为确保事情或工作顺利开展，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。怎样写方案才更能起到其作用呢？方案应该怎么制定呢？以下是小编给大家介绍的方案范文的相关内容，希望对大家有所帮助。
绩效考核改革方案篇一
为维护公司利益和荣誉，保证销售工作的顺利进行特制定该守则
1、销售人员必须遵守国家法规、法令，自觉维护公司利益，不谋求公司制度规定之外的个人利益。
2、销售人员必须敬业爱岗、尽职尽责、勤奋进取，按质按量完成销售工作任务。
3、销售人员之间应团结协作、密切配合、发扬集体主义精神，建立良好的合作关系。
4、待人接物热情有礼，着装仪表整洁大方，自觉维护良好的办公环境，保持统一规范的办公秩序。
5、严格保守公司机密，以公司利益为重，不得做任何有损公司及客户利益的事情。
6、销售人员应及时做好客户登记、成交登记和值班记录工作，发生接待客户冲突，不得争抢，均按公司有关规章制度执行。
7、遇特殊情况由销售经理判别客户归属及业绩和佣金得分配。
8、销售人员在整个销售过程中必须口径一直，凡有疑难问题应向销售经理请示，严禁向客户承诺有关本项目不详、不实的事宜。
9、销售人员应时刻注意自身的素质修养，对项目的业务知识熟练掌握，对周边项目做到知己知彼。不断提高房地产专业知识及销售技巧，具备独立完成销售工作的能力及较强的应变能力。
(一)销售人员日常管理制度
为了规范销售人员的工作行为，特制定本制度。
一、认真遵守公司各项管理制度。
二、按时参加公司举办的各类培训活动，提高自我工作能力。
三、认真对工作进行记录，按时完成各类市场管理报表与月度总结。
四、严守公司产品价格、销售政策等机密，不得打探他人工资。五、服从并积极配合上级对工作的安排与调整。
六、与客户保持良好联系，不得拒绝接听客户电话或敷衍客户。七、认真按照公司销售政策引导目标客户，不得向客户做出超出公司规定的个人承诺。
八、公司禁止员工在外兼职工作。
九、做好工作计划，认真安排客户拜访与销售促成工作。
十、定期向上级汇报工作进展情况，反映市场中存在的问题。
十一、每天上午向部门经理上交前一天工作记录，每周一上交上周工作报表;每月3日前上交上月工作总结。
十二、销售人员上班期间不得上网聊天或玩游戏，一经发现，每次罚款50元/人。
十三、按时参加销售人员每周例会与公司相关会议。
十四、销售人员在任何情况下，均不得与客户争吵，每发现一次，扣工资或提成200元。
十五、对于报销中弄虚作假者，每发现一次，按弄虚作假金额的两倍进行处罚。
十六、不得泄露公司商业机密，不得利用公司名义做与业务不相关的事，否则一经发现，除辞退外，将严格追究其责任。
(二)销售人员报表管理制度
1、销售人员每月应当填写的报表包括日报表、周报表、月度工作总结、客户档案资料与重要客户月度销售分析表。
2、销售人员必须每十天将自己所接触的客户进行资料整理，内容包括客户名称、电话、地址、联系人、采购品种、月采购量、客户规模、成交意向等资料。整理后上交部门经理。
3、销售人员的`日报表，必须在当日工作结束后填写，次日上午在上交前一日工作记录的同时，必须对次日工作进行计划。同样，在上交本周工作小结时必须对下周工作进行计划。
4、对于已成交客户，销售人员应按照公司规定详细记录客户档案资料。
5、不按时上交报表的，根据实际情况，将给予警告或罚款。无故不上交报表的，每次罚款30元。
6、对于已成交客户的每月成交量，销售人员应当认真记录分析，寻找其中的规律性或反常性，做好客户跟进与客情维护工作。
(三)销售人员薪酬与补助制度
1、销售人员月薪1500元/月。
2、因出差需要在外就餐，每餐补助20元/人。
3、为了有效激励销售人员，在销售人员试用期内，如销售人员每月完成与100家以上的有效客户沟通并完善其档案，同时获得15家以上的意向客户，可获得月度奖励300元。销售人员试用第一个月如成交额高于5万元，奖励300元。
4、在计算底薪的情况下，销售人员提成比例为月度回款额的1%。如销售人员提出不拿底薪，销售人员的提成比例按回款额的2%计算，但差旅费用由销售人员自己承担。
5、销售人员当月应得工资与提成在次月发放工资时一并发放。
6、销售人员出差应经部门经理批准并经行政部备案。
7、在成交客户的过程中，如销售人员需业务招待费用支出，应征得公司同意，在部门经理参与的情况下方可支出。
8、客户招待费用标准一般为80元/人(按照参与的人数)以内。
9、销售人员出差的交通费用，实报实销。
10、销售人员电话费补助每月200元/人。
11、在特殊情况下，如销售人员因业务洽谈无法返回公司而需在外住宿，应及时向部门经理反映。经批准后公司给予100元住宿补助。
12、销售人员销售产品过程中，高于公司规定价格以上成交部分，按照公司得70%，销售人员得30%的分配方式处理，鼓励销售人员维护产品价格。
16、属于公司分配给销售人员的客户，月销量在3万元以下的，按照上述规定进行提成。月销量在3万元―10万元之间，给予每月500元的奖金;月销量在10万元―20万元之间，给予每月800元的奖金;月销量20万元以上，给予每月1200元奖金。以上奖金不累计，且只有销售回款到位后方可兑现奖金。凡公司分配的客户，销售人员统一不计算溢价奖励。
(四)销售回款管理规定
1、为了规范销售回款工作，降低公司财务风险，特制定本规定。
2、刚成交的普通客户(月采购量5万元以下)，原则上一律收取现金或三日内的现金支票。未经pc销售部经理与财务确认同意，任何销售人员均不得收取客户的转账支票或其他期票。
3、经pc销售部经理与财务确认同意可以收取转账支票的客户，负责跟进的销售人员应当对其档案资料进行详细登记，对客户的经营状况进行详细、准确、定期的了解，以有效降低货款风险。
4、销售人员所回收的现金、现金支票或转账支票，应当在收到当日交给公司财务，不得拖延。如所收回的现金有假币或货款金额不符，由销售人员承担责任。
5、凡经公司同意收取期票的客户，在合作的前三个月内必须对支票的转账期限进行严格限制。原则上当月发货，只能开具当月26日以前到账的支票，非经公司相关领导同意，不允许例外。
6、月结客户的供货价格，原则上应当高于现结客户。
7、对于经过严格评估可以月结的客户，销售人员必须在其内部建立内线，做好相互关系处理，尽可能降低货款风险。每月应对客户的经营状况出具一份评估报告。
8、非现金结算客户每次下单均应经pc销售部经理确认订单，确认无误，方可安排发货事宜。
9、因销售人员对货款风险认识不足，对客户缺乏了解分析导致出现呆账或坏账，给公司造成损失的，按照下表标准承担责任。
绩效考核改革方案篇二
就企业管理发展而言，优秀的绩效考核管理体系可以帮助企业实现它的战略目的和管理目的。执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够按照企业期望的行为工作 。
而绩效考核管理系统在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。在大型企业，组织结构复杂，官僚现象相对较重。因此，对这样的企业，绩效管理有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力;二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而中小型企业因为规模相对小，面临的市场因素变化大，为抓住市场机遇和客户需求，随时需要制定应变策略或调整业务范围，因此中小企业是社会经济活动中最具有活力的组织。
由于中小企业具有以下特点：一,企业数量众多，分布面广;二,体制灵活，组织精干;三,管理水平相对较低;四, 产出规模小，竞争力较弱;五,“家族”色彩浓。
因此,复杂且成本高的绩效考核管理体系并不适合中小企业，各行业的.中小企业绩效考核管理系统的宗旨应该是重执行性、重激励、业务与业绩的引导性和灵活性。
首先，中小企业的绩效考核制度设计应重执行性，简单、易理解、易操作是设计原则。无论制定何种考评制度，都是兼顾企业的战略性和策略性及现实性的，它是企业长期战略的体现，所以在讨论和制定时应尽量考虑周全，必须充分考虑考评程序的易行性，这直接影响到考评的执行力。一般来说，制度应简单而易操作，太标准化、太完美的制度都会难以执行，譬如某些企业将考核期和考核方法定得面面俱到，按月考评，单人考评表格加起来有六七张，考核之后的面谈也需要两三天，每个月有近一半的时间都在考评，部门经理和员工都疲于填表谈话，哪有时间拓展业务或做本职工作。还有的企业盲目追求考核的全面性，将考核指标定得过多，过细，也使考核工作占用大量工作时间，影响正常工作的开展。完善的考评系统固然很理想，但不适合中小企业的管理特点，企业制度设计必须符合公司实情。中小企业可以将考核周期设定为一个季度一次或半年一次。
其次，中小企业的绩效评估必须严格依据于企业的业务发展战略，包括销售额、利润、客户拓展、市场占有率等。在考核指标设计方面应强调核心业务的完成情况，无论是主业务流程上的部门和岗位，还是辅助业务流程上的部门和岗位，都应对企业的关键业绩指标进行考核，例如销售计划完成率，客户满意度等指标，使员工形成努力实现公司业绩的共同目标。同时，还要注意，实施中必须偏重于激励。公司领导将企业愿景根植于企业的变化发展中。通过聚餐、文化活动或培训的方式与员工进行面谈，积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。
再次，中小企业的绩效考评必须具有灵活性，必须根据公司的业务发展和变化不断调整变化企业的考评制度。中小企业灵活的运营机制决定了企业的绩效考核必须适应业务的发展，随时进行必要的调整。
最后，考评制度在执行过程中，必须充分做好各方面的沟通工作。首先是和领导的沟通，因为中小企业的运行中，往往有很多家族人员参与，确保考评执行过程中人人平等。要说服领导改变在执行过程中的随意性和主观性。实行制度面前人人平等，营造良好的制度氛围和学习氛围。其次，是与员工的沟通，在执行过程中，除了告诉员工实行新的考核制度有利于企业成长外，还必须保证企业优胜劣汰，这是古今中外概莫能外的考评趋势 。优者上，庸者退，绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一，不仅是淘汰或晋升被考核者，更有激励与引导员工的作用，实现员工成长与激励的双赢。
总而言之，优秀的绩效考核管理体系，可以成为帮助企业成长的有力工具。
绩效考核改革方案篇三
一、客户背景
浙江某饮料加工企业是某集团下属的全资子公司，成立于1995年，在集团的业务发展中处于核心地位。经过10几年的发展，已经发展成为年销额5亿元、人员800多人的企业。随着公司业务规模的扩大、人员规模急速膨胀，公司高层越来越觉得管理上力不从心，也越来越感受到人力资源管理水平提升的重要性。因而公司高层对引进现代企业管理模式具有强烈的欲望，经过反复权衡，最终决定选择水木知行为公司进行人力资源管理变革，一次作为全面提升公司管理的序幕。
二、客户问题分析诊断
水木知行项目组进驻企业后，对该公司的历史、现状、公司战略、组织流程、人力资源状况与相关制度作了深入调研分析，并逐个部门进行了大量的访谈工作。共参阅文件资料32份，访谈33人，发放问卷调查120份。调研发现公司人力资源管理基础非常薄弱，人力资源管理只限于日常的人员招聘、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算发放等事务，体现不出企业的战略导向。具体来讲，该公司人力资源存在以下问题：
1、管理管理重视业务管理，缺乏人力资源管理理念，对人力资源管理普遍不重视，认为人力资源管理是人力资源部门的事情，只要把业务做好了，其它问题就无关紧要了。
2、公司的部门职责、权限不明确，责、权、利不对等，以市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持性职能滞后。
3、岗位描述过于简单，基础工作非常薄弱；很多部门存在人员结构不合理的情况，通过竞聘上岗的部门负责人没有任期的规定；没有实行定岗定编，公司的老职工存在因人设岗的情况；没有合理的退出机制，员工形成对企业的惯性依赖；中层管理人员素质普遍偏低，管理知识与技能缺乏；员工身份繁杂，有正式工、临时工、大集体混岗工，有借调人员、有外派人员，在员工管理上存在很大难度；专业技术人才缺乏，现有的人员素质不能达到公司发展的需要，人才储备机制没有建立起来。
4、薪酬体系不健全，未能在重要部门和重要岗位上得到充分的体现，同时没有同市场水平接轨。福利体系不完善，缺乏长期福利方面的设计构想，导致不能将员工发展和忠诚度与公司长远发展紧密联系起来。在综合激励方面，存在工资定级的标准不明确，分配机制体现不出工作量及工作质量，薪酬与与所做的贡献不对等；缺乏奖惩规定，奖惩目的不明确；分配方式及机制单一，薪酬等级强行进行分等，缺乏科学性，造成员工意见大。
5、绩效管理不成体系、绩效考评制度不完善，不能充分考评员工的贡献和能力，存在很大的主观性，缺乏公正客观，难以与员工的调资、激励、培训和晋升等进行挂钩。对销售部门的提成制度设计不尽合理，由于指标设计不合理，按照指标体系考核的计划完成情况也就失去了依据，进而不能够以此为基础进行奖金的发放，奖金也就失去了相应的激励作用。在考核与评价方面，考核指标没有细化到岗位和个人；考核与薪酬没有挂钩，只是单纯为考核而考核，考核结果没有运用到合适的地方。
6、在培训与发展方面，各部门普遍采用“师傅带徒弟”的培训方式，缺乏多样化、系统性和连续性；培训数量比较少，培训计划的实施效果不好；员工的职业发展通道不明，没有辅助员工确定职业发展规划；专业化分工太细，缺乏轮岗机制，缺乏业务多面手。
7、在企业文化方面，存在一定程度上的平均主义、大锅饭思想；部分员工观念陈旧，缺乏团队精神，团队协作能力差；缺乏竞争观念，缺乏市场意识。
三、解决思路
第一阶段：调研分析阶段
水木知行项目组走访企业各个部门，进行了详细的工作分析，撰写了各岗位的岗位说明书，系统梳理了各岗位的基本信息、岗位设置目的、工作关系、岗位职责、工作权限、工作责任、任职资格、关键绩效指标等信息，为招聘、培训、考核、晋升以及岗位评价等人力资源工作的展开提供了坚实的基础。
水木知行项目组采用问卷填写和深度访谈的形式，对公司基层、中层和高层进行了全方位的沟通了解。并根据项目进行的需要对收集的数据进行了统计分析，从而对公司的现状有了较深入的了解，为项目的顺利开展做好了充分的准备。
第二阶段 岗位评估、分析阶段
在工作分析的基础之上，水木知行项目组对各岗位的岗位类别进行了科学的分类，制定了多维度的岗位评价标准，并依据此标准，对各个岗位的价值进行了综合评价。
我们根据新的组织机构，对各事业部、职能机构的功能定位、职能范围进行了明确的界定；在企业原来岗位责任制基础上，对各岗位的工作职责、工作标准进行了界定。新的职能职责体系，比以前的部门与岗位责任制更加明确、细化、专业，而且充分注意到了各个岗位之间的流程接口，避免了以前存在的许多工作界定不清、出现空档或重复的地方。职能职责分析，为绩效目标的制定与岗位评价提供了很好的基础。
第三阶段 薪酬管理体系设计阶段
水木知行项目组在岗位说明书和岗位评价的基础上为公司制定薪酬体系。薪酬管理体系的设计按照3p模型的基本原则，结合目前的薪酬水平，进行薪酬试算，体现稳健过渡的原则，把握好新的薪酬曲线与原有薪酬曲线的拟合度。
1、在体系设计中进行了体现战略意图的薪酬调整——为了体现公司营销体系的重要作用，薪酬体系的设计向营销体系倾斜。
2、表现在不同体系的薪酬增幅控制上——营销体系：保持增幅不变；
3、生产体系：控制在5%增幅；行政职能体系——控制在5%增幅等。
4、同时也进行了体现地区差异的薪酬调整——划分一级、二级、三级城市，根据当地收入水平的差异，调整相应系数，体现地区薪酬差异。
第四阶段 绩效管理体系设计阶段
由于公司还采取传统的国企绩效考核的方法，在考核内容上依次为德、能、勤、绩、学，考核周期为一年一次，考核结果几乎仅用于部门及个人先进的评选参照依据。由于考核流程粗放，考核指标设计以定性指标为主，导致考核结果的公正性与准确性很难保证，这种只进行年终考核的模式对企业绩效提升的推动作用很小。在咨询方案设计时，我们为企业设计了一套注重绩效过程与绩效结果的绩效管理体系，从整个体系的定位、目标设定与分解、考核指标的设计、考核过程控制、考核评估及其结果的运用等构建适合本企业的完整流程与操作规范，而且通过设计一套管理评审的机制对绩效管理系统进行不断优化。
通过对公司情况的前期分析，同时为了有效的激励员工，真正发挥绩效考核的导向作用，在做绩效评估设计的过程中我们采用“平衡记分法”，从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面综合量化考核指标，使考核同公司的战略紧密相连，同时也更全面、系统的反映各人员的综合能力。根据公司的总目标从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面设定各部门指标，然后有效的层层往下分解。结合企业目标和《职务说明书》为各部门设定考核权数。考核结果采用正态分布进行控制。
绩效管理体系设计以任务绩效、周边绩效考核为主，强化过程管理（计划制定前的沟通辅导和计划完成后的反馈），通过加强过程管理，一方面加强管理者的管理、控制意识；另一方面加强上下级的沟通和理解、配合。
针对职能部门常规性工作较多，可量化考核的工作相对较少的问题，对职能部门的考核突出常规——计划工作的二维考核量表，通过调整常规工作和计划工作的权重体现月度工作重点。
第五阶段 员工培训体系设计阶段
为了使企业在管理方面特别是在人力资源方面得到全面的提升，我们根据实际情况对企业中高层以上管理人员进行了培训，并且依据公司管理现状设计了一套有针对性的培训体系。
选取部分中高层和基层员工填写《培训需求问卷》，同时对中高层进行深度访谈，明确他们的培训需求。根据对调研后数据的统计分析，然后建立培训模型和培训课程设置。为了确保培训的全面性和具有针对性，在设计模型和课程时依据《岗位说明书》中的相关内容进行。
项目小组对人力资源管理的方案进行了详细讲解，对相关的理念、方法和原则进行了解释和普及，并在之后的宣传培训和推广实施过程中加以调整、补充。
我们针对对部门经理还进行了如何制定工作计划的培训。针对该企业计划制定偏差加大的问题，对部门经理以上人员（尤其是销售系统和生产系统的人员）进行了工作计划制定的培训，关键是找到影响计划制定的因素、如何影响、影响的程度如何，最终建立销量指标的模型。同时还与高层管理者进行了规划制定的研讨。
四、项目主要成果：
《公司管理问卷调查诊断报告》
《公司总部各部门及岗位设置方案》
《公司核心管理流程优化方案》
《公司核心岗位说明书》
《公司岗位评价报告》
《公司薪酬管理制度》
《公司绩效管理制度》
《公司绩效考核管理办法》
《公司部门绩效考核指标库》
《公司核心岗位绩效考核指标库》
五、实施效果和客户评价
水木知行提出的解决方案和实施策略非常注重企业实际情况下的操作和应用，而且要求对方以总经理牵头，各部门负责人积极参与。这种做法将使更多人共同制定解决方案，以利于方案的实施。人力资源管理需要各层主管人员积极参与，所以不能仅仅限于某一个部门或某一层级，这样，不但能保证项目的顺利进展，而且通过该项目实施的过程，将大大促进部门之间的沟通与合作。经过三个月与客户的一同工作、研讨，水木知行一方面帮助客户建立了适应企业实际情况的人力资源管理体系，另一方面也通过培训、研讨等方式，将水木知行的理论体系传递给对方，让企业在今后遇到同样问题的时候能够依靠自己的力量解决。
绩效考核改革方案篇四
各商业银行作为金融调控、管理和服务部门，其绩效考核无法运用传统的经济量化指标实行绩效考评。此外，由于各个部门的职能和工作性质各异，这一现实情况决 定了他的绩效考评具有相当大的难度。因此，依据当前商业银行的职能和部门的专业性质，本文按照全面性、针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。
1、全面性。科学合理的行员绩效考评指标体系应力求覆盖机关全部岗位工作，无论其岗位工作性质如何，考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核，不失 偏颇，并在操作过程中，运用动态指标与静态指标相结合，定性指标与定量指标相结合的方法，保证考评指标体系的相对公正性，使所有行员处于公正、公平的平台 上实施考评，实现对行员履职情况的综合考评。
2、针对性。科学合理的行员绩效考评指标体系应切合基层央行机关的工作实际，体现基层央行各部门工作的性质、对象和特点，并能有针对性地对所有行员在一定 周期内的典型工作进行具体分析与考评，体现行员在考评周期中的不同履职情况、工作成效，为行员晋职晋级、人员调配、岗位轮换、培训需求等提供依据。
3、操作性。基层机关的工作性质决定了其不可能像企业一样进行完全的量化考核，无论是对业务部门，还是对支持部门，其考评指标设计都必须力求明确、实用， 便于考评对象和考评者操作，而且要求评判用语精练，力避歧义，因为这关系到考评的效果。[5]这是对考评指标体系设计的基本要求，也是绩效考评指标体系设 计的重点和难点。
4、适应性。人民银行体制改革的不断深入，决定了基层央行职能及岗位职责将会适时进行调整，而相对于基层央行岗位职责的变化，考评指标应能根据工作变化作相应调整，并能不断地细化，保持相关指标的延续性，确保考评指标体系在应用中能适应工作变化的需要。
银行业的工作性质不同于一般的企业，不同部门、不同岗位行员担任的职务与应履行的责任（岗位职责）各有不同，职能各异。因此，在行员绩效考评指标的设置 上，应坚持“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化”的基本思路，以机关各部门岗位职责为基础，依据全面性、针对性、操作性、适应性的设计原则，细分、量 化考评指标，分层次构建行员绩效考评指标体系：一是将所有行员的履职情况分为具有同质可比的.品质、纪律、能力、绩效4个第一层次的一级指标；二是对行员的 品质、纪律、能力、绩效进行再次分解，分别得出第二层次15个左右的二级指标；三是对第二层次指标进行详细分解，分别得出第三层次近50个三级指标，形成 机关行员绩效考评指标体系；四是制定相应的考评流程和考评规则，分别对行员的工作表现、工作效率等进行考评，判定其在考评周期内的绩效考评等级。（考评指 标体系逻辑结构见图1）。
举个具体的例子，比如说银行职员的经营绩效评价指标就可以划分为以下的方面：
1、 考评指标要强调科学性。不同部门、不同岗位对于干部素质要求各不相同，只有根据具体职位的特点，科学地选择考核指标合理地组合，才能有效避免干部考核中的“失真失实”问题。
2、 考评指标要突出实效性。考核要坚持绩效为重点，以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据，着重考核干部完成工作任务的数量、质量和效率，以及履行岗位职责过程中所发挥的作用。
3、 考评指标要体现适用性。指标的设定要考虑全面性，要通过长期量化考核分析，描绘出干部的成长曲线，为干部选拔、交流、培训提供依据。
绩效考核改革方案篇五
我国对绩效考核管理的研究和应用不如西方那么早，那么成熟，但随着绩效考核管理对企业价值创造和竞争力提升的作用日益增强，越来越受到企业界和理论界的重视。为了对我国企业绩效考核管理现状做一个更加深入的了解，某著名管理咨询公司历时一年，对来自全国范围内各个不同行业、不同性质的150多家有代表性的企业进行了问卷调查，在调查分析报告中比较真实地反映了我国企业绩效考核管理现状。
报告结果显示：（1）目标管理（mbo）和关键绩效指标（kpi）体系是现时我国企业最常用的绩效管理工具，平衡计分卡（bsc）也有企业应用，但比例较低。（2）大部分接受调查的人员认为其公司的绩效管理系统只属一般或不满意，只有4%的高层管理人员、4.5%的中层管理人员以及0.7%的人力资源管理人员对本企业的绩效管理系统很满意。（3）接受调查的员工大部分认为公司现时的绩效管理系统是模糊的、零散的、不成体系的，并且执行力度非常有限，没有发挥出绩效管理应有的作用。（4）接受调查的员工大部分认为绩效评估的结果主要是用来发放奖金、调整薪资、调整职位以及作为解聘的依据。很少用于职业生涯规划、员工能力开发以及企业战略反馈。
鉴于此，我们研究和实践符合企业长期成长、能促使业绩持续提升的战略绩效管理体系有非常迫切的需要。随着企业管理逐渐从面向流程、面向业务到面向绩效的管理模式过渡，绩效管理模式的创新问题已经成为企业管理者探索的重点。企业管理的需求促进了管理理论及工具的发展，一些新的绩效管理理论和工具不断出现，其中我们提出了基于战略的`“岗位绩效”管理。
一、“岗位绩效”管理理论依据
所谓“岗位绩效”管理，就是以战略绩效管理为主线，以岗位胜任能力为重点，以绩效考核与薪酬分配为核心，把员工的收入与岗位、能力、业绩与企业效益紧密联系在一起，畅通员工职业发展通道，健全激励与约束机制，最终使员工与企业共同成长、科学发展。
民爆公司“岗位绩效”管理体系建设工作就是以绩效管理运行模式为依据，以员工岗位胜任能力素质模型研究为基础，通过岗位分析与评价，完成岗位任职资格体系与岗位价值体系，设计员工职业生涯发展晋升通道，引入kpi绩效考核和基于职能的薪酬体系，完善岗位绩效薪酬管理，健全激励与约束机制，再导入基于bsc的战略绩效管理体系，最终建立具有企业特色的以“岗位绩效”为核心的管理体系。
“岗位绩效”管理体系建设是一个创新性的系统工程，既包括公司岗位管理制度改革，也包括员工绩效管理体系与薪酬管理体系的建立，这三个方面相辅相成。我们以这三个方面工作为依托，全面致力于员工激励与约束机制的完善及管理体制的改革。
二、问题的提出
1.企业简介
西安庆华民用爆破器材股份有限公司是中国兵器工业集团公司所属大型定点骨干民用爆破器材生产企业。是我国首批取得工业和信息部核发生产许可证、具有年产工业雷管2.7亿发能力的全国最大的工业雷管科研、生产基地。
近年来，公司紧抓历史机遇，加快发展步伐，取得历史性突破。主要经营指标保持高位增长，内外贸市场格局日趋稳固，核心竞争力不断增强，公司已步入了跨越式发展阶段。面对新形势，公司以“做国内领先企业，创世界知名品牌”为战略愿景，以“规范、进取、诚信、和-谐”为经营理念，以卓越的效率和无限创新的精神，聚集人才，不断发展，带领中国民爆品牌走向世界。
2.存在的问题及改进的方向
在“十一五”期间，西安庆华民爆公司科研、生产、经营均取得跨越式发展，各项基础管理水平得到一定提升。然而随着经济全球化进程加快及企业集团化发展的加速，公司在快速发展过程中面临着巨大的管理挑战。传统的管理体制与现代企业制度的交织，挥之不去的老旧管理思维总是不断的阻滞着现代管理理念的植入。由此带来的企业发展过程中的不协调，逐渐上升为阻碍企业发展的主要矛盾。
主要表现为以下几种现象：一是企业的整体管理水平及理念不够先进，现有的管理体系难以支持管理“横”到“边”，“纵”到“底”的目标；二是企业文化与价值观无法有效植入员工思想中，行为导向作用不明显；三是员工职业生涯发展通道不畅通，员工只能通过挤入领导岗位才能获得较高收入性回报，造成“管理独木桥”；四是员工岗位绩效目标与公司战略目标结合不紧密，绩效考核指标设置导向不明，执行力度不够，容易流于形式；五是绩效考核与薪酬管理体系运行关联不紧密，个人贡献与报酬不匹配，薪酬缺乏必然的合理的性；六是激励与约束机制不够健全，员工成就感不强或价值不能充分体现，人才流失情况严重；七是人力资源战略规划缺乏可靠的数据支撑，识才用才主观性较大；八是各管理口的专业管理表象看似体系完整，但多呈现为单打独斗互不关联，从而整体弱化了企业的管理能力。
这些现象的存在已经逐渐成为企业科学发展的瓶颈问题，导致企业人力资源活力不足和竞争力不强，尤其是企业在实现吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才方面，以及最大限度发挥每名员工积极性与创造性方面存在困难，更已经成为阻碍企业科学发展、提升市场地位的重大障碍。
为此，锐意进取的公司经营层站在围绕企业发展战略定位、完成核心使命的高度，努力思考，积极探索，研究解决问题之路，于2015年下半年提出开展“岗位绩效管理体系建设”管理创新项目。
三、“岗位绩效”管理体系建设工作的实施
“岗位绩效”管理体系建设项目总体目标是以“岗位绩效”管理体系为主线，借助政策引导、事业激励、利益驱动和有序竞争，逐步形成人才规划、人才培养、人才选拔、人才使用等互相配套的视野宽、渠道广、舞台大、层次深的人力资源管理新机制。该体系的成功建立与运行对公司实现战略远景起着至关重要的作用，是公司建立现代企业制度继续深化管理体制改革，经营管理水平跨越式提高的一项战略举措。
“岗位绩效”管理体系建设是一个周期较长的系统工程，在体系建设工作过程中把它分为五个阶段：
1.研讨阶段（2015.6-2015.3）
由于“岗位绩效”的概念源自于“绩效管理”和“职能薪酬”的交合延伸，其主要内涵意在突出对“岗位”的绩效管理，形成完整的一套管理体系。因此首次开展“岗位绩效”管理体系建设，没有成熟的经验和参照的样板，对于这个涉及公司及全体员工利益并变革管理体制的新事物，公司各层级人员在理解和实践过程中出现许多偏差、无效或重复工作，甚至部分领导及员工出现抵触的思想及行为。该阶段处于摸索及统一认识阶段。首先，在公司领导的高度重视及亲自宣讲下，通过几个月的讨论与学习，各级领导干部对公司开展岗位绩效管理体系建设的重要意义统一认识。其次，通过问卷调查及访谈，收集各级人员对该工作的相关建议及意见，为下一阶段开展体系建设方案做好准备。其三，由人力资源部组织完成各单位完成岗位梳理，并推进岗位描述工作，设计完成岗位职级晋升通道：管理岗位职级设置为业务助理、业务员、业务主办、业务主管、经理助理；技术岗位职级设置为技术助理、技术员、项目工程师、副主任工程师、主任工程师；技能岗位职级设置初级工、中级工、高级工、技师、高级技师。
2.准备阶段（2015.3-2011.3）
2015年公司“岗位绩效管理体系建设”管理创新项目正式立项，由人力资源部承担。该年度主要成果是完成重点单位“岗位绩效”管理试点运行、管理技术岗位评价及岗位胜任能力素质模型研究工作，并开展全体管理技术人员岗位晋级评价工作。具体如下：
（1）营销、安全管理人员岗位绩效管理试点运行。为有效验证公司“岗位绩效”管理体系建设思路的准确性，及时收集体系建设过程中可能出现的问题及困难，以营销、安全管理这两个典型岗位为突破口，通过小范围实践及经验的积累，努力完善员工职业发展通道、岗位绩效考核与薪酬分配之间的逻辑关系，为下一阶段推进体系建设工作提供参考依据。
（2）完成公司业务流程重新梳理及岗位设置，确定管理、技术岗位定岗定员。对公司管理、技术岗位设置与现在岗人员情况进行调研，对个岗位的岗位职责与业务量进行分析，完成新增岗位的名称及定员调整，确定公司管理技术岗位定岗和定员，完成《岗位说明书》。
（3）组织开展公司管理、技术岗位评价工作。目前公司实行岗位绩效工资制，其中岗位工资占员工工资总额的主要部分，如何科学、客观、精确地测评岗位的相对价值对实现组织内部公平与外部竞争力尤为重要。公司成立岗位评价专家组，以岗位职责、知识技能、劳动强度和工作条件这四大指标共18个评价要素为依据，完成公司管理、技术岗位的基于“要素计点法”的岗位评价工作。根据评价结果按比例分布确定a、b、c档岗位和各岗位的职级设置。
（4）修订岗位绩效薪酬二级分配办法，确定各岗位初始薪级与薪点。通过岗位评价，确定岗位相对价值体系，将岗位分成了a、b、c三个档级，根据档级确定各岗位划分五、四或三个职级，畅通员工职业生涯发展通道，所有档次岗位的全部职级一一对应18个薪级，每职级分5档薪级，形成每个岗位的职级与薪级上升下降通道。
（5）开展岗位胜任能力素质模型研究，建立《管理、技术岗位胜任能力指标库》，编制《管理、技术岗位胜任能力知识培训大纲》。为明确岗位上岗或晋级的基本条件，进一步衡量人岗匹配程度，为公司今后的人才招聘、竞聘选拔、绩效考核、职级晋升和培训标准制定提供可靠的依据，开展岗位胜任能力素质模型研究，从工作能力、岗位知识及职业素养三个维度编制完成各岗位的《胜任能力素质模型指标库》。而《培训大纲》是依据各岗位胜任能力素质模型指标库所提炼出来的岗位所应掌握的相关知识，作为学习与掌握胜任该岗位所应知应会知识点的指导，是建立健全员工培训管理体系的重要组成部分，更是“岗位绩效”管理体系的重要支柱。
（6）完成公司管理、技术岗位申报、岗位胜任能力培训及取证考试，组织开展管理技术岗位晋级评价工作。在完成全体员工的管理、技术岗位申报及筛选工作后，依据《培训大纲》组织完成岗位专业知识培训及综合知识培训，并开展岗位胜任能力取证考试。通过完成管理、技术岗位胜任能力取证及后备人员筛选，2015年年底，全面组织开展管理、技术岗位人员的岗位晋级评价工作。晋级评价工作依据《岗位胜任能力素质模型指标库》，考察管理、技术岗位及后备人员的岗位知识、工作能力、职业素养以及工作业绩四个要素，进行员工岗位晋级评价工作。
3.实施阶段（2011.3-2012.1）
该阶段重点工作是全面推进管理、技术岗位绩效管理实施工作，推行配套的岗位绩效考核管理及薪酬管理制度，建立岗位职级晋升评价制度，同时在管理、技术岗位有效运行的基础上，推进技能人员岗位绩效管理体系建设工作。具体如下：
（1）管理、技术岗位及后备人员定岗定级工作。依据《管理、技术人员岗位晋级评价实施方案》，汇总四个要素总成绩，全面完成员工岗位晋级评价工作，确定各岗位聘用人员及岗位职级。
（2）实施岗位绩效管理体系核心制度。在完成管理、技术人员《岗位绩效考核管理办法》及《岗位绩效薪酬二级分配实施办法》两个核心制度的下发、宣贯及推广工作之后，组织各单位完成《岗位绩效考核与薪酬二级分配实施细则》的编制，并开始试运行岗位绩效管理。通过收集试运行过程中员工对绩效考核实施工作的建议和意见，为后期持续的改进和完善提供依据。
（3）启动班组长岗位绩效管理体系建设工作。为探索技能人员岗位绩效管理体系建设方法，以班组长队伍建设为试点，结合管理、技术岗位人员晋级评价的经验，班组长岗位晋升渠道，通过岗位胜任能力、工作能力及职业素养评价，完成班组长及后备人员定岗、定级工作。
（4）全面推进技能人员岗位绩效管理体系建设。在班组长队伍建设工作的经验，全力推进技能人员岗位绩效管理体系建设工作。为统一思路及认识，依据公司各单位生产、管理实际，下发《技能人员岗位绩效管理体系建设指导意见》，保障体系建设工作的顺利进行。
4.发展阶段（2012.1-2012.12）
“岗位绩效”管理体系建设发展阶段遵循以下思路：以公司“十二五”发展规划来指导整体“岗位绩效”管理体系的建立和健全；以公司阶段性的发展目标来指导“岗位绩效”管理指标的设立及完善；以公司年度工作部署来指导月度、季度、年度的岗位绩效管理工作。自上而下的将公司各项计划指标和工作任务进行层层分解、层层考核，使公司的发展目标落实到各个管理层及各个岗位，使各岗位、各层级单位的工作任务和工作业绩与公司的整体发展目标紧密相连。
5.成熟阶段（2015年及以后）
“岗位绩效”管理体系建设进入成熟阶段及未来发展中，将专注于建立健全基于战略的绩效管理体系。基于战略的绩效管理体系是以企业战略为核心的，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面相应绩效指标的设计与分解，以及绩效考核与激励，将企业战略在企业各个层面进行层层落实，形成源于战略并以战略为核心的绩效管理体系，将战略转化为可以衡量的指标，使企业各业务单元都能够紧密围绕战略展开活动，从而实现绩效考核与绩效改进，以及战略实施与战略修正的不断循环，最终完成企业战略任务。针对企业经营管理现状，为从根本上改善企业的绩效管理，有必要学习和引进国外先进的战略绩效管理方法。因此，在推进“岗位绩效”管理实践中，必须做进一步研究，以争取探索出行业性的标准模式，从而更有效的实践和创新基于战略的绩效管理体系，实现“做国内领先企业，创世界知名品牌”的战略愿景。
四、预期产生的效果
在正式运行“岗位绩效”管理过程中，持续用正确的理念对员工进行引导，使员工充分认识到，“岗位绩效”管理是把员工当成组织中最具活力、最具能动性和创造性的元素，通过开展“岗位绩效”管理来直观地评价员工业绩，更加准确地展现员工的业绩、能力、工作态度以及未来发展潜力，公平、公正地实行奖优罚劣，促使员工主动提高自身素质，认真履行岗位职责，达到促进人才更好更快成长、推动公司经营管理水平不断提高的目标。
成功推行“岗位绩效”管理，将实现以下目标：（1）畅通员工发展渠道，正确引导员工核心价值观，通过不断提升岗位胜任能力素质从而提升个人的价值；（2）促进员工的学习与成长，实现员工发展和企业发展共赢，为公司良性运营提供坚实保障；（3）将个人的工作绩效与岗位胜任能力要求及公司绩效目标挂钩，提高员工工作绩效；（4）成为员工的岗位晋级、绩效工资调整、奖金分配、奖励惩诫可靠的事实来源；（5）成为员工的岗位动态配置决策的重要参考要素；（6）为员工的培训与其职业生涯发展提供科学依据；（7）促进公司人力资源品质提升、增强企业活力与环境适应能力、为各项经营管理活动良性发展机制培育重要动力和导向。