热门企业战略规划心得大全（20篇）

规划计划通常需要我们进行资源分配和时间管理，做好优先级排序和任务调度。接下来是一些规划计划的成功案例，通过学习他人的经验，我们可以更好地应用到自己的规划当中。

战略规划体系心得体会

第一段：引言（150字）。

战略规划体系在企业管理中扮演着重要的角色，它不仅能够帮助企业制定长远的发展目标，还能够引领企业在市场竞争中取得优势。本文将结合个人实际经验，探讨战略规划体系的重要性以及心得体会。

第二段：了解环境分析（250字）。

在制定战略规划之前，对外部环境和内部情况的全面了解至关重要。外部环境分析包括经济、政治、技术、社会等各个方面的因素，而内部环境包括人力资源、组织结构、财务状况等。通过仔细分析这些因素，并结合行业趋势，企业可以更好地把握机会和挑战，为战略规划提供有力支持。在我实习期间，我们公司逐项分析了市场需求、竞争对手、产品定位等外部环境因素，以及员工素质、组织架构等内部环境因素，这为后续的战略规划奠定了基础。

第三段：制定战略目标（250字）。

在详细了解环境后，制定明确的战略目标是关键一步。战略目标应该是明确、可量化和可衡量的，以便企业能够评估自身实施战略的效果。这些目标应该符合企业的长期发展愿景，同时与环境分析紧密相连，确保企业能够适应变化。在制定目标时，我意识到必须确保目标之间的一致性和协调性，以避免内部冲突或浪费资源。此外，将目标分解为更具体的绩效指标和具体行动计划是必不可少的。

第四段：实施与监控（250字）。

制定好战略目标后，下一步是将其具体落实。这需要一个详细的行动计划，明确分工、时间表和资源分配。同时，建立一个有效的监控机制，及时检测并纠正任何偏离目标的情况，以确保战略计划的顺利执行。在实践中，我发现组织内部的有效沟通和激励机制对于战略规划的成功非常重要。通过定期的沟通会议和反馈机制，能够使整个团队保持高度的目标清晰度和工作效率。

第五段：总结与展望（300字）。

战略规划体系是一个复杂而系统化的过程，需要公司的各个部门和员工的积极合作和付出。通过实践和总结，我意识到战略规划体系的成功取决于其周密性和执行力，并且需要持续地调整和优化。同时，伴随着市场环境的不断变化，企业需要不断审视自身，并有能力及时作出调整。在未来，我将继续深入学习和实践，以提高战略规划的专业水平，并将其应用于实际工作中，在竞争激烈的市场中赢得更多的优势。

总结：通过对战略规划体系的理解和学习，我认识到一个公司的成功离不开长期目标的制定和明确的战略规划。只有通过全面了解外部环境和内部情况，并将目标具体化和量化化，才能使企业保持竞争优势。实施和监控也是非常关键的环节，只有持续调整和优化，才能确保战略规划的顺利执行。我相信，通过不断学习和实践，我将能够在战略规划中有更深入的理解和更好的应用。

中小企业的战略规划

战略规划体系心得体会

战略规划体系是现代企业管理中不可或缺的一部分，它包括了制定、实施和评估战略的一系列过程和方法。在我最近的工作经验中，我参与了我们公司的战略规划体系的建设和推进工作，并获得了一些宝贵的经验和体会。

首先，构建一个有效的战略规划体系需要站在全局的高度来思考，并将其与公司的实际情况相结合。我们必须清楚地了解公司的使命、愿景和价值观，以及行业的竞争环境和未来趋势。通过对内部和外部的全面分析，我们可以确定公司战略目标和优先事项，并制定符合实际的可行性计划。

第三段：有效的战略执行。

建立一个完善的战略规划体系只是万里长征的第一步，真正的关键是执行。在执行过程中，我们要充分发挥各个部门和团队的作用，通过明确的工作分工和职责，确保每个人都明确自己的任务和目标，同时又要注重协作和沟通，以确保各个环节之间的无缝衔接。

一旦战略规划体系开始实施，就不能停止对其进行评估和调整。我们必须设定明确的评估指标，并根据实际情况进行周期性的评估和调整。比如，我们通过定期的绩效考核和跟踪，及时发现并纠正偏差，确保战略目标的实现。同时，我们要鼓励员工提供反馈意见，主动收集和分析市场数据和客户反馈，以便及时调整和改进我们的战略规划体系。

第五段：总结与展望。

通过参与公司战略规划体系的建设和推进工作，我深刻体会到一个强大的战略规划体系对企业的重要性。它可以帮助企业有效应对变化的市场环境，明确目标并统一行动，提高企业的竞争力和可持续发展能力。然而，战略规划体系的建设和推进是一个长期的过程，需要不断学习和适应不同的市场和环境变化。希望将来的日子里，我们公司能够不断优化和完善我们的战略规划体系，实现持续创新和发展。

战略规划概述心得体会

随着经济的发展，各种企业大大小小，方方面面的竞争越来越激烈，企业战略规划显得尤为重要。本文将简单概述战略规划的概念，探讨战略规划的重要性，分享个人的心得体会。

战略规划指的是在企业领导层制定并实施的总体规划，用来实现企业目标、增加企业的竞争优势。它涵盖了企业的长期目标、中间目标和短期目标，指导企业的发展方向和策略。战略规划的重要性在于，它不仅能够使企业树立明确的目标，还可以帮助企业更加深刻地了解市场等外部环境的变化趋势，找出未来发展的机遇和挑战，制定出科学决策和战略，把握发展机遇，避免风险，达到长远的成功和发展。

第三段：现实中的战略规划。

随着市场的变化，企业需要随时掌握市场动态，及时进行调整和判断。面对这样的情况，企业领导人需要深入分析市场的现状和未来发展趋势，以及不同竞争对手的优点和不足，进而制定出相应的战略规划。战略规划的实施需要不断地调整和优化，加强与内部各部门的协调和沟通，把每个人的工作和企业战略紧密结合起来，才能真正实现企业的长远发展目标。

第四段：个人体会。

在多年的企业担任高管的经历中，我发现战略规划是企业成功发展的基础，无论是创业阶段，还是企业发展的关键时期，无论是传统行业还是技术发展前沿，战略规划都是必不可少的。个人认为，战略规划必须要有创新和前瞻性的思维，不能一味地跟随市场，而是要有自己特有的竞争优势，独特的企业文化，不间断的创新意识和执行能力。同时也需要不断的反思和改进，进而形成一种良性的发展态势，使企业能够在市场竞争中立于不败之地。

第五段：结尾。

总之，战略规划的制定和落地不是一件容易的事情，需要企业的各部门紧密合作，不断以市场为导向，形成一套科学的方法和模式，才能保证战略规划的有效性和实施性。而个人也需要时刻警惕自己的思维模式和方法，不断学习吸收新的理念和思想，以便更好的指导自己的企业发展。

战略规划体系心得体会

我们所处的时代变幻莫测，竞争异常激烈。对于企业来说，战略规划成为了一项不可或缺的工作。在整个战略规划体系中，我深感到了其中的重要性和必要性。通过我的工作经验，我得出以下心得体会。

首先，战略规划体系要与企业目标相契合。一家企业的战略规划计划必须有自己的目标和愿景。企业的目标既可以是明确的短期目标，也可以是较为宏大的长期目标。战略规划要围绕这些目标进行制定，以确保企业能够朝着目标迈进，并确保企业的未来发展方向是清晰和可行的。

其次，战略规划体系要注重环境分析和风险评估。一个成功的战略规划体系不仅仅是内部逻辑的展示，还要考虑到外部环境因素和各种潜在风险。通过全面准确地分析外部环境和评估风险，我们可以在做出战略决策时更加明智和周全。这样，企业就能及时做出调整，应对外部变化，保持竞争优势。

第三，战略规划体系的制定要充分参与各级管理人员。战略规划体系的制定不应该由某个独立的个体或少数关键人物独断独行。相反，应该广泛地征求各级管理人员的意见和建议，形成一个共识，保证制定出的战略规划体系能够获得广泛的支持和认同。这样的体系才能更好地整合资源，形成强大的合力。

第四，战略规划体系要注重执行和监测。制定出一套完善的战略规划体系只是万里长征的第一步，真正关键的是把规划中的每一个目标、每一个策略和行动方案落地并付诸实施。并且，企业要设立一套有效的监测体系，及时地评估和调整战略规划的实际执行情况，确保企业的战略目标得到实现。

最后，战略规划体系要与企业文化相结合。企业文化是企业的灵魂，是企业存在的基础。战略规划体系要与企业文化相结合，才能够产生更好的协同效应。只有通过企业文化的引领和支撑，才能让战略规划变成企业每个员工的自觉行动，推动企业不断向前发展。

总之，战略规划体系不仅仅是一项工具，更是企业实现愿景和目标的关键所在。通过学习和实践，我深切地认识到了战略规划体系的重要性，也对其制定和执行过程有了更深入的理解。只有在良好的战略规划体系的指引下，企业才能够在市场竞争中立于不败之地，并实现长期的可持续发展。

川体战略规划心得体会

近年来，川体战略规划在四川大学内外掀起了一股热潮。作为一名通过参与战略规划的学生，我深刻地意识到这是一个为学校未来发展设定方向和目标的重要举措。在这一过程中，我积累了很多宝贵的经验和体会。下面，我将结合自身的参与感受，详细阐述川体战略规划带给我的心得体会。

首先，参与川体战略规划使我更加深入地了解了学校的发展现状和前景。通过参与规划讨论和研究，我了解到学校面临的挑战和机遇，以及学校在教学、科研、社会服务等方面的优势和不足。了解学校的现状有助于我们更好地明确未来发展的目标和方向，从而有针对性地制定规划和策略。

其次，川体战略规划也加强了学校与外界的交流合作。在规划过程中，我们邀请了很多校内外的专家和学者来为我们提供意见和建议。与他们的交流使我受益匪浅。他们对学校的发展提出了许多宝贵的建议，也与我们分享了他们在各自领域的研究成果和经验。这种交流合作帮助我们更好地面对未来的发展挑战，为学校未来发展提供了更多的可能性。

再次，参与川体战略规划使我更加深刻地认识到规划的重要性。过去，我常常只是按部就班地完成学业，很少考虑自己的长远规划。然而，参与规划后，我发现规划对于个人和组织的发展都是至关重要的。规划为我们设定了明确的目标和路线图，并提供了必要的资源和支持。只有通过规划，我们才能更加高效地完成任务，并最大限度地发挥我们的潜力。

此外，川体战略规划还培养了我团队合作和领导能力。在规划过程中，我们需要与小组成员紧密合作，共同制定规划方案。我们需要学会倾听他人的意见和建议，并进行有效的沟通和协调。此外，作为小组成员之一，我还有机会承担一些领导角色，带领小组成员完成任务。通过这些实践，我学会了更好地与他人合作，更好地发挥自己的领导能力。

最后，参与川体战略规划让我更加关注个人的成长和发展。在规划过程中，我需要反思自己的能力和不足，并根据未来的目标和规划进行调整和改进。我学会了制定个人发展计划，明确自己的长远目标，并根据规划中的建议和要求进行必要的学习和提升。通过这一过程，我更加意识到了自己的可塑性和潜力，并为未来的发展做好准备。

总之，参与川体战略规划是一个非常有意义的经历。通过参与规划过程，我更加深入地了解了学校的现状和前景，增强了学校与外界的交流合作，认识到规划的重要性，培养了团队合作和领导能力，并关注了个人的成长和发展。我相信，这些经验和体会将对我未来的职业生涯产生深远的影响，并使我更加有信心和能力面对各种挑战。

企业战略规划方案

众所周知，adidas发家于德国，这是一个欧洲的贵族品牌，因此在初期，阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆，旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。

随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。

(一)产业环境分析。

波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。

对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。

首先，这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。

其次品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。

通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

(二)efe模型。

在本次的企业外部量化分析中，选择了以下几个标准作为量化企业运营环境的因素，以及这些因素所占的权重：

1.消费者可支配收入10%。

2.技术发展20%。

3.消费者价值观15%。

4.成本结构15%。

5.产品差异性10%。

6.竞争实力水平10%。

7.资本市场(股票)5%。

8.环保意识5%。

9.人口与教育水平5%。

10.政治环境5%。

根据以上的分析我们可以看出，在外部环境中，同行业内其他企业相比，阿迪达斯占有绝对的市场机会，关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面，阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是puma，李宁等，而是nike，只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度，并且从心底认同阿迪达斯的价值观。

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制定企业战略规划的关键

很多企业所制定的发展战略规划，不能够推动企业在经济市场中的长远发展，进而企业需要清晰的了解制定发展战略规划的注意要点。这里小编给大家分享一些关于制定企业战略规划的关键，方便大家学习了解。

一、找准自身在行业中的定位。

比尔-盖茨在回答哈佛大学学生提问时强调：“要站在行业的最高处来思考企业的发展”。只有站在行业的顶端看我们自己，才能正确的进行自我定位。只有大的行业才有大的企业，好高骛远，不切实际的乱定目标，只会是做的越多，错的越多。

招标行业是一个特殊的行业，是知识密集型的中介代理服务行业。行业的特点决定了我们只能走专业化的道路，应该是努力拓展主营业务，着力控制风险，适当延伸业务链条。

同时我们也要用动态的战略思维来引导企业的发展，行业的发展是波动的，市场经济中资本只会流向能让资本增值的地方，如果等你把一切都看明白了，商机也就失去了，也就没有钱赚了。

战略的核心是定位，只有准确的认识我们自己才能进行准确的自身定位。量体后裁衣，衣服才能做得更合身。招标是知识密集型的中介代理行业，为客户提供的本来就是咨询服务。

国际招标公司是深圳地区成立时间最长、资质最全、实力最强的招标机构，我们认为我们自己最了解自己。只有准确的认识到了我们企业的核心竞争力所在，才能制订正确的.企业战略规划方案。

三、发展战略规划要以人为本。

一流的企业需要一流的员工，一流的员工成就一流的企业。组织是个体能量的聚合体，只有发挥出每个个体的能量，组织才有增强实力的基础。

公司充分认识到人的作用，在企业战略规划的过程中，我们始终坚持与员工之间进行沟通和交流。“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”。好的企业战略规划是集体智慧的体现。

员工最了解我们的企业，只有让员工参与进来，广泛征求意见，集思广益，我们的企业战略规划才能更具有实际操作性，才能获得大家的认同。

企业战略规划的制订过程不仅仅是一个明确发展方向的过程，而且也是一个建立群体认同，增强凝聚力的过程，所以做好企业战略规划非常重要。

1、定位：

定位，是给你目标顾客提供的有别于竞争对手的核心价值。通俗地讲：就是让你的对手睡不着觉且难以跟进的卖点。

品牌定位有四个方向：抢占不同属性(海飞丝的“去屑”)、改变消费观念(德芙的“丝滑”)、站到对手的对立面(七喜的“非可乐”)、打破对手的'定位(泰诺的“不会让你得胃癌的药”)。

就战略而言，无论什么时候，定位是核心，一切资源和运营都将围绕定位来展开，这才是一个合格的战略。

2、模式：

商业模式，俗称企业dna，就是企业围绕一个定位所精心设计的价值提供方式、资源整合方式和实现盈利方式。一句话来概括：商业模式就是企业的生活方式。

价值提供方式，包括四大策略：产品策略、价格策略、渠道策略、传播策略。

资源整合方式，包括四大能力：研发(创新)能力、采购(整合)能力、生产(服务)能力、物流(执行)能力。

实现盈利方式，包括四大结构：成本结构、收入结构、费用结构、利润结构。

一个完整的商业模式，必须把这三个方式、12项工作要做好，而且一个都不能少，一个都不能弱。

3、活动：

活动，是确保商业模式成功落地的、相辅相成、相互促进的、系列化的企业所有经营与管理行为的统称。

企业活动要分为两大类：基础活动和辅助活动。

基础活动，包括原料采购、生产管理、物流配送、市场推广与服务等。

辅助活动，包括技术支持、人力支持、财务支持、行政支持等。

一、根据要解决的问题制订战略规划。

战略规划编制流程应该包括什么?答案是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。

但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是，作为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务，以及抓住这些趋势所带来的机遇(或抵御威胁)的方法。只有在经过这种分析和讨论后，领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。企业战略职能部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表，将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们，然后，这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上，经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括，加入了适当的企业目标，并以战略备忘录的形式与这些组织共享，将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。

也有些企业喜欢采用自下而上(而不是自上而下)的设计战略规划流程，该流程以深入访谈开始(包括与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管)，然后生成一份该企业面临的最重要战略问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先排序，然后指派经理们对每个问题进行研究，并在四至六周后报告结果。这种方法对于那些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。

二、发挥人的互动要素制订战略规划。

让最有见识和最具影响力的人员参与讨论，激励和挑战参与者的思维，以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订战略规划是又一个好方法。而结果显示，太多企业只关注数据收集和战略规划要素的包装，而忽略了关键的人的互动要素。

如果只让业务单元和企业层面的战略规划人员参与战略对话，那么这种战略对话将没有太大影响力。我们的核心理念之一是，那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了领导企业的战略审核以外，作为一项规则，还应该在高管团队成员的帮助下领导业务单元的战略审核。业务单元的负责人应该从本业务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个企业，特别是跨业务单元的问题。但这样做的风险是，这种互动可能会限制对话的真诚和活力，并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。

企业高管团队对一个业务单元的审核只能花很短的时间。因此，团队成员应将这些时间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有协作性的讨论上，而不是在审核期间努力去获取众多事实。为了给讨论提供某些背景材料，企业的最佳做法是在会议之前及早向企业审核团队分发重要的运营和财务信息。这种阅读材料中还应安排经营面临的最重要问题并概述建议采取的战略，确保审核团队事先对问题深思熟虑。同时阅读材料还能为启动充满活力的讨论提供足够的“燃料”，而提高会议室内的活力和参与度。

三、根据业务需要而调整规划编制周期。

管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外，在其它所有行业中，很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上，强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措，很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。

有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是，它解放了企业战略小组，使其能够直接与高管团队配合，解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。

也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的战略规划工作。根据业务单元在执行现行战略规划中的成功程度，为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红色)，红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据，但为了提供对业务单元绩效更完整的评价，也可以采用一些运营方面的指标。

然而，将业务单元从每年参与战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时，高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通，并作出临时性的战略决策。事实上，定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分，使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。

四、靠管理体系提高规划执行进度。

有很多企业未能执行所选择的'战略，这些企业有战略规划，但没有执行途径。规划流程未能跟踪战略举措的执行情况。所有这些都表明，设立一个用于衡量和监测规划执行进度的系统可以大大增强规划流程的影响力。

大多数企业现有的控制系统和绩效管理流程(包括预算和运营审核)是监测战略规划实施进度的唯一方式。

其结果是，管理者们试图把在规划流程中作出的决策转换为预算目标或其他财务目标。尽管这种做法既明智又有必要，但还不够。因为很大一部分战略决策是无法仅仅通过财务目标来跟踪的。如一家正在执行一项重大战略举措以加强其创新和产品开发能力的企业，除了要衡量诸如新产品销售收入之类的纯输出指标以外，还应该衡量各种输入指标，如可用人才的质量和开发的每一阶段中创意和项目的数量。

战略绩效管理体系应为战略举措分配责任并使其进展情况更加透明，它可以采用多种形式。通过定期审核和使用财务与非财务指标来实现其透明度。每一个业务单元也要对自身采用相同的绩效管理方法，并对下一层级的举措负责。如果设计合理，战略绩效管理体系可以对与战略举措相关的问题作出早期预警，然而，财务目标最多只能提供滞后的指标。一个有效的体系使管理层能够介入和修正、重新定向，甚至放弃一个未能按预期完成任务的举措。因此，应根据其实际业绩对关键战略指标进行定期审核，以提醒管理者对出现的问题加以注意。

五、人力资源系统应整合到战略之中。

简单地监测战略举措的执行情况是不够的：战略举措的成功执行还取决于如何对管理者进行评价和付酬。然而，很少有企业的战略规划流程是与人力资源流程相结合的。为了建立一个更有价值的战略规划流程，一种方法是将对管理者的评价和付酬与新举措的进展情况捆绑在一起。

尽管战略的开发表面上是一项长期奋斗目标，但传统上企业强调把短期和纯财务的目标作为衡量管理者和员工业绩的唯一指标。这种方法正在逐步改变。另外，有些企业已经增加了较长期的绩效目标，作为对短期目标的补充，将一揽子短期财务和经营目标以及较长期的基于创新的增长目标都包括了进来。虽然这些变革有助于说服管理者同时采用短期和长期方法来制定战略，但他们并没有解决将评价和付酬与具体的战略举措联系起来的需要。把二者结合起来的一种方法是精心制定一些能更恰当反映企业战略的业绩目标。调整对管理者的评价和薪酬目标。不像以前那样仅仅根据收入和利润率目标来衡量高级经理，而是将他们20%的薪酬与达到客户保持力和交叉销售目标捆绑在一起。通过引入评价具体战略举措的指标激励管理者，使战略获得成功。这种方法的一个优点是，它可以激励管理者在执行战略举措的早期对出现的任何问题发出提示，以使企业能解决这些问题。否则，管理者们将在运营的幌子下不断地为失败的战略收拾残局，直到下一年的年度规划流程开始时，再来“梅开二度”

企业战略规划管理求职简历

公司经营战略规划范文_企业发展战略规划书

年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。

年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等外围客观因素。

“经营=组织工作x生产工作x营销工作”

能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。

不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。

年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：

从经营机会到经营能力的转变!

从经营产品到经营品牌的转变!

从经营个体到经营组织的转变!

一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。

企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。

计划层级。

总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。

总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划;二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。

项目层级。

总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。

营销总监根据这个目标设定五年中每一年的。

工作计划。

第一年将市场占有率扩大为40%。

根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。

这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。

项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作项目的完成情况。

项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。

任务层级。

任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。

活动层级。

活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。

由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。

“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。

用项目管理描述年度经营计划。

不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。

现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中：比如说某企业计划把年销售额提升2人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，于是，该企业在算清楚达成计划的生产成本和销售成本后，就开始疯狂的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。

可是到年底一算帐，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。

销售额的提升并不等于利润也相对应的提升。

这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。

在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。

年度经营计划并不是。

口号。

企业管理者要根据经营目标制定出一系列支持目标的项目再有效的管理这些项目确保其顺利实施只有这样才能完成计划。

计划也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。

项目管理的具体内容。

项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。

项目的六个主要特征。

b、独立性质项目与项目之间相对独立。

c、资源成本的约束性每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。

d、项目实施的一次性每个项目只进行一次。

f、结果的不可逆转性结果确定在项目结束时。

项目管理。

所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须时行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

立项目的五个核心内容。

立项目的目的是将客户需求，具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。

客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户的概念。

比如说，市场部需要开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求，也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市场部的预期，这个项目就是失败的。

五个问题五个核心内容。

a.做什么?a.项目名称。

b.做到什么程度?b.项目目标。

c.谁来做?c.项目经理。

d.什么时间做?d.时间计划。

e.需要多少资源?e.资源需求。

核心一：

每个项目都要用一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。

项目名称要简单，清晰地表达核心工作，明确而无歧义。

核心二：

项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。

项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义。

并且以最终实现的目标。

目标是什么?企业要知道调研的结果，比如说：了解一级市场的容量，检测现有品牌与竞争对手的差距，了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求，消费习惯以及价值取向等。

只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。

核心三：

每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。

项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。

很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。

合同。

采购人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

核心四：时间计划。

立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。

“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有项目一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。

核心五：资源需求。

要清晰地列出项目的资源需求。

资源需求分为人力资源需求与资源需求两类，需要特别指出的是，一旦资金需求被确定下来，原则上就不能轻易做出调整，至少项目经理无权更改项目对资金的需求，假如实在需要追加项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。

立项的步骤。

第一步：分层。

根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后，企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标，提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。

分层是项目全集的过程，工作项目并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来。

策略/需求。

xx部xx部xx部。

项目1项目2项目3项目1项目2项目3项目1项目2项目3。

任务一任务一任务一。

任务二任务二任务二。

任务三任务三任务三。

第二步：打包：

打包是工作项目剪辑的过程。

根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度，部门总监适当合并或增删某些项目，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。

以体现工作中的公平原则，项目的工作量大小应该接近。

所以在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一层级模块展开立项。

若遇到过小的项目模块，则可选择模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并，另外遇到该层级没有下延模块时，则可选择其上一级层的模块展开立项。

第三步：确定项目名称和项目目标。

项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。

量化分为两种形式：

一、一种状态的描述(如：时间内完成营销政策制订报告)。

二、有明确的数据指标(如：产品市场占有率提高3个百分点)。

通常用如下格式表达。

[项目目标]。

在年月日前，完成/提交;。

标准为：1。

2

要以点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以内为宜，否则项目评估就会非常复杂。

第四步：确定项目经理、资源需求和项目排期。

一位出色的项目经理大约可以同时监管3-6个项目，时间排期要注意平衡每个月度的项目管理，以平衡预算支出和项目经理精力。

项目时间跨度以3-6月为宜，项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。

立项模版。

任务编号任务名称任务目标关键活动项目资源需求。

负责人任务起止日期特殊资源需求

备注：

总体项目费用预算：

申请人：审批人：

部门：审批日期：

钢材产业是国民经济的重要支柱产业，钢材物流业在围绕经济社会建设过程中发挥着积极主动的作用。选择在山东沿海的**地区建设钢材的物流中心，主要考虑到国家对区域经济的扶持，从地理位置看北部湾、深圳沿海、渤海湾经济区和山东沿海地区是我国主要的物流功能区，其中北部湾物流区以对东盟国家的陆地物流见长、深圳沿海地区以电子产品的出口见长、渤海地区和山东则以钢铁等资源的运输为主。

经济开发区位于市区西南端，东毗威海、西近青岛、北邻烟台，地处三大城市的“金三角”地带，距青岛、烟台、威海三市的机场、码头均在一小时车程内，南临黄海，海岸线长35公里，滩涂面积1600公顷，拥有国家二类港，是中国距离日本、韩国最近的地区之一。

因此，公司立足经济开发区，为钢市的商户和经济开发区的企业提供高效、优质、灵活的担保服务有着很广阔的发展前景和巨大的发展潜力。

(二)内部环境。

我公司与钢市是同一股东，经济开发区征用286.2亩土地，一期规模(148亩)：商铺300家及32,000平方米的仓储区。现商铺工程已封顶，露天仓储堆场已完工，2台16吨行车已安装完毕。全部工程预计明年5月交付使用，目前已进驻商户约50余家。这些商户的控制人都是在钢材行业经营多年，属于优质的客户，为我公司的担保业务的开展提供的充分的资源。

公司具有经验丰富的领导班子，阵容整齐的管理团队，优秀的员工队伍，良好的企业文化。公司领导成员来自于金融和钢材流通企业，有多年的金融、担保业务和钢材市场的从业经验，他们对市场环境及社会环境较为熟悉，有着良好的社会关系及外部沟通能力。

公司的经营发展战略是：立足钢市、面向经济开发区、瞄准环渤海经济区。立足钢市：就是利用上海、江苏在钢材行业经营多年属于优质的客户资源，为公司的发展打下基础;面向经济开发区：就是要在为经济开发区发展作贡献的同时，扩大公司的服务面壮大公司实力，把公司打造成为一流的担保融资企业;瞄准环渤海经济区：就是要在公司发展的基础上为环渤海经济区的建设与发展作出贡献。

公司总体发展目标，是要把担保公司建设成为业务发展良好、内控体系完善、富有成长性的担保公司，把它打造成为一流的担保融资企业。大致分为三个阶段：

第一阶段：以钢市的钢贸商户为依托，对于他们在开展钢材贸易过程中的融资需求，公司为其向银行的贷款提供担保服务。由于前期引进的各钢贸商户大多为同乡，并且在全国各钢材市场相互合作多年，彼此对资质、信誉都很了解。

这一阶段的目标主要是夯实基础，尽一切可能地杜绝信用风险，并逐步增加积累，充实保证金。

这一阶段的目标主要是在严格控制风险的基础上，提高服务水平，拓展业务渠道，壮大公司的实力。

第三阶段：随着公司的发展和实力的壮大，逐步把公司打造成为威海一流的担保融资企业，逐步树立“担保”的品牌，。

这一阶段的主要目标是进一步提高服务水平，逐步树立“担保”的品牌，公司成为环渤海经济区建设中的一员。

(一)业务发展规划。

1、业务发展思路。

(2)逐步加强当地经营企业合作既为钢市商户服务又为当地的企业提供贷款担保，还可以从事其他担保业务。

(3)在条件成熟时申请设立跨省经营业务，积极参与环渤海经济区建设中。

(4)与建行、工行、山东农信社等多家银行建立合作关系，既为钢贸商户扩大了融资的选择，也促进了业务的拓展。

2、担保费收入计划。

公司第一年预计能为钢市的钢贸商户的3亿元左右的贷款提供担保服务，担保费收入为600万元左右，第二年预计能为商户5亿贷款提供担保服务，担保费收入为1000万元左右，第三年预计能为7亿贷款提供担保服务，担保费收入为1400万元左右。

(二)风险管理规划。

1、近期对全体员工和股东进行一次业务知识培训，提高担保项目的专业业务工作和评审水平。

2、按照《暂行管理办法》对各项风险管理制度进行修订，并根据业务发展需要逐步配套完整，建立起科学的项目决策程序和内部风险控制机制。

3、计划在今年春节期间在家乡进行一次招商活动，让更多商户认识钢市和担保公司，然后从中优选资质和信用好的商户入场，从而从源头上控制风险，为发展打下坚实的基础。

4、制定长期的风险基金和担保资金的补偿机制，即制定《风险金提取与使用办法》和《担保资金补偿管理机制》，切实在这两项基金的提取，存管，使用上有一个规范的操作和长期稳定的补充来源。

5、虽然公司尚在起步阶段，但即着手加强在保项目的动态跟踪。

管理，建立健全风险管理。

应急预案。

和相应的机制。

(三)人力资源规划。

担保业与银行、信托、保险等行业相比较，还处在发展的幼稚期，还有赖于担保机构在自身业务实践中探索、积累和创新。现阶段公司通过培养和引进人才，最大限度的发挥人力资本的作用，努力形成公司的专业技术能力，对于人力资源规划如下：

1、建立健全先进的用人体制。

(1)人才的引用坚持“专业化、规范化”的方针为基础，引进人才除注重文化水平、专业知识外，更要求具有相应的行业资历以及群体资源优势的人才。

(2)建立学习型团队培养优秀的专业人才，对新员工进行上岗前的培训学习，派出人员到兄弟担保公司进行交流学习等方式以提高员工的专业水平。

(3)为员工设计生涯规划提供良好的工作环境，强化员工长期服务观念。公司已与土地部门协商计划将钢市土地划转部分作为**公司的资产，并建相应的商住楼。

2、人力资源规划表。

投资担保有限公司。

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企业未来发展战略规划范文

网络时代的人们在生活和消费方式上面打上网络化的烙印，人们的各种活动开始在网上进行，逐渐形成现在具有大众化特点的网民，网民的网络消费心理、动机和行为，为企业开展电子商务活动带来机遇。作为一直从事传统方式经营的企业要根据市场环境和企业发展的需要进行逐步演进。目前，电子商务按应用水平及商务与电子的融合程度可分三个层次或三个阶段：第一阶段是，初级电子商务或商务初级电子化、网络化：初步开展电子商务，主要实现信息流的网络化，即进行网上发布产品信息，网上签约洽谈，网上营销，网上收集客户信息，实现网络营销等非支付型电子商务。实现初级经营服务信息化。第二阶段是，中级电子商务或商务中级电子化、网络化：实现信息流与资金流的网络化即实现网上交易、网上支付，实现支付型电子商务，以供应链管理与客户管理为基础，实现中级经营服务信息化。第三阶段是，高级电子商务或商务高级电子化、网络化、智能化：开展协同电子商务，全面实现信息流、资金流、物流等三流的网络化：实现支付型电子商务与现代物流，网上订货与企业内部erp、scm、crm、bi结合，及时精良生产，实现零库存。协同商务强调从产品的设计研发、生产制造、产品销售交货、物流配送、售后服务、甚至是最后的成效评估等，都通过网络与电子商务平台进行，使供应链上下游企业各方能够同步作业。

国内电子商务目前大多处于初级电子商务的层次或初级阶段，部分处于中级电子商务的层次即中级阶段，少数进入高级阶段，在中小企业中相当部分没有上网，没有开展电子商务，一部分中小企业已开展初级电子商务。因此，企业在进行电子商务的战略活动时，要先从影响电子商务战略活动的各个层面的问题入手，在对问题分析的基础上，提出相应的电子商务发展战略。并对各种不同的战略分别实施规划。

一、评估影响电商战略的各个层面的问题。

是市场、行业不够成熟，供应链上下游企业以及物流不能同步协调作业，还是信息技术不够安全，还是自己的资金和网络监管、内部信息化建设赶不上，这些都要具体分清主次先后。再就各个问题的过去、现在和将来等多个方面入手，分析问题的发展趋势，全面、综合地描述较大的问题。比如信息技术安全和监管体制逐渐完善、市场规模、行业成熟和规范逐渐形成、企业目前传统市场领域已经饱和等。现在的电子商务仅仅是为了市场宣传和网络消费文化价值观念的培育，将来会注重依靠电子商务进行整个供应链的优化组合。针对性更强地收集有助于做出判断的数据，研究各个层面的问题以及它们对企业战略的影响，系统、深入地掌握战略问题;从相关利益群体的角度，对战略问题从正反提出假设，评定假设的重要性和可靠程度，将注意力来集中在最为重要、可靠的假设上，供制订战略时参考。提出与问题相关的电子商务发展战略：是企业的总体战略还是各个经营战略，并形成发展战略计划和行动方案，以便增进企业的效益。下面从总体战略和经营战略的规划方面去具体指导开展电子商务企业的战略规划过程。

二、规划总体战略。

1、认识和界定企业使命，确定电子商务经营的目的和范围，是否服从企业使命的要求。企业使命反映企业的目的、特征和性质。明确企业使命，就是对本企业是干什么的、应该是怎么样的，进行思考和解答;界定企业使命的参考因素：历史和文化、所有者和管理者的意图、市场和环境的变化、资源条件、核心能力和优势。要进行电子商务的企业，根据企业的具体情况可以有不同的使命。企业的所有者和管理者历来是为了活动最大的市场占有率或最大的股东利益或经理价值的最大化为目的，则企业开展电子商务活动必然是为了这些目的。如果企业一直是从提高顾客的满意入手，则电子商务活动当然也是为了提升顾客服务增加顾客满意。同时，确定企业的市场和资源变化情况，使之与电商活动的目的一致。

2、区分战略经营单位。进行电子商务的企业，要认识到开展电子商务活动的那部分产品组合，确定各个产品之间的相互关系，以更好的开展电子商务。因为，战略经营单位有自己的特点和优势，是企业值得为其专门制定经营战略的最小经营管理单位。可采用一个专门开展电子商务的部门，或一个部门的某类产品，甚至某种产品;有的时候，可包括几个部门、几类产品。开展电子商务活动的经营单位有自己的业务特征：他们有自己的网上业务;有共同的适宜网上销售产品的性质和要求;掌握一定的网上技术资源和顾客资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动;有竞争对手;有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。企业电子商务的这个经营单位，可以采用独立的事业部式的组织结构，也可以增加一个电子商务运营部门，这个根据市场的发展和该事业单位的发展情况确定。单位经营的可以是开发设计的新产品;可以是传统市场的成熟产品或成长产品;还可以是全部的产品线和产品类型。该战略经营单位的主线可以是提升产品的生命周期，可以是在类别和分销上具有相似的顾客群体。

企业战略规划经理求职专业简历

规划企业战略企业战略规划的“七步法

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。下面是小编为大家收集的关于规划企业战略，企业战略规划的“七步法。希望可以帮助大家。

战略不是套框架和模型的，它必须基于企业的生存发展现状，每个企业情况都不同，首先要识别出企业的战略核心命题。通常而言，一个企业的战略命题有三类：一是稳增长，如何提质增效;二是促改革，如何业务升级;三是调结构，如何实现转型。也可以用五个关键词来总结：归核、升级、转型、突围、退出。企业家本身的思想理念也决定着企业的方向：是做强做大还是做长做久?根据不同的战略命题，战略选择的方向也大相径庭。

规划企业战略必须遵循战略思考的逻辑体系，而不能“拍脑袋”、想起一出是一出。企业的内外部发展环境共同影响着发展战略，首先看外部环境，包括宏观、区域、产业、资本市场等维度，其中核心在于产业，画产业地图、看产业机会、看核心要素;其次看内部环境，包括过往发展历程、当前的资源与能力、制约因素等，核心是分析战略条件，看清自身资源和能力、看清团队。结合内外部环境，抓住企业的核心能力，从而明确经营哲学、战略定位、方向、目标、模式，再进一步制定业务规划、管理保障。

规划企业战略，就是通过以上系统的逻辑和方法，帮助企业将战略意愿转化为立意高远、逻辑贯通、现实可行的战略。因此，第二步也体现出专业战略咨询机构与企业自己做规划的差异。

swot分析模型：优势、劣势、机会、威胁/挑战。

space矩阵：进取、保守、防御、竞争。

scp分析模型：外部冲击、行业结构、企业行为、经营结果。

波士顿矩阵：金牛、明星、问题、瘦狗。

ge矩阵：竞争地位与市场吸引力，建立、保持、退出。

……。

和君也拥有自身独创的战略分析工具：ecirm模型，从企业家团队、资本、产业、资源、管理五个维度对一个企业进行分析，寻找优势与短板，判定企业类型，从理论到实际寻找企业发展的逻辑和路径。

“没有调查就没有发言权”，企业战略分析、战略规划必须建立在充分、扎实的调查研究基础之上，用事实说话，用数据说话。外部研究的重点包括周期大势、区域、产业、市场、竞争对手、标杆企业等，内部研究涵盖业务、组织管理、人员、财务、资源等各个方面，重点是资源、条件、人才、能力。通常可采用的方式包括资料研究、内外部访谈、实地走访、问卷统计、战略研讨等。通过全面深入的调查研究，不断梳理信息，层层抽丝剥茧，为制定战略奠定基础。

在汇集梳理信息、形成战略判断的过程中，对于专业咨询师或者企业的战略部门而言，核心是建立一系列的战略思维。是否能够形成全面、多维度的战略思维，是判断一个战略规划工作者专业度的最重要因素。如：

价值观思维(作为人，何为正确?企业的善恶是非标准对于事业选择、竞争方式的影响)。

历史观思维(温故知新，企业的基因决定了成长为什么物种，明确约束条件及对关键战略命题的细节处理)。

发展观思维(思考已经发生的事对未来的影响，动态看待企业成长、变化的过程)。

全局观思维(系统、多维度思考，跳出问题本身在更高一个层面看问题)。

生态观思维(各部分相互依存，互相影响，不孤立或隔绝看问题)。

产业链思维(企业在产业链中的位置、趋势，从产品竞争走向产业链竞争)。

竞争性思维(寻找核心竞争要素、对手弱点，以己之长攻彼之短，如小企业以速度和灵活抗击巨头规模)。

归核化思维(在一个阶段企业只围绕一个核心，要么市场导向，要么技术导向)。

投行思维(投行运用的法则：无中生有、虚实相生、时空转换)。

资本思维(产融互动，产业与资本相生互动良性循环，产业经营与资本经营两个维度不可偏废)。

价值思维(企业价值=利润*市盈率，以企业价值最大化为目标，思考影响利润、估值的各项因素配置，寻找最佳突破点)。

……。

这一步是将前述各项战略研究、分析判断进行成果化的过程，最终将企业发展战略规划呈现在决策者面前。战略的最终成果是有清晰完整的体系的。如战略三层次：发展战略依据公司的使命自上而下逐层展开，低层级服务于高层级的发展内容和方向，自上而下分别是事业战略(使命愿景、定位、目标)、竞争战略(商业模式、发展路径、行动计划)、职能战略(各项职能的配套，人财物信息等资源支持，战略如何分解实施)。在企业使命愿景之下，也可以按照横向划分为业务战略、资本战略、组织与人才战略。

同时，对于战略管理的体系，需要明确一个完整的战略管理体系包括了战略分析、战略规划、战略实施、战略评价。是一个根据实施情况不断进行反馈、总结、调整，循环往复的过程。只有遵循了系统的战略体系，才能保证战略不是空中楼阁、不会半途而废，能够切实落地及自我调整，避免出现很多企业家理解的“战略太虚、无法落地”的情况。

战略的逻辑、理论、方法、模型、工具虽然重要，但更重要的是搞清楚事实、全面准确理解、基于价值观和实情做出选择和安排。这一过程中往往“常识”比模型工具更重要，宁要“模糊的正确”，也不要“精确的错误”。分析和判断一个企业，很多时候，并不需要高深的认识，而是需要人情事理的把握，需要悟识和尊重“事之常理、人之常情”。

面对各行各业、各类企业，情况和问题千差万别，如何准确地感知战略方向、识别战略命题、明确战略要点，并迅速地构建起战略逻辑呢?其秘诀就是把握和君十六字战略心诀：产业为本、战略为势、创新为魂、金融为器!

企业战略规划的5个方法

企业未来发展战略规划范文

第一条为了贯彻落实科学发展观，保证本市空间发展战略规划和布局的连续性，彰显城市特色，把天津建设成为独具特色的国际性、现代化宜居城市，实现国际港口城市、北方经济中心和生态城市的定位，制定本条例。

第二条本市空间发展战略规划是对城市发展方向、空间布局、城市功能等重大问题做出的战略性展望和安排。

第三条本市空间发展战略规划由市人民政府组织编制和实施，具体工作由市规划主管部门负责，市各有关部门和各区、县人民政府应当予以配合。

第四条编制本市空间发展战略规划，应当落实国家发展战略要求，坚持以人为本、区域协调和可持续发展，突出发展特色和优势，优化空间布局结构，改善生态环境，保护历史文化遗产，促进资源集约合理利用。

(三)组织有关方面专家进行科学论证;。

(四)向社会公示，公开征求意见;。

(五)对专家和公众意见进行研究吸纳，并采取适当方式予以反馈说明。

第六条本市空间发展战略规划经市人民政府常务会议审查同意后，提请市人民代表大会常务委员会审议批准。

修改本市空间发展战略规划，应当按照本条例规定的编制和审批程序进行;未经法定程序不得修改。

第七条经市人民代表大会常务委员会批准的本市空间发展战略规划，应当向社会公布，接受社会监督。

第八条本市空间发展战略规划，应当作为编制本市城乡规划、土地利用总体规划、国民经济和社会发展规划、各项事业发展规划的依据。

各级人民政府和有关部门应当严格遵守本市空间发展战略规划，不得擅自改变空间发展战略布局。

第九条本市实施“双城双港、相向拓展、一轴两带、南北生态”的总体战略，优化空间布局结构，提升城市功能。

第十条本市构建以中心城区和滨海新区核心区为双城、天津港南港区和北港区为双港的相向发展格局，坚持双城双港合理分工，功能互补，促进港城协调发展。

第十一条本市沿京滨综合发展轴和东部滨海发展带、西部城镇发展带，拓展城市发展空间，促进与周边省市及其他地区的协作与交流。

第十二条本市建设以“团泊洼水库—北大港水库”湿地为重点的南部生态体系，以蓟县山地和“七里海—大黄堡洼”湿地为重点的北部生态体系，形成南北生态屏障，完善城市生态体系。

第十三条实施本市空间发展战略规划，应当统筹滨海新区、中心城区和其他区县联动协调发展，明确各自功能定位和发展方向，调整完善空间结构和发展策略，优化要素资源配置。

第十四条实施本市空间发展战略规划，应当发挥规划设计导则的作用，加强对建筑和景观的管理，体现大气洋气、清新亮丽、中西合璧、古今交融的城市特色和风格。

第十五条市和区、县人民代表大会常务委员会，应当定期听取本级人民政府实施空间发展战略规划情况的报告，加强对空间发展战略规划实施情况的监督。

第十六条市和区、县人民政府应当加强本市空间发展战略规划实施的管理，对本级人民政府组成部门和下级人民政府违反本市空间发展战略规划的行为，应当责令改正;拒不改正的，依法追究有关人员的责任。

第十七条本条例自公布之日起施行。

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公司经营战略规划范文_企业发展战略规划书

年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。

年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等外围客观因素。

“经营=组织工作x生产工作x营销工作”

能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。

不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。

年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：

从经营机会到经营能力的转变!

从经营产品到经营品牌的转变!

从经营个体到经营组织的转变!

一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。

企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。

计划层级。

总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。

总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划;二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。

项目层级。

总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。

营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为40%。

根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。

这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。

项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作项目的完成情况。

项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。

任务层级。

任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。

活动层级。

活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。

由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。

“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。

用项目管理描述年度经营计划。

不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。

现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中：比如说某企业计划把年销售额提升2人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，于是，该企业在算清楚达成计划的生产成本和销售成本后，就开始疯狂的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。

可是到年底一算帐，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。

销售额的提升并不等于利润也相对应的提升。

这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。

在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。

年度经营计划并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的项目，再有效的管理这些项目确保其顺利实施，只有这样才能完成计划。

计划也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。

项目管理的具体内容。

项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。

项目的六个主要特征。

b、独立性质项目与项目之间相对独立。

c、资源成本的约束性每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。

d、项目实施的一次性每个项目只进行一次。

f、结果的不可逆转性结果确定在项目结束时。

项目管理。

所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须时行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

立项目的五个核心内容。

立项目的目的是将客户需求，具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。

客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户的概念。

比如说，市场部需要开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求，也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市场部的预期，这个项目就是失败的。

五个问题五个核心内容。

a.做什么?a.项目名称。

b.做到什么程度?b.项目目标。

c.谁来做?c.项目经理。

d.什么时间做?d.时间计划。

e.需要多少资源?e.资源需求。

核心一：

每个项目都要用一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。

项目名称要简单，清晰地表达核心工作，明确而无歧义。

核心二：

项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。

项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义。

并且以最终实现的目标。

目标是什么?企业要知道调研的结果，比如说：了解一级市场的容量，检测现有品牌与竞争对手的差距，了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求，消费习惯以及价值取向等。

只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。

核心三：

每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。

项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。

很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。

项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定，项目选择、计划直至项目收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

核心四：时间计划。

立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。

“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有项目一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。

核心五：资源需求。

要清晰地列出项目的资源需求。

资源需求分为人力资源需求与资源需求两类，需要特别指出的是，一旦资金需求被确定下来，原则上就不能轻易做出调整，至少项目经理无权更改项目对资金的需求，假如实在需要追加项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。

立项的步骤。

第一步：分层。

根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后，企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标，提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。

分层是项目全集的过程，工作项目并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来。

策略/需求。

xx部xx部xx部。

项目1项目2项目3项目1项目2项目3项目1项目2项目3。

任务一任务一任务一。

任务二任务二任务二。

任务三任务三任务三。

第二步：打包：

打包是工作项目剪辑的过程。

根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度，部门总监适当合并或增删某些项目，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。

以体现工作中的公平原则，项目的工作量大小应该接近。

所以在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一层级模块展开立项。

若遇到过小的项目模块，则可选择模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并，另外遇到该层级没有下延模块时，则可选择其上一级层的模块展开立项。

第三步：确定项目名称和项目目标。

项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。

量化分为两种形式：

一、一种状态的描述(如：时间内完成营销政策制订报告)。

二、有明确的数据指标(如：产品市场占有率提高3个百分点)。

通常用如下格式表达。

[项目目标]。

在年月日前，完成/提交;。

标准为：1。

2

要以点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以内为宜，否则项目评估就会非常复杂。

第四步：确定项目经理、资源需求和项目排期。

一位出色的项目经理大约可以同时监管3-6个项目，时间排期要注意平衡每个月度的项目管理，以平衡预算支出和项目经理精力。

项目时间跨度以3-6月为宜，项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。

立项模版。

任务编号任务名称任务目标关键活动项目资源需求。

负责人任务起止日期特殊资源需求

备注：

总体项目费用预算：

申请人：审批人：

部门：审批日期：

企业战略规划案例

总部位于荷兰阿姆斯特丹的ing金融集团收购了reliastar和aetna金融服务公司以拓展其在美洲市场的业务随后ing便着手整合3家公司目的是从一个被产品所分隔的组织转化为整合的、灵活的金融服务机构。

这个整合为ing的it部门带来了巨大的挑战。现有的32个不同的平台支持不同的业务，将这些平台整合到一起绝非轻而易举的事。同时，原有的基于产品和地域的it模型却制约着业务的转型。

ing认为，将32个平台进行完全合并将导致过高的成本。因此，ing规划开发了一个创新的it架构，将所有的平台一致地连接在一起，即用一个良好的、开放的外层架构围绕所有32个原有系统。

实质上，ing的适应性it架构保持原有的平台和系统的运作，同时用一个围绕在外层的架构将这些平台进行连接。这同时也使ing能够从不同的平台中获取一致的信息。比如，因为用户通过外层架构而不是单个数据库获取信息，信息通过标准的格式进行传递，即使这些信息来源于不同的平台。这使银行能够更好地服务于客户，也让客户能更方便地与银行开展业务。

最终将逐步淘汰原有一些较老的平台，实现逐步集中，最后保留5-10个平台。

更重要的是，这种创新的架构使ing得以快速响应新的业务机会。以新产品开发为例，ing能够通过对外层架构进行改变将新产品融入其中，而不需要对众多不同的系统进行改变，这大大缩减了新产品上市的时间。

在实施这些技术变革的同时，也对it组织进行了相应调整。每条业务线都有相应的it经理参与跨功能市场团队，他们的薪酬也与业务业绩部分相关。这种组织结构加速了决策，也促进了it部门和业务部门的良好协作。

德意志银行：流程重组，整合it和运营平台。

在当今金融服务行业，银行必须面对不断增加的盈利压力，要更加重视中间业务收入，也要控制因为提供更全面的服务而带来的成本增长。为了应对这些因素，总部位于德国法兰克福的德意志银行开始聚焦于核心能力，剥离非核心业务，并通过外部合作提升效率和降低成本。

为了支持这种方式，德意志银行开始探索除独特竞争优势核心流程外的业务外包。可能成为外包目标的流程分为三个层次：

实用流程：包括市场数据传递，语音/数据中心等it基础设施，网络和计算机服务等。这些流程外包后的服务成本通常基于使用量计算，这使德意志银行各业务单元都能根据预算和市场容量灵活使用外包服务。

企业未来发展战略规划范文

企业的战略规划与战略执行是相互联系的两个部分，执行建立在规划基础之上，而规划要考虑实际执行的可能性，也就是说，一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。本文就如何把握好战略规划的这两个要点展开讨论，认为企业应该基于自身的核心竞争力来选择发展方向，利用战略地图这一工具来描述战略目标、合理安排资源，为战略的执行指明路径。

企业战略解决的是企业持续发展的问题。近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经对企业的发展目标作规划。但有了目标规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。可是，企业发展目标的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个部分，它们应该是一个整体，是完整的企业战略应包含的两项内容。一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性;另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。

基于核心竞争力的企业发展方向。

”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍?答案是，基于核心竞争力来取舍――有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

(一)核心竞争力的内涵。

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式(欧高郭，);二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点(姜汝祥，)：一是能够为客户创造价值;二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3m公司不断发明成功产品的创造力、ge的业务运营系统(operatingsystem)、dell的低成本配件供应与装配运作体系、nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”(nokiaway)。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

(二)基于核心竞争力进行取舍。

本文所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化;业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。

企业未来发展战略规划范文

彼得.杜拉克是当代西方社会管理学界大师中的大师，尽管好多人认为其阐述的不过是一些最朴素、最基本的哲理，但企业主管仍心甘情愿地为他付高达一小时6万美金的咨询费用。从杜拉克企业战略规划论中,足以看出其见解的确与众不同。

战略规划之所以需要，正因为人们不能预测，因为未来是不可预测的，那些试图预测未来就只能使人们怀疑或做不好目前正从事的业务。预测不能为战略规划制定者的目的服务，只是试图把组织引向未来，而这同战略规划的目的格格不入。

战略规划并不涉及未来的决策，而涉及的是目前决策的未来性。任何决策只存在于目前，战略决策者所面临的问题不是组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作?”问题不是未来将会发生什么，而是“在我们目前的思想和行动中，必须包含一些什么样的未来性;我们必须考虑什么样的时间幅度;以及我们如何运用这些情报在目前作出一个合理的决策?，我们只有在目前才能作决策，但决策是决不能只是未了目前。

战略规划不是一种消除风险的企图，也并非试图将风险降至最小化。就经济活动而言，就是将目前的资源投入于未来，即投入不确定的期望，其本质就是承担风险。贝姆-巴威克定律证明：现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。消除和降低风险的企图都是无济于事的，但领导者必须明白：所承担的风险是应该承担的风险。成功的战略规划的最终成果应能承担更大的风险，因为这是提高企业绩效的唯一途径。

企业战略规划案例

进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术，以上四个方面的分析也被成为pest分析。

对现有业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点，1、行业规模，行业规模代表行业的吸引力;2、行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性;3、行业的产品结构，正可谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业选择好对的产品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了，苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。4、行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。

企业内部资源能力分析，内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析，如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节，我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。

对新业务单元进行分析，通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析，构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样，把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。

通过上面四步的分析之后，我们要通过swot分析总结提炼企业的优势、劣势、机会、威胁，以把公司内部竞争力与外部环境分析结合起来。在swot分析过程中我们需要注意的是，优势、劣势的分析是基于企业自身看外部，机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。

对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策，尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求，上级控股公司的对企业的战略定位。

充分考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。

通过以上六个步骤，对公司现有的愿景、使命和战略进行审计。

对标杆企业发展开展战略研究，提炼行业关键成功因素，提出标杆企业对公司的借鉴意义。标杆企业的选取有管理标杆、运营标杆、财务标杆，标杆企业不一定是同行业企业。

确定公司新的使命和愿景，并拟定公司中长期的战略发展规划的框架。简言之企业的使命就是企业为什么而存在，企业的愿景就是企业未来的成长景象是什么样的。

预测各项业务的市场潜力，以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。在预测的过程中要注意定量预测与定性预测相结合，定量预测方法通常采用线性模型和指数模型，定性预测方法通常采用专家研讨法、德尔菲法。

评估各行业的竞争激烈程度，以及预判中长期竞争趋势的变化。

通过ge矩阵，在确定各项业务的产业吸引力，以及企业竞争力的基础上，判断各类业务所采用的业务战略。其中产业的吸引力主要根据第二步、第四步的分析，从行业收入规模及增长率，行业利润规模及增长率两个维度进行判断，企业竞争力依据第三步的分析进行判断。

提炼并研判各类业务所在行业的行业关键成功因素，对行业关键成功因素的提炼有比较法和市场分析法两种方式。比较法就是将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素。市场分析法就是运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素。

通过对行业竞争重要性与企业拥有程度两个维度，对发展新业务所需的资源和能力差距分析。这就是笔者前面说的从“竞争论”的角度来讲，战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。我们常说知人者智、自知者明，企业也必须有自知之明，清晰的认识到企业的核心竞争力与行业关键成功因素的差距到底在哪，并进行持之以恒的持续改进。

明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合，对于当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。做企业经营就要将业务分出三层面，必须要吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。

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