。需要强调的是沟通方式一定要注重实效！

绩效辅导阶段从一定意义上来讲，是为绩效评价准备信息数据的，因为数据一是可以提供绩效评价的事实依据，二是可以提供改进绩效的有力依据，三是有助于诊断员工的绩效，四是可以做为劳动争议中的重要证据，因此，在此阶段做好数据的收集和记录。绩效有关的数据和记录应包括：确定绩效好坏的事实依据，绩效问题的原因，绩效突出背后的原因等。绩效信息除了从与员工沟通中获得外，还可以根据需要从内外部客户、同级员工、更高一级的管理者等处获得。

（三） 绩效评价与反馈：绩效评价与反馈可以说是我们现实绩效考核中做得最多的，但往往感觉效果不是太好，主要的问题有：工作绩效评价标准不清，评价者的晕轮效应，评价居中趋势，评价标准掌握偏紧或偏松倾向等。

解决评价中的问题，首要的是要解决工作绩效评价标准不明确的问题。现实中经常可以看到部门管理者在评价时是给部门员工各发一张表，由员工来对员工打分，并把此作为评价的依据。这其实是一种极不负责任的做法！这是在掩盖评价标准不明确以致整个绩效管理过程混乱的做法。员工绩效的管理和评价的责任人是部门管理者，如果一个部门管理者连员工的绩效评价都做不了的话，无疑这是一个不称职的部门领导。一个合格的部门管理者，不能只沉迷于具体的业务工作中，要去想如何去管人，如何去发挥组织资源的效用，应该把更多的精力放到管理中来，当然这是一个长期的磨炼和修炼过程，但一定要去想着做，首先就要负起责来。其实，如果绩效管理的前两个阶段做的好的话，绩效评价只是水到渠成的事了。

当然，掌握一些考核方法对做好评估还是有帮助的，考核方法有绝对考核法和相对考核法，每一种考核方法都有不少的工具来支持，这些都有专著论述，可以有选择地采用。

如果要使绩效考核真正起到改进和增值作用，就必须关注绩效反馈。绩效反馈有三个目的：了解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的方面；共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。

如何才能最好地进行绩效反馈？首先要事先准备，选择合适的时间、合适的场所，准备面谈的资料，还要掌握一些面谈的原则（比如建立依赖、鼓励下属说话、聚集未来等）；其次是拟订面谈程序，设计好如何开始，面谈事项的次序等；第三是要驾驭好交流过程，要注意营造面谈气氛，避免对抗与冲突，并根据面谈进程及时调整反馈方式。

（四）绩效结果应用：能否成功地实施绩效，关键的一点在于绩效评估的结果如何应用。绩效结果应用一般可以归纳为薪酬支付和员工发展改进计划两个方面：

（1） 绩效与薪酬挂钩是大家能够共同认可的，本身是没有什么问题的。但能否发挥到很好的作用与绩效指标设计管理和薪酬制度设计方面联系密切。这是需要专业部门认真研究的。

（2） 将员工绩效与个人职业生涯发展结合起来，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快的发展，个人职业生涯的发展反过来促进了组织的发展。

绩效管理是一个系统，要想有效地实施，需要企业高层管理、部门管理者和员工的共同努力，相关职能部门也应该起到组织者、咨询者、培训、宣传者的作用。

管理是实践的科学，绩效管理本身也是需要不断探索的，让我们一起思考，以务实的态度做好绩效管理，提高企业竞争力。

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所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力;反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。下面结合自己十来年的工作经历，浅要谈一谈目前企业员工绩效考核的现状和存在的问题，以及进行有效绩效考核的建议。

一、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业

开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业在实施绩效考核之前，做好宣传和培训是非常必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正意图，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。

但在很多企业，绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然会出现这样那样的问题，并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。同时，在绩效考核体系的设计上，追求一步到位的指标设计，而不考虑企业的实际情况，那么部分考核在实际操作很难起到好的效果。

二、考核指标主次不分，设计不够合理

绩效考核是运用各种技术手段和方法对员工的工作绩效进行科学的测量与评定，以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑，绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从。

三、组织执行力度不够

美国的管理学家拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出：企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。

企业的战略和计划固然重要，但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文，绩效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。

笔者从很多企业了解发现，越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无;在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。笔者认为，造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有：(1 )绩效考核相关培训不充分;(2)绩效考核没有得到高层实际的支持;(3)绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生;(4)人际关系因素的影响;(5)各部门、上下级缺乏有效的沟通机制;(6)“对事先对人”的惯性与文化。

四、绩效考核结果与奖惩不对等

对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

但目前很多企业管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。

基于以上分析，并结合国内一些企业的实际情况，笔者对企业效绩考核工作提出以下建议：

第一、让绩效考核思想深入全体员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中要形成价值创造的传导和放大机制。

绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。第二、进行工作分析，制定出切实可行的.考核标准。

为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析、确认每个员工的绩效考核指标就成为确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过调查问卷、访谈等多种方式，加强各主管和员工之间的沟通与理解，在企业中为每位员工作出工作岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

第三、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。

创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部价值分配的客观、合理依据。

第四、形成有效的人力资源管理机制。

绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。企业建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。

第五、对考核过程要加强监督指导。

前面曾提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，正所谓“任何事情失去监督就会产生腐-败!”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩。

总之，任何最佳的管理措施和办法，都是有时效性的，企业在不同的发展阶段，管理的制度也不尽相同。笔者建议企业可以从绩效考核制度的科学性、可操作性和绩效考核实施过程的控制三个方面来提升企业绩效考核效果，提高绩效考核的满意度。

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目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。随着经济技术的发展和管理理念的更新，政府为加强宏观管理，确保各地区、各行业经济和社会指标的实现，在机关事业单位中也逐步推行目标管理，并将目标考核结果与职工奖惩、职务升降等激励机制挂钩，对调动机关事业单位工作人员积极性起到了有效作用。

一、目标管理在事业单位绩效考核中的作用

(一)有利于促进事业单位充分履行职能，更好地为社会提供公共服务

事业单位是以增进社会福利，满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要，提供社会服务为主要目的的社会组织，其主要特性是社会公益性。事业单位只有充分履行好职能，在经济和社会发展中发挥积极有效的作用，才能实现为社会公共服务的目标，体现自身价值。目标管理以定性与定量相结合的科学方法将事业单位本文由论文联盟http://收集整理职能分解、细化，将实现年度目标与完成职责任务有机结合起来，从而保证事业单位更大程度地发挥职能作用，实现社会公共服务的最大化。

(二)有利于全面掌握事业单位发展状况，为政府决策提供依据

目标管理从某种角度反映了事业单位运行成本的大小，这是由于实施目标管理需要有一定的人财物加以保障。随着时代发展，社会公共需求的日益提高，政府对公共-产品、公共服务的投入逐年增加，事业单位所承担的社会服务功能更加广泛。通过目标管理，事业单位按照预定的目标完成各项工作任务，有关职能部门从目标考核中了解事业单位运行情况和发展趋势，对各领域公共资源投入进行总体科学规划，减少盲目投入，增加重点领域的供给，从而在整体上优化了事业单位人财物结构，精减事业单位运行成本，节约财政开支，促进经济和社会各项事业的更好发展。

(三)有利于规范和加强事业单位管理，激发内部成员的工作积极性

目标管理是一种全面系统的绩效考核体系。目标管理之所以始终强调以人为中心，是因为从目标制定分解、目标实施到目标考核评价，人发挥决定性的作用。目标设定，使事业单位建立和健全一系列内部管理制度，采取各种有效措施确保组织目标的顺利实现;目标分解，使事业单位责权明确、权责统一，单位内部成员明确各自的岗位目标，各司其责，各尽其能;目标之间相互关联，使内部成员互相配合，互相协调，形成了团结协作精神;目标考核与相应的'激励机制挂钩，使内部成员努力进取，争创一流，有效调动了他们的工作积极性和创造性。因此，通过目标管理，能够促进事业单位不断自我规范、自我完善，切实提高事业单位管理水平。

二、目标管理中绩效考核的指导思想和工作原则

(一)指导思想

以科学发展观为指导，紧紧围绕经济社会发展的总体目标和要求，以推进事业单位改革，实现事业单位内部管理体制和运行机制创新为出发点，在对事业单位实行传统目标管理考核基础上，逐步建立适应不同类型事业单位运用，考核主体多层次、考核内容多样化、考核手段多角度，科学规范、公正透明的事业单位绩效考核体系，为进一步推动事业单位稳步健康发展，加强政府宏观决策，全面提高社会公共服务能力和水平提供重要支撑。

(二)工作原则

1.分类管理原则。事业单位面广量大，种类繁多，情况复杂，据有关专家初步统计，中国的事业单位机构数量近130万个，约有4000万从业人员。对事业单位的考核应按不同行业、工作性质、职责任务、规模大小等制定不同的目标实施管理。

2.客观公正原则。以制定的考核内容和标准为依据，做好平时考核记录，坚持平时检查与年终考核项结合，对照目标完成情况，通过上下、左右、里外等不同层面全方位对事业单位考核，不能以个别领导人的好恶作为标准，要坚持化制度管理，用考核数据说话，客观公正的对被考核单位作出正确评价。

3.注重实绩原则。以工作实际效果为主，看事业单位执行政策、规范管理、创新发展，提高社会公共服务的能力和水平来评价一个单位的总体情况，不能只看台账，走过场，更不能全凭单位宣传材料来做出判断，重点考核目标的完成情况。

4.过程公开原则。考核的各项过程、各个环节必须向事业单位公开，其中包括：绩效考核的内容考核的方法与程序、考核的评价与标准、考核的结果与使用，以及考核的机构与职责等。没有公开的内容不能作为考核的依据，考核的结果要公示，敢于接受社会监督。

5.记载翔实原则。翔实记录单位和个人完成考核任务情况，注重考核资料的积累，做好周考核、月考核、季度考核记录，结合短期目标、中、长期目标完成情况建立考核台账资料，为年终综合评价提供客观有效依据。

6.激励促进原则。正确使用考核结果，及时反馈沟通，通过各种手段奖勤罚懒，促进既定目标的有序推进，充分调动人员工作积极性，形成讲团结、比贡献的良好工作氛围。

三、事业单位目标管理绩效考核的组织实施

(一)成立绩效考核机构

对照既定目标，成立绩效考核领导机构。由相关部门负责人、相关处室(科室)负责人及有关专家组成领导小组、办公室和考核管理小组，建立三级管理网络，明确其相应职能，为全面、有效推进事业单位绩效考核、评价目标完成情况提供有力的组织保障。

(二)建立绩效考核评价机制

建立客观、公正、有效的评价机制，对目标完成情况作出准确评价既是绩效考核的必然要求，也是激励的基础和依据。

首先，评价主体是多方面的。一是上下结合。如事业单位的自我评价和上级主管部门或横向职能部门的评价;工作人员自我评价与事业单位的评价。二是左右结合。如事业单位内部工作人员互评。三是内外结合。征求服务对象、社会公众和舆-论媒体的意见等。

其次，评价方式是多角度的。不同评价主体，有不同的评价方式。如事业单位或工作人员的自我评价一般采用逐项对照、自我总结的方式。上级主管部门对事业单位评价主要采用听取事业单位情况汇报、查阅考核资料、查看工作场地、组织专家测评的方式，要坚持平时检查和年终考评相结合，借助先进的现代化信息技术手段，提高评价的科学性、规范性和有效性;事业单位内部互评可采用评价对象述职，民-意测评的方式;服务对象和社会舆-论评价一般采用问卷调查和新闻媒体曝光的方式。

再次，评价权重也各不相同。一般来说，上级主管部门评价占较大比重。但对一些特殊指标如违法乱纪行为被检举揭发或群体性事件被社会舆-论曝光，采用一票否决制，权重就失去价值。

(三)做好绩效考核结果应用

合理有效的奖惩等激励机制是业绩评价的目的和巩固评价结果的重要举措，是实现目标管理的有效举措。不同的部门可以从自身的职能角度出发，合理运用评价结果。根据考核结果和目标完成情况，可以调整本系统事业单位发展战略和核定机构编制，调整事业单位财政支持力度和单位工资总量的依据，调整下级部门主要管理人员聘用和薪酬标准，确定对下级部门和个人的奖惩情况及作为职务晋升、职称评定的依据等。

随着全国分类推进事业单位改革工作的不断深入，事业单位人事制度的特点转变为实行聘任制和招聘制，目标管理作为一种加强计划管理的先进科学管理方法，在事业单位绩效考核中发挥的作用将会越来越突出，应用越来越广泛。

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一、调研工作的背景和目的

博物馆是一个国家、一个城市的名片，是开展国民素质教育的第二课堂。在新疆，博物馆还是开展正确的“三史”教育、民族团结教育、爱国主义教育的重要阵地。2014年，国家做出“全国博物馆纪念馆免费开放”重大决策（《关于全国博物馆纪念馆免费开放的通知》中宣发〔2014〕2号），给包括新疆在内的全国各省区博物馆事业发展注入了强大的活力。

与全国的博物馆事业同步，五年来，我区博物馆事业呈现出超常规发展的态势，无论是硬件建设还是软件提升均向前迈进了一大步。博物馆在各地社会经济生活中扮演着越来越重要的角色。与此同时，随着博物馆免费开放工作的不断深入，一些发展中出现的新问题、新课题也渐次浮出水面。例如，博物馆人员短缺、结构不合理，免费开放经费不足、管理使用效率不高，博物馆定位不明确，公众服务水平偏低，文物陈列单一、吸引力不强，文物保护与研究能力较弱等。有些问题已经影响到博物馆事业持续快速发展，影响到博物馆服务水平的进一步提升，需要及时加以调查研究，进行合理引导。

2014年初，自治区文化厅党组决定开展“以现代文化为引领，推动新疆文化大发展大繁荣”主题调研活动。目的是通过调研摸清我区文化系统文化资源开发利用情况和文化事业、文化产业发展现状及面临的问题和困难，找准当前文化建设的关键环节、突破口，分析破解影响文化大发展大繁荣的热点、难点问题，更好地发现问题、解决问题，研究确立下一步文化工作的目标任务，为进一步推动我区文化事业大发展、大繁荣提供符合我区区情的科学的决策依据。

在上述背景下，自治区文物局博物馆处申报的“纳入免费开放博物馆绩效考核”课题与其它五项课题共同成为此次调研的组成部分。我们期望通过此次实地调研工作，对全疆博物馆事业的发展现状、存在的主要困难和问题有更深入的了解，对破解面临的难题有一个更清晰的思路和对策建议。同时，我们把各组有关免费开放博物馆纪念馆相关数据材料汇总，将目前国家对免费开放博物馆纪念馆各项政策融入到各个量化指标中，最终形成《新疆维吾尔自治区公共博物馆纪念馆免费开放工作绩效考核办法》和500分制的《新疆公共博物馆免费开放工作绩效考核评分表》，进一步建立并完善我区博物馆纪念馆免费开放绩效考评机制。

二、调研工作的组织和开展

（一）调研工作的组织

根据文化厅党组的统一安排，调研组分为六个小组，分赴全疆各地实地调研。各组在开展本专题调研任务的同时还承担其它五项专题的调研任务。“纳入免费开放博物馆绩效考核”课题被纳入第二调研组。由厅党组成员、文物局局长盛春寿带队，组员有文物局博物馆处处长李军、文化厅人事处副处长白伟、原文化厅办公室副主任杨静、文化厅公共文化处副主任科员王春勤、文物局博物馆处干部赵德文，主要负责哈密地区、昌吉州和乌鲁木齐市的调研工作。

为使调研工作更加扎实有效，实地调研前，盛春寿局长两次召集第二小组成员就相关工作进行了安排部署：一是提前与三地州市相关部门联系，下发调研通知及调研细化方案，以便各地在安排调研部门、准备相关材料时目的明确、时间充裕；二是针对此次调研专题明确、内容多、时间紧的特点，在组内就各专题进行了分工，做到各有侧重，责任到人；三是强调实地调研后完成调研报告的时效性，要求严格按照厅党组规定的时间保质保量完成；四是重申调研纪律，要求调研组每位成员在调研过程中严格遵守中央八项规定，轻车简从，深入基层，最大可能地获取第一手资料。

（二）调研对象的选取和方式方法

鉴于调研工作内容涉及面广、时间紧，第二组在调研工作展开伊始就针对调研对象的选取及调研工作的方式方法明确了几个原则：一是根据厅党组统一安排，所涉及的六大项工作统筹兼顾、全面覆盖，不产生漏项。二是调研走访单位重点选择成绩突出，工作有创新以及困难问题突出，基层呼声大的两类典型开展。三是方式以实地查看为主，听取汇报和座谈交流为辅，接地气，关注基层的文化工作状况。

本报告是在充分听取各方面意见，综合参考各组调研成果的基础上完成的，以期为新疆各级文物部门和博物馆、纪念馆提供指导、监督和考评依据，促使新疆博物馆事业向着更加科学、规范的轨道和更加贴近群众、服务社会的方向又好又快发展。

三、调研成果

此次调研主要取得四方面成果：一是总结过去五年（2014-2012年）博物馆免费开放工作取得的成绩；二是归纳调研中发现的博物馆免费开放工作中存在的各种问题；三是探究解决的办法；四是形成考评机制，即《新疆维吾尔自治区公共博物馆纪念馆免费开放工作绩效考核办法》（草案）和《新疆公共博物馆免费开放工作绩效考核评分表》（草案）（未定稿，还需进一步讨论修订）。下面我们将逐一进行分析和汇报。

截止到2012年，我区已有免费开放公共博物馆、纪念馆76家（不含兵团），展览举办场次、观众参观人数、经费投入较免费开放之初均有大幅提升。通过下列几组数据，我们可以清晰地看出五年来新疆博物馆免费开放工作取得的进步：

通过以上数据，我们可以了解到我区博物馆事业发展的一个基本势态：各地建设博物馆的热情高涨，免费开放博物馆数量不断增加；免费开放经费大幅度增加；各类展览引进送出，推陈出新；观众数量逐年攀升。与此同时，我们在博物馆馆藏文物科技保护工作方面也取得突破性进展。仅2012年，我区得到国家文物局批复立项的有关博物馆馆藏文物科技保护项目就达15个，立项资金共计1.1亿元。以此为支撑，各级各类博物馆、纪念馆的藏品收藏研究、宣传展示和社会教育等功能得到进一步发挥。我区博物馆在保护和继承优秀文化遗产，繁荣中国特色社会主义文化，构建社会主义和-谐社会中日益彰显出独特而又重要的作用。

（二）博物馆免费开放工作中存在的问题

由于新疆的博物馆事业在短时间内经历了一个快速成长期，难免带来一些成长中的阵痛。通过调研，我们了解到在取得骄人成绩的背后，我区博物馆免费开放工作或多或少还存在以下一些问题：

1、人员问题。这一问题较为普遍，主要表现在以下几方面：

一是人员结构不合理。从博物馆现有人员构成来看，普遍存在年龄结构偏大或断层，学历偏低，懂专业或科班出生人员比例不高的问题，队伍整体缺乏专业素养和创新意识。

二是由于待遇问题，博物馆讲解、安保、保洁人员的整体素质偏低，以致影响到博物馆的形象。尤其是优秀讲解员由于长期无法解决编制且待遇较低，流失严重，大大影响了博物馆教育功能的发挥。

三是机构编制严重短缺，人才引入机制难以发挥作用，以致影响到正常工作的开展。文物局和博物馆两块牌子一套人马的现象极为普遍。例如喀什、和田两地区，喀什地区博物馆核定编制15人，3个县级博物馆有专职工作人员（编制在文管所，人数最多的博物馆专职人员有3名），3个县级博物馆没有专职工作人员。和田地区现有4个博物馆，无专职人员，兼职从业人员24人，其中地区馆14人，3个县级馆共10人，所有工作人员均为文物行政部门兼博物馆管理人员。这样有限的人员力量还要在艰苦的环境中承担博物馆免费开放、遗址保护、非物质文化遗产保护传承、维护稳定等繁重任务，实在难以兼顾胜任。

2、免费开放经费问题。

一是免费开放经费不足。国家给予免费开放的博物馆一定的补助经费后，各地普遍大幅减少或完全终止本级财政的投入。使得国家本应用于博物馆事业发展的经费成了勉强够维持博物馆正常开馆的运转经费，难以在进一步提高展览服务水平，加大文物研究保护，举办临时展览等方面有所作为。

二是有些地区还存在不仅地方配套资金不落实甚至还挤占挪用本就不足的国家补助经费的现象。部分地区免费开放经费到位太晚，也影响了博物馆的正常运转和资金使用。

三是少数地方建博物馆时贪大贪全，博物馆免费开放后运营成本较高，在免费开放经费有限的情况下，出现了建得起但养不起、用不起的现象。

3、博物馆定位问题。

由于一部分博物馆自身定位不明确，缺少自身特点，容易造成千馆一面的印象，使得博物馆缺乏吸引力，难以发挥更大作用。

4、公众服务问题。

一是大部分博物馆在当地的社会影响力较弱，很少主动开展教育共建、进社区入校园、发放调查问卷等活动。

二是一些博物馆的服务设施不齐全或形同虚设。

三是讲解员队伍良莠不齐。目前来看，现有讲解人员的整体素质不高，讲解服务套路化，讲解词生硬且时有错误发生。这种状况不但制约了博物馆的宣传教育功能，更使博物馆的整体形象大打折扣。

5、文物展陈问题。

一是展厅微环境不理想。调研中发现，部分地州级馆和大多数县市级馆的展厅存在缺少恒温恒湿设备、灯光设计不合理、展柜设计不规范等问题。

二是陈列展览需改进。许多展览的展陈模式太过程式化，创新不够，特色不够，缺乏吸引力。有相当一部分博物馆的展览，文物展品数量太少，宣传图片和展板类资料过多多。部分馆的展陈内容陈旧没有变化，说明牌不规范。

6、文物保护与修复问题。

一是文物保护的意识不强，有人甚至认为，文物在库房或展柜中不发生丢失或人为损毁现象就算是尽到了责任。

二是部分博物馆的文物库房面积狭小，不能完全做到专人保管，文物放置不科学、不规范的现象较多。缺乏文物装具和基本的文物保护设施，导致文物自身所造成的伤害日趋加剧。

三是文物保护修复力量十分有限，大部分博物馆除极少数合作项目外，基本未开展文物科技保护工作。因此有博物馆建议上级部门加强资金投入和人员培训力度，建立起基层文物科技保护队伍。

7、学术研究问题

学术研究一直是新疆博物馆事业发展的软肋，尤其是近年来，老一代学有专长的文博工作者相继退休和过世，年轻一代没有及时成长起来，造成比较普遍和严重的人才断层问题。这一现象在承担主要科研任务的大馆表现得尤为突出，甚至出现了“钱好要，事儿难办”和“有项目，无人应”的窘况。这不但导致新疆博物馆行业在国内外相关领域失去话语权，而且严重影响了新疆博物馆事业的可持续发展。

8、安全防范问题。

一些老馆和部分县市级博物馆的安消防存在不同程度的问题。主要是监控系统不完善，应急机制一纸空文，消防通道不畅通等。

9、博物馆文化产业发展问题。

我区博物馆文化产业的.发展较为滞后，目前仍处在起步阶段。少数大馆开发的产品也主要用作礼品赠送。

上述矛盾和问题有些是长期的历史遗留问题，有些是由比较复杂的体制机制因素造成的，但更多的则是由于我们对政策的了解和认识不到位、专业素养不高、思想封闭僵化、工作缺乏主动性和创造力造成的。

（三）对策建议

1、人员方面，一方面要协调自治区相关单位，按照国家对地、县（市）文化馆、图书馆编制人员的要求，文物局（博物馆）以此为参照，尽力解决缺编缺人问题，切实保障其服务项目和服务质量到位；另一方面基层单位也要积极努力、创新思路，突破现有编制限额的瓶颈，通过人尽其用、编外聘用、提高聘用人员福利待遇、加大人文关怀力度等方式解决人员招聘难、聘用人员流动性大、队伍不稳定的问题。

2、资金方面，一要让各级文博单位详细了解和领会博物馆免费开放资金的使用依据、标准和范围，严格按照财政部《中央补助地方博物馆纪念馆免费开放专项资金管理暂行办法》（财教〔2014〕97号）的有关规定执行，确保专款专用。二要争取尽早下发当年免费开放经费，提高资金使用效率。三是在经费安排上尽可能向条件艰苦、任务繁重的地区倾斜。

3、学术研究方面，一要充分发掘现有人员的科研潜力，设立学术带头人，通过项目的形式形成科研团队，并从制度上确立传帮带的良性人才梯队培养体系。二是建立科学合理的奖励机制，并有效实施。三要打破各种无益的藩篱，为学术研究创造良好的条件和氛围。四要充分利用学有专长的已退休人员的力量，帮助博物馆提升科研水平。五要加强同国内外文博系统和科研院所间的交流与合作，以项目为依托，努力培养自己的科研力量。

4、公众服务方面，一要牢固树立服务意识，主动把博物馆推向社会，推向受众，将观众满意度和社会影响力作为评判博物馆的重要指标。二是将加强博物馆讲解员队伍建设放在更高的位置常抓不懈，一方面要提高讲解员的准入门槛，另一方面要稳定讲解员队伍。

5、宣传教育方面，要采用多种宣传方式，提高宣传的效果和影响。如制作电视媒体访谈、对话、直播等专题节目或系列节目，在平面媒体开设博物馆专版、专栏，组织专访，设立博物馆展示网页，设置博物馆展示动态资讯、成果展示、互动留言板等专题栏目，制作与发放宣传品和纪念品，如制作文物邮品、印制宣传海报、制作宣传纪念品等；多进行博物馆免费开放的相关培训和经验交流。

6、展陈方面，一是选题要主题鲜明，有创意，能体现本馆特色，陈列大纲要经过充分论证，展品组织得当。二是形式设计要准确，风格突出，辅助性展品和声光电等科技手段运用恰当、适度，展览的互动性和趣味性要强。三是要有两种以上文字说明，说明要准确恰当、通俗易懂、信息量大。四是要充分发挥博物馆协会的平台纽带作用，加大区内外各文博单位的展览交流力度，让地州乃至县市的博物馆在承办临时展览的过程中丰富展陈、锻炼队伍、扩大影响、吸引观众、服务社会。五是要积极支持各博物馆开辟新的具有特色的专题展览，以增强博物馆的保护、展示、研究、教育功能，也为博物馆展览提升及进社区、进乡村和引进外展进一步创造条件。六是督促文物发掘单位将以前出土文物尽快整理后进行分配，以充实博物馆馆藏和展品。

7、馆藏文物保护与修复方面，坚持以重点项目为依托，以科研基地工作站为平台，以干带训，带动文物保护与队伍建设齐头并进，率先使我区特有文物资源的保护修复工作有所突破和建树。

8、文化产业方面，通过争取相关政策，培养文创人才，培育文创市场等方面的努力，积极引导博物馆在文化产业领域有所作为。

9、积极争取国家、自治区和对口援疆省市支持。有计划、有重点地扶持几个条件比较好、基础比较厚的地级博物馆，推进文物重点县，特别是藏品丰富、特色明显、优势突出的县（市）级博物馆的建设，大力发展特色专题博物馆。突出遗址展示，辅以各具特色的专题博物馆或陈列馆。合理规划博物馆的发展，逐步形成以地区博物馆为骨干，县级博物馆为支撑，行业和民办博物馆为补充的具有地方特色的博物馆体系，更好地让各族群众共享文化发展成果。

（四）考评机制

针对新疆各级各类博物馆在免费开放工作中遇到的上述突出矛盾和问题，我们在认真领会国家在博物馆建设与管理方面的相关法律、法规的基础上，借鉴发达省区的先进经验，草拟了《新疆公共博物馆纪念馆免费开放工作绩效考核办法》（以下简称《办法》）和《新疆公共博物馆免费开放工作绩效考核评分表》（以下简称《评分表》）。期望通过建立有效的监管考评机制，使新疆博物馆朝着正规化、专业化、高水准方向发展。

《办法》明确了考核范围、考核原则、考核指标、考核程序和奖惩办法。考核指标对综合管理、藏品管理与科学研究、陈列展览与社会服务三项重点考察领域及其子项目作出详细说明。

《评分表》对《办法》中规定的考察内容进行量化考评，满分500分。根据考评成绩，分为优秀、良好、一般、差四个等级。

对被评为优秀的单位，由自治区主管部门给予表彰，并在安排资金时予以优先支持；对被评为良好的单位，由上级主管部门予以表扬；对被评为差的单位，由其主管部门进行批评和责令整改，并报上级主管部门备案。连续三年被评为差的单位，予以通报批评并削减当年免费开放经费数额。

我们意图通过每年一度的绩效考核，建立起一个长期的有效的监管考评机制。通过这个机制，不仅使博物馆的管理与服务水平逐步提升，更要激发博物馆工作者的积极性和创造力，使博物馆向正规化、专业化、高水准方向发展，最终构建具有新疆区域特色的层次分明的可持续发展的博物馆体系。

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