工作绩效的工作计划（专业13篇）

通过编写工作计划书，我们可以对工作进行合理分析和评估，发现自身存在的问题并提出解决方案。这些工作计划书范文展示了不同行业和岗位的工作计划，帮助我们了解和认识不同工作背景和需求。

预算绩效管理工作计划

我县今年将15家一级预算单位全部列入部门整体预算绩效评价范围，分别为：县委办、政府办、财政局、公安局、交警队、机关事务管理局、市场监督管理局、林业局、水务局、人社局、卫计局、民政局、交通局、发改局、住建局。根据《朝阳县县级财政绩效支出管理暂行办法》（朝县财预字[20xx]285）号文件规定，评价的基本内容包括：绩效目标的设定情况，绩效目标的实现程度及效果，财政资金使用情况、财务管理状况和资产配置、使用、处置及其收益管理情况，为加强管理所制定的相关制度、采取的措施等。各单位应在上报本单位预算的同时一并上报本单位的部门整体预算绩效评价表。

由于我县今年未能将大多数项目列入年初预算，所以各单位将年初预算中列入的项目在上报本单位预算的同时一并上报项目预算绩效评价表，对于未列入年初预算的涉及重点民生、重大工程的项目则在申请资金的同时一并上报项目预算绩效评价表。对未能上报项目预算绩效评价表的项目一概不安排不追加预算。

我县对于20xx年绩效评价高的单位采取提高下一年度部门公用经费作为奖励，对于评价低的单位采取减少下一年度部门公用经费以示惩戒。并且将绩效评价结果上报四大班子，纳入政府对各单位的年度综合考评中。

我县将对20xx年部门整体预算绩效评价报告、涉及重点民生重大工程的项目预算绩效评价报告（非涉密）、各单位绩效评价结果、项目绩效评价结果等在县政府的网站上向社会公开，接受社会监督。

绩效考核实施工作计划0

绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注意的问题，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，笔者认为绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面談，下面将就上述环节进行逐一探讨。

一、定绩效目标-员工参与。

1、关于绩效目标的理解。

所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。

2、目标制订方法。

1）根据组织战略进行分解出本部门的主要目标；

2）基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务；

3）依据个人工作任务制订工作计划；

4）按照smart从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为量化指标和定性指标）；

3、操作提示。

为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取，双方共同完成。如果员工参与设定目标，那么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。

目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。

二、定标准-smart原则。

设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，smart原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。

同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。

另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。

三、绩效辅导-重在改进提升。

1、绩效辅导的理解。

绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

人事部绩效工作计划

薪酬绩效管理工作计划

调薪思路：

根据薪酬优化方案，对不同类别人员确定了薪酬结构。薪酬结构比例为基本的参照标准，结构调整不影响现在册员工现付的降低，逐步实现新的比例结构。

组织全员任职资格等级评估，并根据外部薪酬调研，制定价值区间，并根据评估等级进行调整。

任职资格等级评估标准设：角色职责和工作要求、知识技能标准、专业经验标准和绩效行为标准四个维度。不准备对绩效行为标准进行评价。

建议：

(1)根据上年绩效考核结果，参照分类标准进行调整。

(2)重点调整市场开发和项目中潜力大、业绩突出的核心骨干人员的年薪，按薪酬结构调整现付工资薪级薪档。

分配思路：

1.以组织奖金包的分配形式，强化绩效导向;。

2.各单位一把手负责年终奖分配，增强责权意识;。

3.拉开分配差距，增强对团队中高绩效、高贡献员工的激励力度，在有限年终奖总额内做到优势资源的聚焦。

总体原则：

1.总额控制。

在集团下达的总额内进行分配，下属各级组织根据年度绩效达成情况，严格落实本组织的年终奖总额分配。

2.价值贡献与绩效业绩导向。

在分配各级组织奖金总额和员工个人奖金的过程中，严格依据组织和个人的年度价值贡献和创造结果，体现价值共享、风险共担。

组织——绩效书达成结果;个人——对组织的绩效贡献和价值贡献。

3.客观公正、一把手负责。

对员工年度绩效、实际价值贡献的评价要客观公正，必须让高绩效、高贡献的团队和个人得到激励，各单位一把手(包括项目经理)负直接责任。

1.企业背景。

本单位是以能源技术研发为主导，综合多学科的高科技研发单位，经过多年的不懈努力，在技术研发突破、产业化战略布局等方面取得了一定进展，已陆续获得国家重点实验室、973项目、863项目、国家工程中心等殊荣与政策支持。

团队的整体构成较为复杂，具有多专业、多学科、多层次的“三多”特点，企业现有技术研发人员约170人，分布在多个技术研发领域。

2.问题的提出。

本单位沿袭了集团传统薪酬体系，在技术研发过程中，原有的薪酬体系对于技术研发类员工的激励而言体现出了一定的局限性，这就对人力资源工作提出了改进和变革的需求。经过分析，现在有以下几方面主要问题有待解决：

2.1标准化的研发规范与研发程序有待建立。现在缺乏统一的研发规范与研发程序，技术研发机制有待健全，研发人员使用的研发程序与研发语言标准不一，这有可能导致研发工作的低效，另一方面，技术研发还停留在以某些个人为核心的研发阶段，缺乏研发过程与研发文档管理，一旦该人才流失，某些研发项目有可能陷入停滞，成果有可能流失。

2.3现行薪酬体系对研发人员激励不足。年度绩效结果对于员工年度总收入影响不大，薪酬对于员工缺乏足够的激励，这引起了部分员工产生“干好干坏一个样，干多干少一个样”的大锅饭思想，对整体研发进度有可能产生消极思想。

3.此次薪酬优化的原则。

3.3以研发项目进展为依据。打破原有薪酬与考核强制比例挂钩的机制，建立员工薪酬与项目进展挂钩的机制。

4.优化思路。

4.3建立短中长期联动的立体薪酬福利激励机制并重点关注短期激励的结构与效果。

绩效考核工作计划

招生绩效工作计划

（20xx年xx月xx日——xx月xx日）。

1、统一各院校所招聘教师与负责人，分配不同的工作点，并分组进行实地调研，调研内容分包括教学点所在地有哪些学校（主要为中、小学），各学校放假时间，附近还有哪些培训机构及其培训内容与动态。

2、调研结果汇总，在了解其他培训机构动态及招生情况的基础上，选定我们需要进行重点宣传的学校，确定我们进行招生所用的形式（具体见招生中期），招生目标，开设课程及优惠政策等。

3、材料准备部要制定广告标语、条幅、展板、招生简章、宣传单的内容及其数量，派发小礼品（印有学校标识字样的太阳帽、广告气球、扇子等），去年培训课及优秀学员的照片记录、上课所要向学员发放的资料等。

（20xx年xx月xx日——20xx年xx月xx日）。

1、普通发单。

派发对象：小学生到初中学生，发给学生家长。

派发地点：学校门口、大型超市附近、公园等学生家长常出没的地方。

2、搭建咨询台：

在每所学校门口设立宣传咨询服务台，接待由发单人员带来的想具体咨询的家长，吸引家长前来主动咨询。可放置宣传栏，介绍我机构的情况、特色等，并加以布置以前优秀学员的照片及培训情况的宣传我机构的学习效果，布置彩色气球等，将小礼品放在醒目位置，吸引家长前来咨询，并为其赠送礼品。当场报名者可优惠。

设点时间：与在学校进行宣传的发单人员同时工作。

人数：x—x人。

认真与热情。

财务组：负责统计各项消费支出。

后勤组：加强与招生人员的联系，为咨询点提供水、宣传单、彩印页等的供应。

1、宣传单页要简单明了。很多培训学校设计的彩页，往往都想着面面俱到，任何时候都可以派上用场，其实这样往往适得其反，密密麻麻的子发到家长手中，家长很难有耐心看完。

2、彩页设计要遵循以下几个要点：色彩明快、内容简洁、有针对的区分制作、重点部分一定要醒目。

3、要确定好本机构的标语，如“让你的孩子超越自己”、“别让你的孩子输在起跑线上”，引起家长情感上的共鸣，在家长中形成独特的形象。

4、老师的专业水平（在以往的接待中，发现家长很注重任课老师的学历、教学经验等）。

5、为了让我们的宣传人员更加正规，可以统一着装，或佩戴统一工作牌，尽可能多的使用文明宣传术语。

6、充分运用敏捷的思维逻辑，良好到位的言语表达，耐心为学生、家长解决问题，与学生、家长之间保持朋友间的信任与好感，避免过度推销。

7、全体人员都应对工作充满信心，要井然有序的做好每天每项工作，提高工作的效率。

（20xx年x月x日——x月x日）。

1、此时学生已放假，保留小一部分宣传人员，主要在下午一些休闲场所进行招生宣传工作。

2、对登记了但未报名的家长要加强联系，关心其孩子动态，争取最后的学员数量；关心问候已报名学员，及时通知各项事宜，争取没有退费人员。

3、整理学员资料，根据数量及所学课程准备需要的材料等。

4、完善教学点的布置及教师教学任务的分配，根据招生情况及时做出相应调整。

5、若无意外情况，x月x日开始正式授课。

绩效考核实施工作计划0

1.业绩管理是管理者必须具备的能力。很多企业的管理者以下为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此。绩效考核应是每一个管理者必备的能力。

2.考核是业绩管理的一个重要环节。目标管理就是业绩计划和业绩设定;员工指导是业绩反馈和业绩指导;绩效考核是指业绩评价和业绩报偿。目标管理、员工指导、绩效考核这三个合在一起，我们称为业绩管理。

(1)美、日绩效管理，谁更适于中国?美式管理和日式管理这两种管理这两种不同的管理方式在理念上有很大区别，其中跟业绩管理有关的一个特征是：美式管理更注重于结果而不太注重过程，日式管理则恰好相反。很多采用美式管理模式的公司采用的是弹性工作时间。公司所要做的就是每个月或每个季度初为每个员工设定目标。设定目标之后，对公司价值观的理解去解决问题，完成目标。管理者看重的是最后结果。采用日式管理模式的公司则完全不同，它不是很注重结果，却非常注重过程，我们又称为过程管理。公司不需要你有经验，公司会给你一套标准的工作流程，你只要照着这个流程做就可以了。美式管理模式和日式管理模式相比较，我个人认为日式管理模式更适合中国的传统企业。

(2)岗位责任制为何在中国失败?因为岗位责任制只注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导。所以，当时从美国带过来的这套制度在中国遭到重创。这就是中国绩效考核的另一个问题：更注重于目标管理和绩效考核，而忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这两者之间的区别，就在于员工指导。考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后一个重要环节。只有做好前面几个步骤，才做好绩效考核，否则你的绩效考核一定是流于形式。

3.对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。

4.通过定期的考核，为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互理解信任，关注下属的发展。有些企业做业绩考核是一个月一次，有些是一个季度一次，还有些是半年一次，除此之外都要做年终考核。不管是多长时间考核，每一位经理在绩效考核时，一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个非常好的手段。

5.有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等一系列内容。

6.考核可以为管理者提高业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供依据。企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展，战略和组织发展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。由此引出，企业的宗旨和使命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门的年度目标，部门年度目标决定部门重点工作，而部门重点工作分解到个人就是我们每个人的年度目标。职位说明和个人年度目标两者加起来就是我们的关键业绩素质。而关系业绩素质是由功能层，就是人力资源部来支撑的。招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储备等等这些人力资源功能都是支撑单位，而不是实施单位。支撑功能层的是动作支持，运作支持有两套体系，一套叫人力资源的组织发展与队伍建设，第二套就是我们的人事信息和管理系统。岗位责任制关注的是关系业绩素质，关键业绩素质来源于我们职责的定位，来源于我们个人年度考核，所以岗位责任制更多考核个人，而不是对部门进行考核。

1.考核人与被考核人对于被考核人的目标或工作任务达成共识。这是在目标设定阶段，通过月度的、季度的和年度的工作目标的设定，以及价值观的行为表现和个人发展计划，确定岗位责任。

2.考核人与被考核人就被考核人工作目标和工作任务完成情况，以及工作存在的问题进行面谈。这是业绩反馈和业绩指导的阶段，被考核人要做的是激励、反馈和辅导。

3.考核人与被考核人在业绩面谈基础之上，对被考核人的季度业绩进行评价，并提出下个季度工作的改进措施，最后对上个季度被考核人的业绩进行打分。这时要考核三个目标：工作目标完成的结果，这是可以量化的;价值观的行为表现，即工作表现;以及工作能力的评估。

4.对被考核人实施激励措施，也叫进行业绩回报，也就是分配业绩工资。这四个步骤是我们业绩考核的整个流程，缺少任何一步都会导致绩效考核变成不完整的考核。绩效考核都有哪些原则?考核可比原则――考核结果要强调考核的公平性和可比性，要用物质激励与精神激励相结合。要么不做考核，要做考核就一定要给予奖励，予以量化显示可比性。在考核员工时既要考核他的工作业绩，也要考核他的工作表现。考核工作业绩的办法就是看员工的业绩，多则奖励，少则惩罚。其实工作表现也至关重要。考核工作表现应该只谈行为不谈个性，这是原则。

绩效考核中责任如何分工?在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一点极其重要。

1.制定适合本部门的考核办法。部门不同考核办法也不一样，所以要由经理制定本部门的考核办法。

2.确定被考核人的考核要素，就是有哪几条内容需要进行考核。

3.就被考核人的业绩与其进行深度的沟通与客观评价，是部门经理该做的，不是人力资源部该做的。

4.对被考核人进行业绩指导。

5.与被考核人讨论发展计划。

6.与被考核人讨论业绩回报的措施。也就是公司对你的奖励应该是多少。这不是钱的概念，而是幅度的问题。在考核过程当中，这是部门管理者的责任，而不是人力资源部的责任。

绩效考核过程中人力资源部的责任。

1.制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。

2.检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。每个部门考核的结果，最终要归档到人力资源部。

3.收集、整理、分析业绩考核评价的结果。

4.指导考核人完成考核业绩工作。部门经理不懂不会，人力资源部指导你，但不是帮你做。

5.利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。

6.接受处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时，如果没有投诉部门，这个员工只能把不满吞下去，久而久之会导致人员流失，人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。如何进行业绩面谈?――业绩面谈的价值业绩面谈是企业绩效考核当中的一个重要环节。很多企业光注重绩效考核，从来不注重绩效面谈。其实，不管是每个月考核还是每个季度考核，经理必须要在考核期间跟每一个员工单独面谈。有这样一个数据：在离职的人当中，有近三成不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导有关：或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格。一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。基层员工很少有机会见到最高领导，所以在员工的心目中中层领导个人的管理风格和个人的管理形象代表了公司的形象。

绩效面谈的技巧事先要有准备：选择合适的时间和环境;鼓励下属充分参与;认真聆听;关注下属的长处，谈话要具体、客观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话，而非一个人的讲演。还有，谈行为不谈个性。绩效面谈只是要纠正他工作中不当的行为，而不是评判人家的个性。绩效面谈的内容内容应围绕员工上个月或上一季度的工作，谈以下四个方面：(1)工作目标，任务完成情况，对结果的考核，包括质量和数量。(2)完成工作过程中的行为表现，这是对过程的考核，主要是工作态度、工作表现。(3)对过去工作进行总结，提出需要改进的地方，以及努力的方向，同时提出下月或下一季度工作目标，进行业绩指导。(4)针对客户满意程度和周围人的看法意见，与员工进行沟通，寻求改进的措施。为什么绩效考核会流于形式?为什么有些绩效考核最终会流于形式呢?是因为我们很多的事情都做得不到位，最后所有事情都推给人力资源部来做。很多企业都遇到了这样的瓶颈。业绩考核能否成功更多的是取决于你的实施能力。为什么联想做业绩考核做得不错?海尔也做得很好?因为他们有很强的执行力，这才是关键所在。难于量化的部门如何考核?很多人又提出一个问题：业务部门考核比较容易量化，所以比较容易实施考核，但无法量化的工作如何来考核?我们做了多年的绩效考核，经过长期的经验积累，最终我们达成了一个让我们很多人都能够受益的共识，就是考核过程中，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、尽量流程化。

业绩考核的目的：

1.通过进行业绩考核，提高管理者辅导员工的能力。

2.通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。

3.通过管理者与被管理者之间经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感以及归属感，有效调动员工工作的积极性。

4.为薪酬、福利、竞争、培训等等政策的实施提供依据。我们给员工加工资、定奖金、处罚员工、制作各种各样的福利，还有公司内部晋升是不是公平、公正，都要由绩效考核来提供依据。如何制定业绩考核表?业绩考核表的具体考核办法由各个部门自行制定，在考核办法中要明确考核要素和权重。建议考核办法尽量简单，不要搞得很复杂。越是简单的东西越有力量，如果很复杂很多人就不愿意做。考核结果要强调考核的公平性和可比性，要用物质激励与精神激励相结合。

绩效工作计划

“没有考核，就等于没有管理！”贯彻公司战略发展意图，20xx年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理将成为最重要的人力资源管理工作。

1.辅助形成所有部门及岗位的绩效考核标准(元旦至春节期间)。

2.使绩效面谈成为公司沟通机制的一部分。

正式绩效面谈为一季度，绩效面谈之后要做相应的绩优推广和绩效不足的改进。

人力资源部倡导20xx年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理理论和实践将成为管理人员交流学习的重点。第一季度人力资源部重点组织公司范围内的绩效管理培训，按规范的流程辅助各部门将绩效管理工作落到实处，人力资源部介入绩效管理的不同阶段，与各部门主管探讨操作中的实际问题，有针对性地开展交流和培训。

由人力资源部牵头，公司管理人员参与。每双周一次，结合绩效管理理论就公司中的具体问题深入探讨。

按照“岗位、技能、绩效”的薪资结构完善现有薪资体系，20xx年底对现有体系做必要调整。

1.半年在公司范围内开展员工满意度调查一次。

2.辅助各职能部门将公司内部沟通机制落到实处。

xx年内人力资源部与公司每一位同事至少沟通一次。所有沟通均形成书面记录，记录中问题附人力资源部建议提交各级相关主管。让沟通形成机制，将新同事入职、转正及离职作为关键沟通点，生日、合同续签作为辅助沟通点。

1.欢迎新同事加盟；

2.心灵启示；

3.轻松一刻，周末愉快；

4.生日祝福；

5.中高层管理交流会。

通过培训交流及日常综合管理活动的参与，用半年时间使招聘及员工关系专员可独立进行新同事入职培训及招聘面试等工作内容。

对员工手册中的公司管理制度做进一步完善，20xx年1月份提交公司管理制度调整意见，6月份形成《员工手册》2.0版。

平均每周提交工作分析一份，确定综合管理部对各部门服务和对高层领导辅助的角色。

形成公司文化手册。

前面说到了绩效管理误区繁多，导致这些误区的深层原因却屈指可数。这为数不多的深层原因，说到底，其实是管理者理念的错误。我们根据咨询实践，发现以下这些理念对绩效管理至关重要。这些理念虽然不复杂，但是，绩效管理要成功，大多数的活动和决策，都必须以这些理念为出发点。否则，系统和流程再好，也只不过是一堆缺少了精神和生命力的管理框架，无法真正运转起来。

（一）调动员工积极性，不要控制员工。

员工不愿参与的绩效管理体系，一定是失败的体系。而只有当员工把绩效体系当成了“自己的”体系，而不是“管理者”的体系时，员工才会自觉地加入到体系中来。但是，很多企业的绩效管理，却都是一个单向的自上而下的流程。流程的主体变成了考核者，而非被考核者的员工。从绩效计划，一直到绩效激励，员工始终处于一种被动状态，仿佛任人摆布的木偶，难怪员工要把绩效管理视为“上面的事”。

我们认为，绩效管理不单是人力资源部门的工作，也不是管理者控制下属的工具。它应该是一个全员参与，并且自觉自愿参与的企业管理体系。如果你发觉下属不认同他的绩效目标，敷衍他的绩效考核表格，那么十有八九，你的绩效体系只是一种摆设。改正的方法？让员工知道绩效管理对他们的益处，并设法让他们积极参与到绩效管理的整个过程中，你或许能够看到另外一幅景象。

（二）重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具。

重视使用何种管理工具，忽视由谁来使用工具，是现阶段我国企业管理实践中的一大弊端。其实，目前在企业中使用的各种绩效管理工具，比如平衡计分卡、目标管理、360度反馈等，都是不错的工具。但是，要发挥工具的效用，还在于使用者能够灵活而有效地运用。正如《蒙娜丽莎》之所以伟大和经典，不是因为颜料和笔，而是因为运用这些笔和颜料的是伟大的达芬奇一样。

（三）注重沟通和共识。

在绩效管理的任何一个环节，“沟通和共识”都不可缺失，绩效管理的大部分活动，或许都是一种沟通过程。在计划阶段，不沟通无法保证员工认同和理解要达到的目标；在辅导阶段，上下级之间要充分讨论实际结果和预期目标之间的差距，为能力的发展指点迷津；在绩效评估阶段，不充分沟通，员工不会认可管理者的评估结果；在激励环节，也要通过沟通让大家了解公司鼓励的是哪些良好的行为和做法。

沟通可能是费时间的事，但一旦达成共识，你会发现节省的时间将远远大于你付出的时间，工作的氛围也会因为坦诚的沟通而变得令人愉悦起来。

（四）抱定持续改善的信念。

任何复杂的流程都不是一次百米冲刺，持续改善是流程的生命力所在。我们看到的失败的绩效管理体系，归纳起来大致有两种：一种是几个周期下来，因为没有达到预期结果而被彻底抛弃的体系，还有一种则是确立之后便永远不再改变，进而成为一种形式主义的体系。

这两种体系，其实都值得挽救。前面已经说过，绩效管理是一个不断循环的闭环。一方面，它不是一个一次性的项目，企业可以遵循绩效管理的几个步骤，永不停顿地把绩效推动到更高一层；另一方面，绩效体系自身也应该根据计划、行动、检查和纠正这四个也是循环往复的过程，不断剔除和改正不合理的做法，保留和完善合理而有效的做法。

在实施中遇到困难时，除非万不得已，不要全盘否定已经辛苦建立起来的体系，应当先试着去改善。因为如果你用新的体系取而代之，很可能你还会碰到更大的困难。

绩效工作计划

某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门a分多少利润、业务部门b分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。

在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响：

1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”

正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。

2、在进行考核时，容易顾此失彼。

如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队的贡献，长此以往，就会养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代化的管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与组织绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。

某企业是一家生产制造型企业集团。甲在a部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在b部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于a部门整体绩效水平偏低（只有70分），因此甲的绩效得分上限是70分；而由于b部门整体绩效水平很高（100分），乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。

不但如此，在这家企业的绩效考评中，a部门和c部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在a和c部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两组织绩效得分都是100分。但由于a部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；c部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。

综合分析，产生上述不合理现象的原因主要是：

2、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性（在目标设定、考核过程中都是不可避免的），造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。

上述问题看似小事，但长期积累下去就会有可能动摇整个绩效管理体系的初衷，可能导致的结果是：

其一，整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的`积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距（因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系），从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样（与组织绩效较差的部门员工进行比较而言），而失去追求更高目标的热情和动力，向组织绩效较差的部门员工看齐。

其二，组织绩效相对较差的员工因为没有压力（考核结果已对其做出了相对肯定、与薪酬水平与组织绩效高的部门员工差别缩小），也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。

以上结果的产生，都将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。

针对上述问题，笔者认为可从以下方面着手协调组织绩效和个人绩效的关系。

1、在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系。

纵向的指标分解往往适用于传统的、金字塔结构的组织形态；而对于很多推行“以任务为导向”的新型企业而言，更多的是要处理好平行部门与岗位之间的协调关系。

上述案例一中的企业的绩效考核问题具有一定普遍性。问题的核心在于指标分解过程中，无论是从企业分解到业务部门，还是从部门分解到个人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而这种方式与该企业的业务与流程特点是不匹配的。在我们提供的咨询方案中，引入了项目考核与部门考核两个体系概念，也就是不同员工在部门中与项目中发挥不同的角色、承担不同的责任、考核不同的指标、采取不同的薪酬政策，真正体现了“矩阵化”企业的考核特点。

2、调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果。

在确定考评结果时，采取一些技术手段，保证考评结果的相对客观性。比如大家经常提到的“强制分布法”、“标准分换算法”等，都是对于考评结果通过一些技术手段加以调整，从而避免在绩效考评的过程中一些主观因素的影响，从而部分消除前文中所提到的一些偏差现象。

对于薪酬结构进行调整，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性。目前大部分企业采取基本工资+绩效工资的薪酬模式，如果稍加调整，比如调整为基本工资+个人绩效工资+组织绩效工资+年终奖金，其中个人绩效工资和个人绩效得分挂钩，组织绩效工资和组织绩效得分挂钩，年终奖金则和企业整体利润完成情况挂钩，可以更好引导员工关注整个部门、企业的绩效。当然上述三个因素如何相互影响、各自的比例如何，各个企业完全可以根据自身情况度身定做。

3、加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识。

任何管理工具都不是十全十美的，绩效管理同样也是如此。无论采取多少技术手段、科学方法，最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。因此，加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。

通过目标分解、调整薪酬体系和加强企业文化建设等方面，全面协调组织绩效与个人绩效的关系，让公司在绩效考核方面做到最优化，减少员工的不良情绪，从而促进公司快速稳定发展！

绩效工作计划

20xx年，公司要在xx集团的领导下，依托集团的.优势，依靠自身地努力，审时度势，求真务实，克服困难， 改进20xx年工作中存在的不足，抓好******一期住宅、***x项目的建设和交付工作;力促***x项目按计划开工建设;狠抓xx项目、xx项目、 xx的销售和资金回笼;在取得xx旧城改造项目和***旧城改造项目的前提下，踏踏实实做好项目建设的各项前期工作。在新的一年里，抓住机遇，完善管理， 确保企业的持续稳步发展。

1、工程施工面积万m2，******一期住宅、商铺万m2，******万m2，***x项目万m2;其中新开工面积万m2。

2计划完成投资额万元，其中xx项目工程完成投资万元，******完成投资万元，***x花园完成投资万元;***x项目完成投资万元;***旧城改造项目完成投资万m2，***旧城改造项目完成投资万m2。

4争取新贷万元。

5创利税前万元，其中***花园万元，***x项目万元，******万元。

1、以xx项目、***x项目尾盘销售和******续盘销售工作为重点，保证公司发展的资金来源，争取全年回笼资金万元。

据分析，20xx年国家将在前两年宏观调控的基础上加强对房产市场的合理引导和有效控制，未来一年，房产市场将总体维持平稳发展的态势。全体销售人 员要坚持以饱满的精神，积极的姿态，坚定的信心来面对销售工作，培养坚忍不拔的意志，锻炼高效专业的素质，全力以赴完成销售任务。在xx项目和xx项目的 尾盘销售中要坚持以下几点方针：1要一如既往地提高销售技能，做好售后服务，让品牌效应不仅停留在建筑上，更体现在销售人员的专业素质上，把最好的服务带 给客户，让口碑营销发挥最大的功能;2仍要积极拓展营销区域，重视周边乡镇的潜在购买力，争取最大的客源;3要多学习多借鉴，开拓新颖有效的营销方法，加 快销售速度，努力实现xx项目全年回笼资金万元，xx项目万元。

由于地域差异，******的销售有其自身的特点，明年的现房销售是重头戏， 是******能否营销成功的关键。随着前期开发的12幢住宅的竣工交付，小区绿化和环境营造的跟进，我们相信xx必将引来一个良好的销售年。xx公司销 售部要注重磨砺内功，打造一只过得硬的营销队伍，要抓住项目的优势特点，加强广告宣传，深化客户研究，找准有效的营销手段，实现全年销售资金回笼万元的目 标。

2、坚持不懈，狠抓落实，按时完成***x、******的续建任务，确保xx一期12幢住宅按时交付使用。

xx的可开工期 很短，三月气温转暖后，xx公司要立刻投入紧张的工作，抓好续建项目的复工建设工作，抓好一期住宅室外网施工，抓好绿化环境工程，切实履行8月16日一期 住宅交付承诺。在完成12幢住宅的竣工工作的同时要做好计划新开工7幢住宅、商铺及主入口大门的建设工作，要继续协助酒店公司做好酒店工程的协调工作，加 强沟通，抓好酒店工程的外墙装饰、外墙窗、玻璃幕墙等工程的设计、招标和施工工作。

3、与xx各有关部门积极沟通协调，努力解决

环保问题，确保***x项目按计划开工建设。

xx项目原计划于20xx年底开工，由于受到神旺酒厂污水处理站环保问题的困扰，原定开工计划受到影响。xx公司须全力以赴和当地有关部门积极沟通，努力争取，力争在年初得到xx开发区委的明确结论，在此前提下，做好下一步工作。

4、争取新的项目，实现公司可持续发展目标。

发展是硬道理，除却资金问题外，土地储备，项目储备也是关系公司生存发展的命脉。公司在抓好已有项目开发建设的同时，必须开拓思路，抓住机遇，寻求突破，争取公司的持续健康发展。

年底前，在集团公司的领导下，公司已于***x物业集团多次接触，洽谈合作事宜，希望通过合作，优势互补，携手共进，取得“1+1〉2”的共赢效应。通 过协商，我们已就xx旧城改造项目达成合作协议，并于12月18日参与了该项目的挂牌竞投。在取得该项目开发权的基础上，明年的重点工作就是组建项目队 伍，扎实做好地块拆迁、方案设计等前期准备工作。此外，公司还将就xx集团属下xx建设开发有限公司的***改造项目进行前期合作谈判，将按照集团公司的 指示，做好有关股权转让的财务评估、法律文书签订等工作。公司要在新形势下，结合实际，求变求通，谋求持续发展。

5、顺应企业发展趋势，调整机构设置，完善企业制度，规范工作流程，加强人才开发和培养，做好内部管理工作。

随着企业的发展和变化，部分机构和人员设置已不适合新的形势，公司要审慎分析，研究对策，理顺机制，调整结构，以利于开创新的局面。在未来的一年中，公 司要进一步完善制度建设，规范工作流程，提升管理水平，要注重人才的开发和培养，加强企业核心队伍的建设。尤其要向先进企业学习优秀的企业文化，制定合理 有效的内部培训和交流机制，提高员工的自我认知和学习能力，促使员工积极关心企业发展，参与企业管理，发挥每一人的潜能，成就一支懂专业，讲纪律，具活 力，勇创新的房产专业队伍。

虽然未来几年住房需求速度将放缓，但居民的住房需求仍将保持较长时期的上升，潜力巨大。我 们坚信在国家的宏观调控政策逐渐显效，市场逐步规范后，中国的房产还将有长期的、广阔的发展空间。在新政的影响下，房产企业组织结构将得到调整，房地 产行业内部将得到整合。现阶段是一个优胜劣汰的整合期，谁在这个阶段稳固了自己，取得了生存的资本，谁就将赢得未来。我们面前的道路即是光明的，也是无比 严峻的，我们必须坚定信心，稳住脚步，努力学习，奋力工作，注重品质，追求创新，才能在新的一年里开创出属于一片属于自己的美好天地!

卓越绩效工作计划

平庸绩效导向注重具体事务的执行与监控卓越绩效导向的企业明白绩效考核并非是监控员工工作的工具，而是引导员工追求更高目标的管理思想。

卓越绩效导向的企业在操作绩效管理时，不是从具体的工作开始的，而是从目标制定和分解开始的。首先理清楚未来1-3年的战略目标，然后在此基础上明确衡量指标和目标值，制定针对性的行动计划，配套合理的运营预算和战略预算。

卓越绩效导向的企业在制定绩效指标时，并不关注指标数量，而是关注指标的综合性以及价值，指标数量被限定在5-8个以内。

在制定指标的同时，上下级之间对如何完成绩效指标进行充分沟通。为了完成指标，下属需要做哪些知识储备，制定哪些工作计划，需要公司支持的资源有哪些？需要上级协调的事务有哪些？如果事情做不下去了，该怎么办？等等，双方对这些问题进行深入细致的探讨。

卓越绩效导向的企业在操作绩效指标的时候，头脑当中有一个明确的路线图，这个路线图就是战略目标-衡量指标-目标值-行动计划-资金预算。他们会首先关注目标是什么，明确了目标之后，他们会制定针对性的衡量指标，对目标进行进一步的细化描述，使目标从模糊走向具体，而制定了衡量指标之后，对于当年或者当月的指标需要制定一个衡量目标值，使得目标进一步清晰可衡量。

卓越绩效导向企业明白，绩效指标并不能自动完成，并不是说制定了绩效指标和目标值，企业就可以暂时把这个工作放一下，等到年底再来考核。他们清楚，指标需要人去完成，而完成指标的时候，需要明确详细具体的工作目标和时间表，也就是行动计划。

因此，在制定目标值之后，企业还会和员工讨论形成系统化的行动计划，帮助员工理清工作思路和工作步骤。

最后，企业还会配套考核指标给予一定的预算支持，帮助员工清除障碍，提供支援。

当企业完成了这一系列动作之后，员工的心中不但有了指标，更加明确了奋斗目标，更加清楚了如何实现目标。因此，员工挑战目标的积极性被激发出来，员工的干劲和激情自然也就应运而生了。

而平庸绩效导向的企业则完全不考虑这些方面，或者即便老板要求了，也缺乏跟进措施，执行者被动应付，只做书面文字工作，导致工作表面化。

平庸绩效导向的企业只会关注绩效指标是什么，目标值有多高，当这些确定了，就万事大吉，扔给员工，只等“秋后算账”了。

因此，平庸企业绩效管理始终在绩效考核指标制定和修订层面徘徊，而没有上升的企业战略和整体运营层面。只是做了一些没有生命的文字工作，制造了紧张和逆反情绪，而没有帮助员工认识绩效管理的意义，最后导致失败。

出纳绩效工作计划

看似简单的出纳工作不仅对企业的重大决策产生影响，还能影响企业经营管理质量，甚至影响企业的经济效益，出纳工作不仅责任重大，而且有不少学问，和政策技术问题，需要好好学习才能掌握。你是否在找正准备撰写“出纳绩效工作计划”，下面小编收集了相关的素材，供大家写文参考！

一、上半年主要工作完成情况。

(一)认真做好日常性会计集中核算和委派工作，范文之工作计划:出纳下半年工作计划。

集中核算工作：

1、完成了各核算单位20__年度决算，撰写了财务分析;协助并配合监察室完成了局系统事业单位20__年度经济责任指标考核、收入统计及干部离任的审计工作、协助并配合体育总会做好省属体育单项协会年检审计工作;2、配合群体处等有关部门做好四体会的各项经费保障工作。3、根据财政部有关要求，对各预算单位2006-2010年行政成本数据进行了填报。4、根据省有关部门通知要求，认真完成了局机关和各核算单位住房公积金和住房补贴计缴基数调整的计算、审核、申报和补缴工作，并及时向财政厅做好20__年经费追加申请工作。5、根据档案管理要求对所有核算单位20__-20__两年的会计档案共计1292册进行了整理并归档。

会计委派工作：

1、认真总结了十一届周期委派工作，创新新周期会计委派形式。年初中心班子成员带领委派会计进行多次座谈，认真梳理十一届全运会周期委派工作中的成功之处和问题教训，不断探索符合体育系统特点实行委派会计的新模式。我们在充分分析了各单位的实际情况后，根据实行会计委派要首先保证运动训练单位、财政性资金保障单位、以及社会关注度大的单位的原则，结合中心的人力资源情况，在延续对局训练中心和方山训练基地实行会计委派的基础上，今年新增了省体彩中心、水上运动中心、省体科所三家委派单位。并且尝试着一人多单位委派、主辅组合、保重点和控全面的新的管理方式，这也体现了“稳定已有成果，扩大委派类型，全面提高质量”的工作思路，更好地贴合省体育局工作重点，形成以训练单位为主，其他类型单位相结合的委派格局。

2、新周期委派会计工作初见成效。各委派会计到岗后，根据各受派单位新周期工作特点，重新调整修订相应财务制度以及一些新的管理措施，如：局训练中心修订了资金支付审批办法、食堂财务管理规定、食堂餐料采购办法等制度，针对调拨的十一届参赛训练器材量大类杂的特点，专门设立资产管理科，加强资产管理力度;省体彩中心制订了《省体彩中心站点物资材料管理办法》(草案)，在财务核算中增加复核手续，对其日常支出的合理合规性严格把关，进一步提升财政预算专项资金的使用效率和效益;省体科所修订增补了财务人员岗位责任制以及项目经费管理规定等制度;方山基地研究开发枪弹器材核算网络系统电算化管理模式，提高枪弹器材管理效率。另外针对各委派单位专项经费较多的情况，及时提醒受派单位掌控专项经费使用进度，把好预算审核关，每月按时向上级汇报经费执行情况。

(二)其他各项管理工作。

1、针对集中核算单位20__年部门预算专项经费的实际支出情况，进行了真实性资金需要分析，从而剔除“借名支出”等不实信息，为体育局了解掌握真实经费需求提供依据，同时也使完整分析非训练单位周期专项支出情况得到充实。此项工作目前已基本完成，计划在编报2011年部门预算前上报经济处。

2、配合省审计厅对省体育局20__年度预算执行总体情况、结余结转资金使用管理情况以及执行国家和省有关厉行节约规定情况进行了专项审计调查。

3、认真做好“小金库”检查情况回头看落实工作，针对检查中反映较多的资产管理问题，上半年配合经济处专门开展了一次局系统资产清查工作，对长期借用资产进行了清理，并根据清查结果认真做好有关挂账资产调拨核销工作(已报经济处待批);根据审计意见，经多次与竞管中心协调沟通，已督促其将局调拨十运会器材登记入账，并于2010年2月报废了部分器材56.86万元，同时完善了车辆报废审批手续，目前正在办理相关租用器材调拨手续，并在此基础上要求该中心明确专人进行实物管理，切实做到资产账账相符、账实相符。

4、从报表使用者的角度出发，改进了专项经费报表形式，让使用者更容易看懂、接受财务状况报表，更好地掌握本单位的财务信息。

二、上半年主要工作体会和存在问题。

(一)实行会计委派制度对推进受派单位整体会计工作有显著作用。

初期的会计委派工作属于摸着石头过河的阶段，经过工作实践，得出了“建立健全制度是财务行为规范的根本，带出优秀团队是提升工作质量的保证，依靠集体智慧应对问题是克难制胜的法宝”等一套会计委派工作经验，我们认为这一工作经验是促成会计委派工作成果得到广泛认同的基础。通过四年的努力，体育局系统实行会计委派的单位，在建立健全各项财务制度，增强财务规范意识，充分发挥财务监督职能，建立规范审核程序，营造良好的财务活动环境等方面都有显著成效。委派会计在推动受派单位会计人员整体能力提高方面也有了结果，如：训练中心今年在委派财务科长建议下新聘用高级会计师一名，两名财务人员晋升到副科级。方山训练基地去年新进财务人员在委派会计带领下，如今已完全胜任基地会计主管工作。足球基地经过委派会计一个周期的参与工作，各项财务工作也有明显起色。这一切都充分证明了体育局党组实行财务体制改革，创新财务管理形式，实施集中核算与会计委派相结合的工作决策是非常正确的。这种财务管理形式也受到其他单位的关注，今年5月份又有辽宁省体育局会计核算中心来宁考察，就核算中心委派会计模式、会计核算、业务办理流程和财务管理等方面进行了全面细致的交流探讨，以此互通信息，互相促进，共同提高。

(二)坚持深化学习与实际工作相结合，对推进中心整体工作质量有明显提高。

坚持学习与实际相结合就是将大家学习的体会、认识的收获转化为解决问题、促进工作的好思路、好办法，为推进会计核算工作更加规范化、制度化的发展和服务质量的提高提供动力。中心始终坚持抓好学习型单位建设，注重激发每位职工的工作学习热情，按照年初确定的学习计划，坚持每月安排二个周五下午以“每人一课”形式，开展业务交流研讨会。鼓励大家在学习中对实际工作取得的成功经验和存在的问题进行探讨和交流，特别是一些共性的具体问题，提出合理建议和意见，有针对性地拿出对策。比如针对会计科目中项目核算内容口径不清晰的问题，专门进行了讲解，使大家掌握财务政策统一口径。同时，为了使全系统会计人员共同提高，我们又撰写了《解读事业单位会计科目核算及相关政策》一文，并及时上传财务查询网。现在努力学习、自觉学习已成为核算中心每个人的习惯和要求。上半年还根据机关党委要求组织了全体党员群众参加抗震救灾奉献爱心捐款活动。

(三)客观反映工作中存在的问题以此警醒。

核算中心成立以来，通过不断加强会计基础工作规范化标准，单从会计核算的角度看，常规性工作没有大问题，各单位、部门在重视预算管理、遵守财经法规方面有较大提高。但是真正从工作理念、熟悉政策、实际落实上对财务工作没有足够的重视，或者说没有像抓本职业务那样倍加精心。因此在省治理“小金库”工作组检查和省属单位预算执行专项审计调查中，以及平时处理会计业务工作中出现了许多问题，归纳起来主要如下几点：1、固定资产管理问题，有些单位和部门接受捐赠和资助的物品特别是贵重物品不入单位财务账，在台帐建立上也不规范，有些甚至根本就不建帐，会计核算上的断链现象比较明显。经办人不清楚办理报废物资程序，致使账物不一致。2、预算编制与支出控制制度不完善，专项用款执行进度还有待进一步规范。专项的提出、可行性论证、项目确定等不够精准，专项预算编制仍然比较粗糙，没有细化到具体支出明细，因而在具体执行上存在很大的不确定性，随意使用专项的现象依然存在。3、不够重视用款计划申报程序，各处室各单位对用款计划申报不是很严谨，计划性不强，多次出现过需要使用专项经费时国库指标不足的现象，延误付款时间。4、开支随意性大，特别是招待费、会议费等具体开支标准不明确，存在事前未办理审批、未编制预算的现象。5、公务卡使用不规范。从近几年公务卡执行的效果看不是很理想，特别是局机关本级执行难度大，有的处室在外(本市)吃饭或购礼品几仟元，均使用现金支付，中心会计人员多次提出要按照规定执行的建议，但效果甚微。6、对政府采购流程的规范及手续还有待进一步了解，如印刷费、车辆汽油费等开支使用不能按照政采定点范围来执行，给财务报销审核工作带来了一定难度。

以上这些问题，绝大部分是通过各级部门特别是领导的重视，是能够变事后纠错为事前预防的。

(四)对加强财务工作的几点建议。

1、理顺投资关系，完善内部财务管理规定标准。鉴于省体育局和部分事业单位对外投资，都是以借款形式注入资本，而且长期挂帐，每年审计部门都对此提出问题要求规范。建议局机关和事业单位对这部分投资进行清理，理顺机关和事业单位以及事业单位之间的投资关系，并加强对投资收益的跟踪监督。同时进一步完善如公务卡执行规定、及时更新政府采购定点目录、公务接待、会议标准、车辆运行、差旅费等费用支出项目的内部财务管理规定标准范围，加强内控制约机制。尽早出台适用于省体育局系统内各单位的财务制度汇编，使核算中心会计工作做到有法可依、有章可循。此外，建议在干部轮岗进行有关财务离任审计时，对财务未结事项也要有书面移交记录或处置方案，以避免遗留财务问题无法解决。

2、重视预算专项资金使用管理工作。总体上各核算单位和领导都很重视预算工作，但在具体工作中，特别是近两次的审计情况来看，预算编制的合理性、可行性有待严肃认真仔细地研究。财政部门从今年开始实行预算编制滚动管理，对专项经费实行绩效评价，这些新政策出台迫使我们摒弃老观念，与时俱进地学习、掌握、适应、贯彻财务管理规定，以保证体育事业顺利发展。建议局系统各单位进一步加强预算专项资金的过程管理，细化内部预算指标分解，加大预算支出审批、控制力度，确保各项支出按批复的预算执行。

3、切实加强对财务工作领导，提高懂财理财意识。很多财务工作中反映出来的违规违纪现象，既有制度制定是否完善，单位执行效果是否到位的问题，更多的还是各单位和部门负责人重视财务工作程度不够所导致的。建议各级领导干部在百忙中挤出一定时间像钻研自己业务那样重视和学习一些财务知识，把了解财务管理方面的知识作为自身工作要求，不断增强本部门和单位财务策划和科学理财水平。

三、下半年工作安排要点。

下半年，围绕局中心工作任务和中心计划安排，结合上半年工作情况，我们将着重做好以下几项工作：

1、完成各类审计处理意见的整改工作。针对小金库以及专项资金审计后提出的意见，组织会计人员配合经济处和有关部门单位认真查找原因，对照分析，完成整改落实措施，进一步规范财务工作。

2、继续做好会计规范化检查的抽查工作。一项制度的建立必须有其持久性和严谨性做保证，从去年规范化检查工作取得的效果看，规范会计基础工作需要长期的坚持，既要做好日常基础建设，又要有长期制度的监督检查做约束。今年下半年要继续配合经济处做好会计规范化检查的抽查工作。

3、继续做好会计集中核算工作。重点做好上半年预算执行财务分析;配合局相关部门及时做好省运会资金保障工作;做好财务账簿等的标准化统一工作。

4、完善20__年部门预算的精细化工作。根据省级部门预算编制的要求，为保证预算数据的准确、完整，提高财政资金的使用效益，争取在编制2011年部门预算时，尽量做到科学化、精细化，建议经济处建立追踪问效制度，对各单位的预算执行过程进行跟踪监督，项目完成后进行绩效评价，以此提高部门预算编制的准确性、预算执行的严肃性。

5、迅速适应角色，充分发挥委派会计作用。随着上半年新周期委派会计轮岗工作的调整结束，下半年委派会计人员要迅速适应新的工作角色，充分发挥委派会计主观能动性，重点了解新增单位现有财务人员配置及工作职责、修订完善财务规章制度，及时谋划财务管理模式，提出周期工作思路。

6、完成体育局交办的其他工作。

我__-__年又回到了__集团，集团是一个业务量大，业务种类繁多的地方，我的职责是打印支票、开具各种银行票据接待客户，解答他们的有关业务问题，编制和录入与银行有关的会计凭证，登记银行账簿，整理和保管银行业务资料。回顾这一年来的工作，我是问心无愧的，我的自我评价，有没有美化自己，自有公论。我的缺点也是不可掩饰的。我的述职报告请大家评议，欢迎大家提出宝贵意见。

首先，我一贯热爱社会主义祖国，拥护中国共产党的领导，坚持四项基本原则，遵纪守法，为人正直。工作岗位没有高低之分，一定要好好工作，不工作就不能体现自己的人生价值。同时为了提高自身的科学理论水平，平时自学电脑知识，利用网络了解国际形势和国内外大事，开阔了视野，丰富了知识，电脑使我的生活过得充实起来。

其次作为公司出纳，我在收付、反映、监督、管理四个方面尽到了应尽的职责，过去的一年里在不断改善工作方式方法的同时，顺利完成如下工作：

一、日常工作：

1、严格执行现金管理和结算制度，定期向会计核对现金与帐目，发现金额不符，做到及时汇报，及时处理。

2、及时收回公司各项收入，开出收据，及时收回现金存入银行。

3、根据会计提供的依据，与银行相关部门联系，井然有序地完成了职工工资和其它应发放的经费发放工作。

4、坚持财务手续，严格审核算(发票上必须有经手人、验收人、审批人签字方可报帐)，对不符手续的发票不付款。

二、其他工作。

1、迎接公司评估，准备所需财务相关材料，及时送交办公室。

2、为迎接审计部门对我公司帐务情况的检查工作，做好前期自查自纠工作，对检查中可能出现的问题做好统计，并提交领导审阅。在工作中，我忠于职守，尽力而为，领导和同事们也给了我很大的帮助和鼓励。

回顾检查自身存在的问题，我认为：

一、学习不够。当前，以信息技术为基础的新经济蓬勃发展，新情况新问题层出不穷，新知识新科学不断问世。面对严峻的挑战，缺乏学习的紧迫感和自觉性。理论基储专业知识、文化水平、工作方法等不能适应新的要求。

二、在工作较累的时候，有过松弛思想，这是自己政治素质不高，也是世界观、人生观、价值观解决不好的表现。

针对以上问题，今后的努力方向是：

一、加强理论学习，进一步提高自身素质。对业务的熟悉，不能取代对提高个人素养更高层次的追求，必须通过对邓小平理论、市场经济理论、国家法律、法规以及金融业务知识、相关政策的学习，增强分析问题、解决问题的能力。

二、增强大局观念，转变工作作风，努力克服自己的消极情绪，提高工作质量和效率，积极配合领导同事们把工作做得更好。

1)认真落实并实施财务部的各项规章制度。

2)认真做好财务的会计核算工作，会计监督和财务管理工作及财务稽核工作。

3)配合计划发展部做好工程预算工作及相关款项的结算工作。保证建设资金及时到位，满足工程建设的需要。

4)保持与计划发展部和工程部等有关部门的业务联系。参与各种合同的签订、及时做好工程价款的结算工作。

5)做好资产运营成本控制等财务工作。

6)做好成本体系的建立和实施工作。

7)做好税务管理、税收筹划工作。每月按时申报纳税、同时做好财产保险的管理工作。

8)配合综合管理部保证员工工资及各项福利费用按时准确发放。

9)配合综合管理部完成固定资产管理工作及其保值、增值工作。

10)完成上级领导交办的其它工作。

11)完成分公司领导交办的其它工作。

公司财务工作的指导思想是：在公司党组领导下，认真贯彻落实中国南方电网公司工作会议精神;围绕公司资产经营考核目标，开源节流，增收节支，强化成本控制，完善公司预算管理体系;加强资产、资金管理和运作，防范和化解财务风险，确保公司可持续发展;以现代化财务管理为目的，全面推进财务经营管理信息系统建设。

20__年公司财务工作要重点抓好以下工作。

一、以电价为突破口，解决经营中的主要矛盾。

电价矛盾是当前电网经营工作中最突出的问题，合理的电价是保证电网实现经营效益的前提，是公司发展的生命线。

二、继续强化预算管理，确保资产经营目标的实现。

全面预算管理贯穿企业经营工作的始终，是实现企业经营目标最主要和最有效的控制机制。不但要抓发展更要考虑经济效益，要开源节流，挖掘内部潜力，控制投资和生产成本。公司系统要把降低成本作为加强公司经营管理的一项重要工作来抓，牢固树立成本管理理念，从严控制生产经营、项目建设和融资成本。

1、降低生产经营成本。要求各单位20__年的成本费用必须控制在预算内，确保资产经营目标实现。

2、建立项目财务评价体系，防范投资风险。要建立健全投资项目(包括基建、技改、大修等)评价制度，包括建设前的财务预评估制度与项目投产后的后评估制度，提高项目投资经济效益。

3、加强资金管理，降低融资成本。进一步加强项目资金的监管力度，完善资金流动计划管理，提高项目融资计划的准确性和可靠性，争取贷款优惠利率，优化债务结构，降低融资成本。

三、加强资金管理和资本运作，提高资金效益，为电网建设提供财务支持。

进一步发挥电网公司现金流量的优势，优化资金调度，在保证生产经营资金需求的前提下，加大资本运作力度，充分发挥中国电力财务公司广西业务部的融资理财功能，提高资金的效益。继续保持良好的银企合作关系，充分利用银行授信，选择灵活多样的融资方式，为电网建设提供财务支持。

四、积极参与电力体制改革方案的实施，确保各项财务工作顺利进行。

认真研究财政部《关于电力企业重组工作中有关资产财务划分问题的通知》和其他国家有关政策，做好厂网分开过程中发电企业资产财务划分及资产交接工作，理顺财务关系。对资产划转和交接中出现的财务问题，提出解决办法。要积极参与主辅分离研究，解决主辅分离过程中的相关财务问题。

五、大力推进财务经营管理信息系统建设，推动财务管理现代化。

20__年项目计划要完成软件开发、系统初始数据的整理与录入、系统试运行等，并争取实现在线运行。公司各部门和南宁供电局(试点单位)及各相关单位在今后的工作阶段中要配合项目实施，确保项目顺利完成。

六、做好城农网工程的竣工决算工作。

今年将农网工程的竣工决算工作列入对供电局内部经营责任制的考核，我们要求各供电局采取措施，切实将城农网项目竣工决算工作抓紧做好。

七、规范代管县供电企业的财务管理，提高管理水平。

我们要继续开展对代管供电企业财务调查，进一步摸清代管供电企业的财务情况以及存在问题，制定相应的管理办法，规范代管供电企业的财务管理行为。

八、进一步加强财务监督，做好迎审工作。

今年，受中共中央组织部委托，国家审计署将在电力系统进行20__年财务收支和领导人任期经济责任审计。为了配合审计部门检查，公司对迎审工作进行了布置，各单位要认真配合审计部门做好检查工作。

九、进一步加强制度建设，实施财务人才工程，适应公司的发展要求。

积极实施财务人才工程，进一步完善各级财会人员知识结构，选拔培养一专多能、德才兼备富有创新精神和进取意识的复合型财会人才，为我公司实现现代化管理培养高素质的财务管理队伍。

绩效工作计划

第一步 搭建考核体系 计划用时3个月：5月——7月。

研发部员工按照工作类型可分为项目工作和非项目工作两类，即我们通常所说的项目组和工程组工作。两类工作考核方式稍有不同。

a)推广实行研发项目管理和工作日志管理。通过项目管理实现工作任务分解，明确项目工作任务责任人、完成时间、质量标准等。同时，结合工作日志管理实现员工工作记录，确保员工工作过程、结果公开、透明，实现考核数据记录真实、全面，进而实现考核量化。计划用时2个月；5月——6月。

b)单独承担项目工作的员工考核按照项目管理考核方式，采用项目经理评价。单独承担非项目工作的员工考核以部门经理评价为主，综合周边绩效评价。交叉承担项目工作和非项目工作的员工考核以部门经理评价为主，参照项目经理评价及周边绩效评价。

c)考核周期之初，员工制定个人绩效计划，包括项目工作计划和非项目工作计划。项目工作计划来源于各个项目工作任务的分解，以项目考核为主。非项目工作计划来源于工程组日常工作任务，非项目工作考核将以量化的考核指标为主，行政人事部将深入了解各岗位非项目各项工作特点，提取关键绩效考核指标，明确各指标考核责任人、数据来源、考核标准等。计划用时2个月：5月——6月。

d)行政人事部负责协助研发部建立和推广项目管理和工作日志管理，通过项目计划，实现对研发资源合理分配。对项目任务进行分解，使项目任务明确到人。对项目过程实施监控，使研发工作透明。同时，注重管理过程中上级对工作任务及时跟踪，员工对工作任务及时反馈，形成上下级之间沟通、反馈机制和习惯。计划用时2个月：6月——7月。

第二步 正式实施考核 计划用时3个月：8月——10月。

用制度明确考核体系，让考核和员工绩效工资挂钩。

a)制定研发部门绩效考核制度，明确考核流程及约束激励机制。计划用时1个月：8月。

b)制度培训、推行及各种疑问、冲突、申诉等问题处理。计划用时2个月；9月——10月。

第三步 考核体系优化 计划用时2个月：11月—12月

实现“四化”，即量化考核指标，细化考核标准，优化考核流程，固化考核制度。

a)根据项目任务特点，员工岗位职责，深入量化考核指标。包括项目工作和非项目工作。

b)参照、分析历史数据，细化考核标准。

c)全面审核考核运行状况，优化考核流程。

d)面向业绩提升，进一步调整、固化考核制度。