战略成本管理的论文（模板13篇）

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谈谈战略成本管理对成本会计教学的影响论文

[摘要]企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须进行成本管理改革，将可持续发展理论导入战略成本管理理论当中，以此作为提升核心竞争力的利器，使企业获得可持续性的发展。本文从分析可持续发展与战略成本管理的关系入手，讨论了基于可持续发展的战略成本管理的目标、特征及实施框架。

[关键词]可持续发展、核心竞争力、战略成本管理。

21世纪是信息化的时代，企业要获得可持续性的发展，必须培育自身的核心竞争力，将可持续发展理论导入战略成本管理理论当中，实施战略成本管理。

一、可持续发展与战略成本管理的关系。

1.战略成本管理的目标是为了提高企业的核心竞争力，获得可持续性的发展是以提高核心竞争力、获取市场竞争优势为目的的管理行为，其成功的标志是持续市场竞争优势的获得。核心竞争力的外在表现形式即某种持续的竞争优势，从这个意义上来说战略成本管理的效应源于核心竞争力的培育和提升。

2.战略成本管理是拓展企业核心能力的重要途径。从企业核心竞争力的形成规律来看，一般有两个基本的形成途径：内部开发和外部获取。从内部开发来说，如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。当企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其成本优势不会因为其售价低于竞争者的价格而被抵消，企业的成本优势就会带来超额收益。成本优势的战略性价值取决于其持久性。如果企业的成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，企业就能获得持久性的竞争优势。

基于可持续发展的战略成本管理的最终目标是培育企业核心竞争力，获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键，企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势，企业就会被竞争对手挤垮。

市场经济环境下，成本领先是企业永远的核心竞争力之一，一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中生存的。而战略成本思想并非简单地等同于绝对成本的降低，而是将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中，针对成本发生的价值链进行设计，从根本上改变企业的成本结构，通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。

三、可持续发展观下，战略成本管理的特征。

1.战略成本管理的目标，是为了取得长期持久的竞争优势。随着市场经济的发展，成本管理从战术管理转变为战略管理，即成本管理的重点由单纯地通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，转为从长远持续地在成本与效益的对比中降低成本，谋取成本的最小化和利润的最大化，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。

2.战略成本管理关注外部环境，引进价值链管理方式。战略成本管理将企业内部生产经营活动的价值耗费和外部环境结合起来，把企业的成本问题放在整个市场环境中加以分析，既要研究企业所处行业的价值链和竞争对手的价值链，又要明确市场对产品的要求到用户使用产品的整个产品价值流向。

3.战略成本管理是科技驱动型的成本管理，采用适应市场经济要求的现代成本管理方法。战略成本管理从战略上予以考虑，通过对各种战略成本动因的分析，不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本，成本管理的'范围向着多学科相互结合、相互渗透的方向发展。战略成本管理以市场为导向，全面、综合、灵活地运用现代管理方法和科学技术手段，是以科技驱动为核心的成本管理体系。

四、可持续发展观下，实施战略成本管理的框架。

1.分析战略环境。分析战略环境是战略成本管理的逻辑起点，通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。

2.进行战略规划。战略规划就是通过战略环境的分析，明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理策略。为了实现所确定的战略目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，分别从行业、市场、战略这三个维度来确定企业在市场竞争中所采取的策略，制定相应的基本战略、策略及实施计划。

3.战略的实施与控制。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。

4.战略业绩的计量与评价。战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的，缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为可能与企业的战略并不一致。因此，必须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标，以增加企业的战略成本优势。

战略成本管理与企业的可持续发展在理论方法和战略思想上的统一使它们能够充分融合在一起，战略成本管理通过对企业的规模与控制力施加有效影响，以提高企业核心竞争力，能实现企业的长久、可持续性的发展。

参考文献:。

[1]许亚湖:论企业战略成本管理的基本思想[j].财会月刊，(12)。

[2]刘志国仲旭:我国企业战略成本管理应用中的问题及策略探讨[j].经济师，2004(12)。

战略成本管理方法论文

装备制造业在我国经济发展中的地位十分的重要，但是近年装备制造业市场的竞争越发的激烈，产能过剩现象突出，制造业面临着产品的价格降低、人工成本费却不断上涨的问题，制造业进行成本管理已经势在必得。再者，我国的制造业处在国际产业链相对低端，缺乏核心技术、整体的附加值不高等，这些已经严重的影响到企业的持续发展能力，为了更好的在市场竞争中获得优势，必须进行成本管理。目前制造业企业的成本管理还存在着一些问题。

（一）缺乏战略性的成本管理理念的支撑目前大多数的企业的成本管理都局限于对制造成本的管理，不能从整体上反映产品的真实成本。只有站在企业战略性的高度上，用价值链分析法，把增值价值链和非增值价值链区分开来，才可以找出真正影响企业成本的问题。只有用战略性的眼光看待这些影响成本的因素才可以更好的开展成本管理工作。但是，目前很多企业在成本管理的时候只注重制造的过程，对产品的研发阶段不够重视；只重视有形的成本，对人力等无形的资本不重视；只重视企业的内部成本不重视企业的外部成本，没有全面的成本管理意识。

（二）成本管理的方法单一、缺乏动态管理我国大多数装备制造业的成本核算都是采用标准成本法和计划成本法，这种成本核算的方法以产品为重心，对于作业的重视程度不够，成本控制的视角还处于初级形态，对作业成本法、价值工程等先进的成本管理方法不够重视。要及时的反映制造成本的变化，并能准确做出变化的因素分析。

（三）企业财务的信息化、系统化程度不完善目前，大部分的装备制造业的成本管理都采用了各种现代化信息手段，如：erp等，这种核算方式能把成本数据与业务数据有效的结合；各个信息系统都是孤立的，不能有效的实现信息的共享，也无法满足企业对信息的要求。应深入研究适合本企业成本控制的节点，有效的达到生产成本的管控，固定费用的合理分摊。

企业要想获得发展就一定会产生成本，企业必须要全面的去分析制造业的各种成本，对成本性态分析要加强，尽可能的降低企业的成本，为企业的战略性发展提供有力的支撑。要解决制造业面临的成本管理方面的问题要从以下几个方面入手。

1把成本的各种类型做好分类。从传统的会计核算角度来看，制造业企业的成本一般包括两个方面：营业成本以及期间费用。营业成本主要有两个部分，即直接的人工费和材料费等“看得见的成本”，还有生产环节的制造费用等“看不见的成本”。企业的期间费则是指管理费、财务费以及销售费用等等。但是从传统会计角度核算的成本没办法为企业的产品决策提供有效的支撑。企业的成本管理应该把企业的成本做一个细致的分类，对成本的变动与业务量之间的关系做细致的分析。企业的成本应该包括变动成本和固定成本两个部分，也就是说，在一定的范围内，成本不随着产品销量的增加而增加的就是固定成本，反之，如果成本随着产品销量的增加成比例性的增长的就是变动成本。企业的业务增加，但是企业的摊销、人员薪资等却不一定会增加，所以这类的成本是固定不变的。如果一个企业的固定成本占总成本的百分之八十，那么企业的风险会相对的更大，最好的是总成本与企业的收入相关的，这样每种成本都会变成企业发展的动力，企业可以通过一些管理方式来减少企业的成本。企业的固定成本越少，企业的利润越可能多，所以制造企业必须要有“轻资产”运营的观念，提高资产的利用率，不断的降低企业的固定成本。企业做成本决策的时候要综合的运用各种核算的方法，提前的预测好产品的销售量以及保本点，这样可以为企业的决策提供更有利的支持。

2用战略性的管理思维，提高企业的价值。随着市场竞争的愈加激烈，企业要想获得长足发展就必须要采取不同的.竞争方法。企业在充分分析企业的内外部环境以及自己的优势的基础上，进行战略性的定位，企业的定位不同那么企业采取的成本管理的方法也就不同。企业要充分的运用战略成本管理的思维，把成本管理渗透到企业管理的每一个环节，获得领先的竞争优势。战略性成本管理也就是对企业以及竞争企业的成本做一个综合的分析，建立一套有竞争优势的成本管控体系。制造企业要从价值链入手，对企业的成本做全方位的分析，从前期的市场调查到产品的研究开发以及后期的维修服务都要算到成本之中，对企业内部与此相关的成本都要进行成本管控，从而更好的降低企业的成本。战略性的成本管理目的不仅仅是减少产品的成本，还要为客户创造价值，用同样的甚至更加低的成本却可以创造出更高的价值，提高产品的质量，更好的满足客户的需求，为企业的发展创造优势条件。

3建立完善的成本责任制。企业要建立完善的成本责任制度，不断的细化成本管理任务。企业要分工明确，把成本管理的责任落实到每一个人或者每一个部门，强化成本管理的基层管控，提高基层人员的管控意识，全方位的推进成本管理。建立成本约束机制，把成本管理纳入到年度重点工作中，在管理中设置不同部门的成本指标，把成本指标的考核与员工的资薪结合在一起，及时的奖惩，从而不断的强化员工的成本意识。同时，员工成本管理意识的改变也是十分的重要，要让员工主动的寻找减少成本的方法，减少企业经营的时候面临的不必要的成本。企业要不断的引导员工树立这种主动降本增效的管理意识，强化员工的责任意识，形成良好的成本管理的文化氛围。

4充分使用好信息化系统，梳理业务流程，抽象成本流程，把握控点，用信息化手段建立信息共享平台。实现数据信息共享，强化数据分析，及时准确知晓成本动态变化，以便事前管控。

三、结语。

随着国际国内企业之间竞争的加剧，我国装备制造业要想保持自己的竞争优势，获得持续健康的发展就必须要重视成本管理工作，把成本管理工作落到实处。本文对装备制造业在成本管理方面的问题做了详细的研讨，提出一些建议希望可以提升制造企业的成本管理水平，实现制造业的转型。

参考文献：

[1]刘义芳大型装备制造企业目标成本管理以及采取的措施分析科学与财富2017。

[2]李言先进装备制造业成本管理模式创新策略研究当代经济2017。

[3]贾赟基于战略管理思想的装备制造企业成本管理探析经济界2018。

高会论文：新兴产业的企业战略成本管理探讨

商业银行战略转型成本管理分析论文

近年来，商业银行在成本管理等方面面临着严峻挑战，因此减少成本，加强成本管理变得极其重要。目前，国内对成本管理方面的研究不全面，起步也较晚。相比之下，国外对这方面的研究比较完善，二十世纪八十年代，罗伯特·卡普兰与罗宾·库珀合作，提出了作业成本制度[1]。九十年代，全面成本管理理论出现，是由恩斯特和杨提出。这个理论结合了两种方法，即提高收入与适当控制成本，以责任成本管理为主的成本控制的管理模式[2]。

作业成本管理是一种利用作业成本计算提供的信息，改善企业的战略决策及经营成果的管理方法。尤其是竞争极其激烈的商业银行，做好成本管理是银行价值最大化的关键。本文将简单介绍以作业成本法为基础的作业成本管理。

（一）研究背景及发展。

作业成本管理的概念最早可以追溯到西方的制造业，自二十世纪七十年代，西方面临着巨大变化，制造企业成本结构也有所转变，从单一的纯手工劳动转变成依靠全自动设备，从大量生产单一的几种产品转变成少量生产多个产品。为提高顾客的满意度和考虑到企业的长远利益，企业不得不放弃传统成本管理，即以单位水平分配成本，改用成本动因分配成本。

“作业”这一概念是由埃里克·科勒提出。在1941年，埃里克·科勒针对作业成本计算发表了论文。随后在1971年，乔治·斯托布斯研究作业成本管理并发表了著作《作业成本计算和投入产出会计》，他是历史上第一为诠释“作业”，“作业成本计算”等相关概念的人，此后他陆陆续续发表了其他著作使作业成本法提升到管理方面。1988年，罗伯特·卡普兰与罗宾·库珀合作，他们进行了更深层次的分析与探究，使这个理论步入应用阶段[3]。目前，作业成本管理由美国、英国等少部分国家迅速扩展到全球，涵盖领域也从制造业扩展到各行各业，例如银行、医疗、物流、工程项目等等。

而国内的作业成本管理是从上世纪八十年代年开始，1995年7月，余绪缨教授在《会计研究》发表了文章[4]，详细介绍了作业成本法，说明了作业成本法产生原因及优点。这引起了一股对作业成本法的热潮，相关领域学者也开始研究学习作业成本法。，王平心等人从制造业开始着手，探索作业成本法；，练慧敏提出了作业成本法的应用；，张凤霞与郑晓春发明了作业成本法的八个步骤，并且通过实施八步骤，把作业成本法提升到作业成本管理。

（二）比较传统成本管理与作业成本管理。

对于传统成本管理方法，我们不能一口否决它的作用，在计划经济体制下，产品种类单一，间接成本少等种种原因使传统成本管理备受欢迎，但随着全球经济一体化，我国经济飞快的发展，传统成本管理方法逐渐显现出不足之处。

传统成本管理使用传统成本计算方法，根据不同的成本计算对象归集生产过程中所发生的费用。再按照费用计入原则，直接计入直接费用，分配计入间接费用，制造费用按标准分配计入对应的成本对象当中；而作业成本管理中最常见的是作业成本计算法，根据消耗资源的因果关系进行成本分配：基于作业活动消耗资源的情况，将资源消耗分派给作业；再按照成本对象消耗作业的情况，把作业成本分派到成本对象[18]。

本文将对传统成本管理与作业成本管理的几个方面进行对比。

传统成本管理的目标是降低成本，而且主要针对直接人工、直接材料、制造费用。作业成本管理的目标也是提高效率、降低成本，但区别在于作业成本管理不仅关注直接成本，同时还关注间接成本，通过对作业成本的确认、计量核算，将成本管理与企业战略结合起来[5]。

传统成本管理方法主要是依靠减少支出、降低成本，方法包括成本预测、计划、控制成本、核算、分析。传统成本管理重视直接成本，因此盲目降低成本会对产品产生很大影响。相比之下，作业成本管理统筹直接与间接成本，不仅仅以节省为目的，而是减少每个环节里多余的支出，以达到公司利益最大化的目的。成本管理从产品中心转移到作业中心，跟踪和动态反应作业活动，最终达到低成本，利益最大化的目标[6]。

3.成本管理范围。

传统成本管理范围一般控制在生产阶段，但作业成本管理没有范围之说。作业成本管理的范围贯通道整个环节，从生产到销售，设计环节，可以说是真正意义上的管理。正因为如此，在高品质、高产量、个性化的需求下，传统成本管理渐渐衰退，作业成本管理才开始发挥它的作用[7]。

4.成本核算。

传统成本核算是因为要计算存货成本，才去分配已经发生了的费用。而作业成本核算讲究的是成本发生的来龙去脉，作业引起成本，作业的产生可从产品制作追溯到产品设计[6]。通过跟踪和动态反应作业活动，及时反馈信息，减少浪费，提高效率。

（三）作业成本管理优点与不足。

（1）间接成本的分配变得更合理。在分配标准上，传统成本管理比较单一，而作业成本管理使用多样化分配标准，较正确的反映了实际消耗作业量[9]。

（2）关注重点为作业。作业成本管理使关注重点从成本转移到作业上，把成本管理提升到管理层，做到了真正意义上的管理，以作业为中心进行优化和改进，实现利益最大化。

（3）合理的职责划分。以作业及相关作业形成的价值链划分职责，以价值链为责任控制单元，价值链是超越部门界限的[9]。

（4）控制标准选择更加合理。传统成本管理是以可以达到的水准为标准（相对稳定），并非是最高水准。而作业成本管理是以做理想的成本作为控制标准[8]。

（5）管理更加人性化。作业成本管理从作业及员工作为管理基点，尊重员工们言论自由的权利，关心员工，有问题及时解决，使员工工作满意，从而提高顾客对产品的满意度，最终达到企业利益最大化的目的。

2.作业成本管理不足点（1）内向型管理。尽管作业成本管理深入到企业的作业层次，而且提出了作业链和价值链，但仍然没有摆脱内向型管理，没有把成本控制扩大到企业外部，也没有从产品的生命周期层面控制成本。

（2）工作量大，实施成本高。企业作业过程复杂，作业中心多导致成本动因基础数据收集的工作量大，因此它的计量成本也高。（3）各作业中心之间成本协调、配套管理跟不上。部分企业过于重视成本因素的月变化情况，而忽略每个成本库和作业中心间怎样协调、在成本控制过程、削减成本费用等。

（一）建立作业中心。

作业中心是确认了解企业作业的基础上，更深入分析成本动因后产生的。因此，首先简单介绍企业的作业。对于作业的概念，虽有很多界定，但都大同小异，是一个组织为了达到某个目标或某项任务进行消耗资源的工作。对于商业银行而言，贷款产生包括了很多项作业，贷款申请、审查批准等等。作业相当于一座桥梁，起到了连接银行内部与外部的的作用，并且贯穿了经营全部过程。

作业中心又称成本库，指组成一个任务过程中有关联、涉及到、有联系的作业的集合。在初步作业界定中会产生很多作业，大部分都是低层次作业，因此为了建立简便，可行与合理的系统，需要建立作业中心。每级作业中心可以有一个或多个一级中心。作业成本中心就是由归集上面所说的作业中心所耗费的成本产生，之后在把作业中心与作业成本中心对应起来，他们之间的对应比例可以是一对一或多对一。但须注意的是作业中心和作业成本中心的数量要在合理范围内，不宜过多。以商业银行贷款业务为例子，一级作业可以是客户咨询、填写信息等等，再由这些以及作业组成贷款申请的作业中心。之后归集以上作业中心所耗费的成本形成作业成本中心，下一步就可以作业中心与有关联的作业成本中心以一定的比例对应起来[10]。

（二）建立作业成本控制标准。

1.产品目标成本的确认。

目标成本是在一段时间内企业自身给自己设的预计成本，目的是在这时期内保证实现目标利润。目标成本的确认要遵守5个原则：

（1）科学性原则。目标成本须收集大量资料，以整理出来的数据为根据，再以科学的方法进行计算。

（2）可行性原则。充分考虑自身的资源，技术等水平，保证能实现到目标成本。

（3）群众性原则。目标成本需要反映出员工的追求，要引起激励员工的作用。

（4）先进性原则。需要反映企业通过管理，能够达到的成本水平。

（5）适时性原则。具备随着客观条件的变化而实时调整的能力[11]。

产品的目标成本可以理解成为市场价减掉目标利润。但是在市场经济的下，企业不能决定市场价与目标利润，因此企业需要预计产品目标成本，确定步骤：

（1）确定现有的和潜在的竞争对手，分析研究竞争对手的生产技术、成本结构和流程。

（2）收集与财务相关的信息，可以从资金、生产和管理等部门公开的年度报表，成本数据表采取信息，还可以在发行的刊物或研讨会采取信息。

（3）正确处理信息，而且要充分考虑到现在与将来的成本趋势。

2.分解目标成本。

确认产品的目标成本和竞争性目标成本以后，进行目标成本分解。分解对象是直接材料、直接人工与制造费用的目标成本。制造费用目标成本可以进一步分解为作业中心成本库目标成本。

3.制定标准成本。

（三）运用作业成本法计算作业成本。

1.传统成本核算。

传统成本核算指支持产品或服务完成的除直接材料、直接人工之外的成本费用。计算方法大致为:依据不同的成本计算对象，归集生产过程中所发生的费用，一般指直接材料、直接人工和制造费用;下一步依据分配计入原则进行分配，即直接费用直接计入,间接费用分配原则,而制造费用则运用一定比例的分配标准计到对应的成本对象中去。主要局限性在于成本动因，运用了以数量为基础的成本动因,但这已经不能满足多样化、高质量、个性化的产品需求。

2.作业成本核算。

与传统成本核算法不同的是作业成本核算指在计算产品成本时，以作业为核算对象，依据作业对资源耗费情况，将资源的成本分配到作业，再从作业依靠成本动因追溯到产品成本的形成和积累过程，具体过程为：

（1）归集直接成本费用。直接成本包括直接材料、直接人工及其它直接费用，直接材料在生产成本中占比较大，因此正确计算直接材料对产品成本造成很大影响。直接材料计算可以追溯到成本对象上，但核算需要严格按照核算原则与要求，以保证直接成本归集的重要性。

（2）鉴定作业。作业的鉴定是为了保证作业成本信息系统可以成功地运行，因此企业在使用作业成本核算系统之前，应该通过分析确认企业作业链的作业，并且保证作业不受产出量的影响。鉴定与划分作业也恰恰是作业成本核算系统的重点。

（3）归集成本库费用。在完成上一步步骤之后，再以作业为对象，根据作业耗费资源的情况，归集每个作业发生的费用，最后归集各个作业发生的费用集合即成本库。与传统成本法比较，作业成本法可以提高制造费用的准确性，但不能百分之百地分配。

（4）确定成本动因。成本动因是引起成本发生的因素。给每个成本库确定恰当的成本动因也是分配成本库费用的关键。一般成本库与成本动因对应比例是一对多，他们之间有的是弱线性相关，有的是强线性相关。

（5）计算成本动因费率。成本动因费率是单位成本动因所引起的制造费用的数量。成本动因费率的计算公式为：

成本动因费率=成本库费用/成本库成本动因总量，即r=c/d。

其中：r表示成本库的成本动因费率；c表示成本库的费用；d表示成本库的成本动因总量。

（6）分配成本库费用。通过计算得出成本动因率之后，依据每个产品消耗各成本库的成本动因数量来分配成本库费用，每一个产品费用的分配额就是加总每一个产品从各成本库中分配所得的费用得出来的。

（7）计算产品成本。计算生产产品的总成本的`公式：

总成本=直接材料+直接人工+制造费用。

随着我国加入wto，各种金融机构的兴盛发展，资金实力强大的外资银行的进入等因素，我国商业银行面临着强大的竞争压力[13]。因此，我国商业银行开始正视现状，从自身寻找成本管理层面的问题。

首先，中国银行不良债权占比高。其原因主要是信贷结构不合理引起的。其次人力资本结构臃肿落后，管理人员数量庞大，而基层人员短缺，直接导致银行业务低效率。此外，中国银行的盈利水平呈现下降趋势，盈利能力较低。还有中国银行经营管理制度上仍有计划经济时期的残余，到现在为止在某些方面仍需要政府的帮助。此外还存在经营质量低下，人力资源缺乏、资产质量不高、收入结构不合理等问题。虽然中国银行对此类问题进行探讨与研究，并且进行了改革，但改革效果并不理想。特别是在成本核算方面，中国银行仍采用传统成本核算方法，再加上银行的成本结构的特殊性，成本扭曲程度要比其他行业、企业严重的多，进而引发银行亏损、成本过高等深层次的问题。近年来，实力雄厚的外资银行大量来到中国发展业务，这使包括中国银行在内的我国商业银行面临着巨大压力，提倡银行业务创新与高服务质量，把重心放到产品与服务的成本上[12]。中国银行发现传统成本法很难为银行产品、顾客的盈利能力分析提供正确的信息与依据。

(二)存在的问题。

1.中国银行产品创新方面没有新突破，筹集资金费用高。

近些年，中国银行迅速发展，成为我国发展必不可很少的支柱。但中国银行在产品创新方面没有新的突破，存款业务主要“人海战术”，多设点、广撒网、“拉人”。因此中国银行在营业过程中，出现了成本过高的问题。

2.管理责任不明确，成本管理没有落实到位。

中国银行成本管理责任不明确，导致有些职责交叉重复管理，使成本费用增加。外加成本管理落实不到位，成本费用的分类、记账、核算等工作都由一个部门来完成，不能有效考证成本费用增加情况[14]。

3.中国银行产品损失率高，面临着巨大的资本压力。

包括中国银行在内的商业银行来说，贷款是主要的赢利产品。然而实际上中国银行等商业银行的贷款损失率极其高。目前，我国商业银行普遍都有坏账，而且坏账比率是发达国家的两倍。

4.成本意识薄弱。

中国银行采用传统成本法，间接费用大部分分配在产品和服务上，而基层员工由于素质低、缺乏相关会计知识意识，对自己所在的部门的费用成本及利益的了解少之甚少。相比之下，作业成本管理相对成熟的美国等国家，成本核算都是由专门技术人员来完成，因此在各个方面我国商业银行都没法达到欧美国家的水平。要想做好成本管理，需要在用人方面多下功夫，挑选有责任心、成本意识高的人才。这样不仅会提高信息的准确性，而且在一定程度上给银行省下了成本[12]。

表3-2国中国银行与国外商业银行的经营效率比较。

5.技术基础不过关。

我国实施作业成本管理的时间并不长，而商业银行还停留在初步阶段，成本管理信息系统还没有成熟完善，硬件设施欠缺[15]。

6.传统观念根深蒂固，不能适应作业成本管理。

在我国传统成本管理非常成熟，并且在成本核算业务上霸占了很多年，再加上作业成本法还停留在初步阶段，很多商业银行并不想放弃传统成本法[16]。

7.存在制度制约问题。

从财务报告与会计准则方面分析，发现我国商业银行的经营管理费没有分配给产品，部门等成本对象，而是直接当作期间费用，这样使商业银行在核算方面得不到财会人员与管理人员的支持，也缺少制度上的支持[17]。

8.很难选择作业的定义和成本动因。

商业银行的作业数量与种类繁多，因此合理划分作业定义，正确选择成本动因显得尤为重要。然而我国存在“代理人”问题，在划分作业和选择成本动因方面留有主观因素。

9.实施成本高。

因为本质上传统成本法与作业成本法还是有很大区别，这两种方法的切换涉及到设计成本、咨询成本、购买设备费用、维护费用、人力费等等，需要巨额的成本来支撑，对商业银行来说是笔大费用[17]。

（一）相应对策。

1.在员工选聘上多费心思。

在对于我国商业银行存在人员素质低，缺乏相关会计知识与意识的问题。在职员选聘上严格把关，再详细制定培训、考核制度，例如新员工需要进行专门的培训（作业成本核算方面）、考核、奖罚、技术能力达标后再上岗工作。培训内容为会计相关和计算机相关方面的知识。对于已经上岗的职员也要实行定期考核。

2.建立完善责任管理，确定成本控制责任。

结合银行自身特点，建立实际可行的责任会计管理体系，开发适合自己的成本管理信息系统，弥补完善之前银行内部信息系统，尽量提供详细的作业信息，做好数据收集统计工作[19]。

3.把作业成本法当做管理思想。

一直以来总是把作业成本法当做成本核算方法，但其实作业成本法不应局限于成本核算，更多的是应当做管理思想，以科学的方法收集统计数据。

4.国家的支持。

商业银行推行作业成本法还停留在初步阶段，因此有没有国家的政策支持对银行来说是至关重要的。如果国家有关部门专对作业成本法推出一个新政策，这会极大程度上推动作业成本法在商业银行的发展。商业银行可以在政府的支持下有条不紊地实施作业成本法，从局部开始再扩展到全行与各分支行。

作业成本管理体系下，商业银行是通过“成本-效益”来判断银行是否盈利，但一定要具体情况，具体分析，不能照抄作业成本管理。作业成本管理适用于业务范围广、种类多、多样化、个性化的产品上，如果商业银行自身的业务种类少，比较单一、范围窄时并不推荐采用作业成本管理。

结语。

作业成本管理在我国商业银行的研究还停留在初步阶段，因此真正运用作业成本法来核算成本的商业银行还是占小部分。本篇文章在浅析商业银行运用作业成本管理时，因为可供分析的案例较少，选用中国银行为例进行分析时并不全面，例如案例介绍分析不够详细、业务选取不够全面、对作业中心的确认与划分较简单、可能与商业银行的实际情况有出入，但以整体来看，本篇文章对商业银行运用作业成本管理还是具有现实意义的。

本篇文章首先介绍了作业成本管理的研究背景与发展路程，比较了传统成本法语作业成本法，发现我国商业银行需要转换新的成本核算方法的必要性。其次，详细介绍了作业成本管理的基本理论，从建立作业中心开始到作业成本控制的建立。在此基础上，以中国银行为例，介绍中国银行的成本管理现状，并且指出了存在的问题。最后从中国银行扩展到我国商业银行，发现作业成本管理确实带来了不少好处，不仅优化了价值链，而且还提高了商业银行的竞争力。但与此同时也存在的潜在的问题，如人员素质低、成本高、制度制约等等。

主要参考文献。

[1]李锐颖：《商业银行全面成本管理应用研究——以中国银行xx支行为例》。

[2]李国政：《全面成本管理》，中华文库本。

[3]石天琪：《作业成本法在我国商业银行的应用》。

[4]屈航：《浅谈作业成本法的发展历程及国内外应用》。

[5]白永祥：“传统成本管理与现代成本管理的对比研究”，《现代商业》。

[6]门素梅：“传统成本管理与现代作业成本管理的比较”，《商业会计》。

[7]杨耀：《高校作业成本管理的理论与应用研究》。

[8]胡新宇：“传统成本管理与现代作业成本管理的优缺点分析”，《商》。

[9]田斌田、李小健：“浅析作业成本管理及其优势”，《经济研究导刊》。

[10]陈轶西：《战略导向的商业银行作业管理研究》。

[11]范兴美：“目标成本法在现代制造企业成本管理中的应用”，《企业经济》。

[13]张彬：《战略成本管理在城市商业银行中的应用研究——基于作业成本管理的视角》。

[15]繆飞翔：《作业成本管理在我国商业银行中的应用研究》。

[16]白云：《作业成本法在我国商业银行中的应用研究》。

[17]罗宾·库珀、罗伯特·s·卡普兰（美），王立彦等译：《成本管理系统设计教程与案例》，东北财经大学出报社,3月.

[19]joseph,ck,“theroleabminmeasuringcustomervalue.”strategicfinance,.

企业战略成本管理的价值链分析论文

中国企业正处于管理转型和管理创新的重要时期，外部环境尤其是竞争环境的剧烈变化，使得战略管理对于企业长期生存和发展至关重要。本文以企业战略的概述为理论基础，提出企业战略存在问题，并有针对性地提出解决问题的有效途径。

论文关键词:企业战略，存在问题，有效途径。

一、企业战略概述。

(一)企业战略定义。

20世纪60年代末，随着商业竞争的兴起，战略问题越来越引起了学术界的重视。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位，并强调定位对企业竞争的重要性。随后，迈克尔·波特基于产业的视角对企业竞争战略问题进行了系统研究，指出差异化、成本领先和业务聚焦是企业赢得竞争的有效途径。

1、目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。

2、长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向存在问题，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。

3、资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界核心期刊目录。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。

1、独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。

2、合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区存在问题，和整个社会所容忍和接纳。

3、原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。

自从改革开放以来，我国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向、直至战略管理几个阶段。由于过去几十年里中国市场环境的稳定性，企业更加注重以生产、销售为重点的经营管理方法，对企业长期生存与发展缺乏整体性、全局性、长远性的谋划意识。

(二)静态地制订企业战略。

企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。企业要获得长期、稳定和高速度的发展，战略管理者必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，分析机会与威胁的存在方式和影响程度，以便制订新的战略或及时对企业现行战略进行调整。

(三)对竞争环境的判断失误。

不少公司错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位，但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。

(四)受制于组织结构。

在传统的公司组织中，不同部门间分工明确存在问题，承担不同的职能和责任。而在公司战略的实施过程中，由于组织结构上的这种条块分割，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系主导核心流程几乎是不可能的。而要突破此类困境，则需要对传统的组织结构进行彻底地变革，营造新颖的无边界的组织形态。

中国企业，特别是大中型国有企业长期以来处于政企不分的状态，尽管经历十几年的改革，企业与政府之间的行政隶属关系仍然存在。国有企业高层经营者九成由上级主管任命，企业经营者对主管部门负责，并套以行政级别，高层经营者对企业的日常经营事务具有主要的管理权和决策权，而且企业缺乏严格的管理约束机制，致使高层经营者大权在握，领导班子旁如虚设。而在中国的私营企业中，集权式经验型管理更是私营企业的主要管理方式。

三、解决企业战略存在问题有效途径。

(一)全面深入理解当代最新的战略理论和方法。

中国企业成为市场主体的时间较短，企业管理特别是战略管理基础薄弱，要迅速赶上具有上百年历史的西方企业的战略管理水平，并非易事核心期刊目录。缩短两者之间的差距，关键在于紧随国际管理发展趋势，全面深入了解当代最新的战略理论和方法，不是仅仅停留在理论概念的表面含义、方法的简单操作程序或几个战略词汇的理解上。探寻战略理论中隐含的深层次的知识，有助于增强企业综合运用战略的能力甚至形成一套适合自己的'理论体系，直接提高企业的战略管理水平。

(二)企业战略与外部环境相适应。

企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上存在问题，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。战略制定必须分析环境，环境对战略的制定、实施具有决定性的影响。事实上企业的诸多外部环境都可以概念化为一系列利益相关者，所谓利益相关者是指那些在企业中拥有利益或参与企业管理的人和企业。

(三)构建一个行之有效的竞争信息系统。

构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通无阻，并使其能得到妥善的处置应对，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时存在问题，必须正确认识自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，还要充分考虑到潜在的和新的竞争者。

(四)界定企业战略氛围。

界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系;然后设计相对应的组织结构。在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织结构，才能突破背离，使组织的各个部门协调运转。

(五)借鉴国外企业经验。

借鉴国外企业特别是跨国公司的成功与失败的经验。跨国公司来华投资，使中国“国内竞争国际化”，中国企业不出国门就能与国际性公司进行竞争和较量。跨国公司多为发展成熟的大公司，具有诸多方面的竞争优势，尤其是跨国公司能对大规模的公司体系进行有条不紊的管理，其特殊经验和手段值得中国企业尤其是国有企业学习和借鉴。

文档为doc格式。

成本管理与经营战略探究论文

成本管理是以实现成本最优化为目标，利用各种成本信息资料，对企业相关成本进行系统地预测、决策、计划、分析和考核的一系列科学管理工作。战术成本管理是在保证产品质量的前提下，通过寻求降低成本的途径，以实现产品经营成本的最小化。而战略成本管理则致力于为企业战略决策提供相关的成本信息，并在具体战略决策下组织成本管理，以实现企业战略管理成本的最优化。战略成本管理是对战术成本管理的战略拓展，两者存在必然的联系与区别。

1、战略成本管理是对战术成本管理的`功能拓展。

本管理的继承和发展，也可以说是战术成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。

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现代企业的战略成本管理

企业战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新成本管理系统,其基本目标是为决策者提供战略性成本信息以满足决策者的管理需要。在经济全球化的发展趋势下战略成本管理要与现代企业的发展要求相适应，企业必须转变理念，实现由传统的成本管理向战略成本管理的转变。

成本管理的基本功能就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。随着全球技术进步和经济的发展，传统成本管理由于其固有的局限性已无法满足企业的发展要求，与此同时，战略成本管理作为一种具有全面性与前瞻性的现代化的管理方法兴起，在现代企业发展中的作用越来越大。

战略成本管理作为一套具体的理论提出是始于1993年由美国管理会计学者桑克所著的《战略成本管理》。在此之前的20世纪80年代，英国学者西蒙最早对战略成本管理进行了一些理论性的探讨。美国哈佛商学院的迈克尔波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中指出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。可以说，桑克等人的研究是建立在西蒙和迈克尔波特的研究基础之上的。战略成本管理作为管理会计的新领域，是成本管理信息在战略管理上的运用，其目的在于促进管理职能履行长期效应的提高，减少短期行为对长期利益的损害，保证企业运行正常的活力和秩序，并促进战略规划的实现。战略成本管理与核心竞争力的理论都是成形于20世纪90年代初，它们都体现出了符合时代要求的企业管理思想，归纳起来便是战略安排、全面规划、以人为本和创新经营。

战略的本义是对战争全局的谋划和指导，将战略的理念应用到企业管理领域就形成战略管理，战略管理可以表述为：依据企业外部环境和内部的经营要素设立企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态的过程。即战略管理包括五个步骤：战略展望、设立目标体系、制定战略、实施和执行战略和业绩考评。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势，战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。

1.价值链分析法。

这种方法由美国的迈克尔・波特首先提出，价值链是指将企业生产经营管理活动按其内在联系进行合理连接就会出现一条作业链，作业要消耗资源，作业活动也是价值活动，因此，作业链就是价值链。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，通过对企业价值活动成本和价值的比较分析，确定其发生的.合理性，为实现企业竞争优势而进行价值改进。通过对竞争对手价值链的分析，能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致这种状况的出现，可以与本企业的价值链进行比较，取长补短，逐步形成自己的相对竞争优势。四对行业的价值链进行分析，主要是为了协调与上下游企业的关系，利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围以取得成本优势，更好地发挥协同作用。

2.成本动因分析法。

成本动因是指引起企业产品成本发生的原因，成本动因可分为战术成本动因和战略成本动因。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指和决定组织基础经济结构相关联的成本因素，主要包括企业规模、业务范围、学习曲线、技术、厂址选择等，它通过如何对企业的基本经济结构的合理安排使企业获得竞争优势。执行性成本动因是和企业作业程序有关的成本动因，主要包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用率、企业内外部联系、产品外观、厂址布局等。结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，对产品成本能产生更大、更持久的影响。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制企业日常生产经营中大量潜在的成本问题，应该对其加以足够的重视。

战略成本定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。战略成本定位一般分为三种类型：成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略，成本领先战略是企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势，在竞争中立于不败之地。产品差异化战略是通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。企业采取产品差异化战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是依靠产品和服务的成本。实施产品差异化战略，通常需要从总体上提高某项经营业务的质量，树立产品形象，保持先进技术，建立完整的分销渠道和依靠具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员来取得。目标集聚战略是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。该战略主攻某个特定的顾客群、某种产品系列的某一个细分市场，以取得某个目标市场的竞争优势。

4.产品生命周期成本法。

该理论认为任何产品都要经历一个从导入、成长、成熟到衰退的生命周期。在不同的产品阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略，在产品导入期，各类不确定因素很多，要求战略具有很高的灵活性，战略重点应放在方向性上，加强产品市场占有率。在产品成长期，不确定性因素减少，顾客的忠诚度提高，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标。在产品成熟期，产品市场面临的不确定性因素最少，战略重点可放在长期性上，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位。在产品衰退期，产品市场面临的变化和波动又将增多，应以获得最大收益为主，战略重点又放在短期的、产品发展的方向性上。

5.目标成本法。

目标成本法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使产品设计成本小于或等于其目标成本。目标成本主要用于产品计划阶段，用产品的目标售价扣除目标利润得出目标成本，以此目标成本来指导产品的设计，使产品的设计完全成本与目标成本相一致，因此必须首先制定目标售价，这就需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格，然后可以根据企业中长期目标利润计划来确定目标成本。产品的目标成本确定之后，可以同公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距，设计小组可以将这一差距从不同角度进行分解，从而为实现成本降低目标指明具体途径，然后改进设计以达到目标成本。

1.实行战略成本管理是现代市场经济和竞争的必然结果。

由于经济全球化的发展趋势，企业所处的政治、经济、文化和自然环境与过去相比有了很大的变化，企业的成本管理工作也应该树立成本效益观念，实现由传统的观念向现代战略成本观念的转变，企业成本管理应以市场需求为导向，要努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，使企业获取更多的经济效益，适应变化的外部环境，以取得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题，企业要生存和发展，就要采取更加有效的管理方式，战略成本管理便应运而生。

2.建立和完善现代成本管理体系是加强我国企业成本管理的必然要求。

现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

3、实行战略成本管理有利于更新我国企业成本管理的观念。

在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段，在成本管理中，节约作为一种手段是可行的，但它不是唯-的手段，现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，以此实现成本效益原则，企业在市场上取得竞争优势取决于以同样的成本为顾客提供更优的使用价值或以较低成本提供相同的使用价值，企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整体经营管理服务。

4.实行成本管理有助于企业实现其经营目标。

在现代企业管理中，国内外学者进行了大量的研究，战略成本管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，在实践中，许多大公司设立了企业战略研究机构，战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并、努力改变企业自身状况，来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

四、战略成本管理在企业中运用时应注意的问题。

我国大多数企业的成本观念陈旧，虽然对企业实施战略管理能够全面引进并很好地开展，但它的成本管理往往还停留在传统的成本管理理念里，尤其是一些国有企业无战略成本管理的长期意识，只局限于短期经济利益，不注重企业的长远发展。现代的成本意识要求企业管理人员对成本管理和控制有足够的认识，要树立现代化的成本管理意识，实现管理观念的创新。从宏观上，成本管理要树立市场观念、竞争观念、效益观念和法制观念，为建立战略成本管理模式营造良好的外部氛围。

2.建立成本优先战略。

成本优先战略是在提供的产品功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果能够创造和维持全面的成本优先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近了平均的水平，就能获取平均水平的经营业绩。随着整个社会进入微利时代，企业面临的竞争挑战就是价格竞争，实质上就是一场成本竞争战。产品符合质量要求，仅仅是取得了进入市场的通行证，在市场竞争中，要想争取客户，战胜竞争对手，就必须在高质量前提下实行低价格竞争，而低价格是建立在产品低成本的基础之上的。

知识资本是知识经济时代最基本的资本形态，是知识经济时代企业无形资产的总和。因此，企业在进行成本管理活动时，就必须学会战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合，从而以较低成本的知识资本来获得企业的最优经济效益，以提高企业的核心竞争能力。

我们在战略成本管理过程中，要提倡以人为本。人是具有主观能动性的，企业如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者首先要考虑的问题。必须把人力资本管理放在重要的位置，充分调动员工的工作积极性和个性发展，为员工的发展提供良好的外部环境，使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际工作中，做到全员全过程管理。要培养一支能够适应企业成本管理需要的专业人才化队伍，以适应企业不断发展的需要，只有这样才能推动成本管理工作不断前进。

战略成本管理：解决成本管理问题的新方法

（一）缺少完善、严谨的成本管理体系。

多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

（二）成本管理意识落后。

1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。

2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。

（三）成本管理对象片面。

多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。

（四）成本管理的人员素质降低。

酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。

（一）引进完善、严谨的成本管理体系。

现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。

（二）更新成本观念，合理设置机构。

采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：

第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。

第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学；二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。

（三）制定成本预算，明确对象和内容。

成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实意义。制定成本预算时，要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则，若指标过于苛刻，实践中便无法完成，也就失去了努力的动力；若指标订立的过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。

（四）建立科学、细化的成本考核指标。

可以参考同行业的平均水平，结合本酒店的实际，在调查研究的基础上，建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看，科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。

（五）调动酒店员工积极性，提高人员素质。

酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。

（六）重视新技术运用，降低能源成本。

高科技的应用意味着人力成本的降低和对人力素质要求的提高，酒店要加大信息化建设和管理，以提高营运效率，准确把握市场需求变化，加强企业成本管理，提升自己的竞争优势。

现代企业的战略成本管理

战略是什么？国内外都有不少专家和学者在研究，在《哈佛商业评论》11月号上，发表了哈佛大学迈克尔•波特教授的《什么是战略》，后来这篇文章被商业界誉为是与杜拉克《经营之道》齐名的“管理史上的奠基之作”。

在这篇文章中迈克尔•波特指出“所谓战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及不同的经营活动”。同时，他还认为“定位”是战略的核心，与时下流行的外包、全面质量管理和流程再造不是同一回事，企业的战略只有三条通行方法：成本领先、差别化和专一化。

而另一位管理大师定位之父杰克•特劳特认为战略并不体现在市场，而是指企业如何在顾客心智中建立地位。他也认为定位是战略的核心。

不管是迈克尔•波特还是杰克•特劳特所说的战略思想，最终的关键是建立企业在短期或者长期的竞争优势，即企业的战略高度在于如何建立比较竞争优势，并不仅仅是简单的定位，还应包括支撑“定位”的一系列经营活动。如果没有一系列的经营活动，战略只不过是空中楼阁，因此，战略首先应该是一个系统，是现代企业建立短期或长期比较竞争优势的系列方案，以及为实施方案的一系列经营活动。现实中汗牛充栋的信息让人头晕目眩，到处是动态性复杂关联的问题，如不进行系统性、整体性的战略性规划，就有可能迷失在复杂变化的局面中。

其实，25前中国著名的军事家孙武从战争的角度出发，就系统性阐述了竞争战略思想。孙子把战争上升到“死生之地，存亡之道”的战略高度，指出竞争是建立在力量对比基础上，揭示了力量生成规律以及竞争的客观规律是强胜弱败，即现在我们所说的比较优势，并揭示了力量发生作用应当遵守的“避实而击虚”的战略原则。而要成功应用这一竞争规律还必须通过“知彼知已，百战不殆”、“自保而全胜”、“先胜而后战”、“出其不意”、“集中兵力”等竞争制胜之道来体现。

因此，借助《孙子兵法》的对战争的系统性战略思想和结合现代企业管理思想，本文对现代企业的战略进行了系统性分折，探讨了现代企业的系统战略的基本内容和系统战略流程的制定。从孙子的系统性战略思想分析，我们可以把系统性战略分解成以下几个基本内容：战略的基本条件和原则、战略“五事”、战略统帅的素质要求（经理人素质）、战略效果（气势）。

战略的基本条件和原则。

孙子认为战略的基本范畴主要包括以下几点：“凡治众如治寡，分数是也”；“斗众如斗寡，形名是也”；“三军之众，可使毕受而无败者，奇正是也”；“兵之所加，如以缎投卵者，虚实是也”，明确提出了“分数”、“形名”、“奇正”、“虚实”战略领域的基本范畴。

从四点出发进一步进行延伸，“分数”是指企业的管理体制和市场的运作模式；“形名”是指挥控制、监控体制；“奇正”是指出奇制胜；“虚实”指以虚击实。“分数”和“形名”指出了战略达成的基本条件，“奇正”和“虚实”指出了战略达成的最基本的竞争原则。战略达成的基本条件是企业赖以存在的基础，只有生存才能谈得上发展，并不是所有的企业都需要战略，只有发展到一定规模的企业，在得已生存的基础上对未来迫切追求的企业。而企业的管理体制和市场的运作模式就是我们对未来规划的起点或是我们首先要考虑的；基本原则是在竞争中必须遵守的客观规律，是企业的市场竞争反应模式。当企业刚刚起飞，资金和竞争实力远没有竞争对手强大的时候，基本原则是首先要遵守的。

即我们要达到这样的目标，我们是如何支撑这个战略目标的。要达到这样的战略目标，首先是我们企业内部的管理制度是否完善，市场运作模式能否支撑整个目标战略的分解，有无一套适合于本企业的监控和反馈流程，执行能力是否强大，如果我们管理和指挥一个企业就像管理一个人，就达到思想和行动高度统一。外遇到强敌时，不仅要出其不意，还能根据竞争对手的虚实，进行市场攻击。

战略“五事”

如果把战略达成的基本条件和基本原则看作是企业“硬件”的话，以下谈到的内容无疑是企业的“软件”。孙子认为“故经之以五，校之以计面索其情：一日道，二日天，三日地，四日将，五日法。”即能否达成战略目标，只要从自身和竞争对手五个方面对比就可以知道，“道”就是政治；天”就是天时；“地”就是地利；“将”就是将领；“法”就是法治。

在这里孙子所说的政治就是民众和君主一心，对企业来说就是企业文化。企业文化之所以重要，一方面是因为文化是生活中持续改变的力量，其创造的价值无法估计。如同一枚硬币的两个方面，当企业创造了一个组织和群体的时候就创造了文化。而文化又决定了组织和群体的价值观以及在此价值观之下的组织行为。企业文化最终目的都是为了个人与团队或者企业拥有“共同愿景”，而“共同愿景”不仅反映了民众的物质需求，也反映了精神方面的追求，它还可以通过相同的利益、相同的情感和相同的理想将企业的员工结成“相死”、“相成”、“相助”的一个整体，从而通过利用条件和巧妙的力量组合，改变力量在特定时空中的对比，由劣势转为优势，最终战胜自己的对手。

对于“天时”孙子只是局限于指昼夜、晴天、温度和季节等天时气象等方面的情况。就现代战略而言，我们不能仅仅理解为“天时”，而应理解为战略形势和战略时机。战略时机就是战略形势变化中在某一段出现的对自己最为有利的形势，这一有利时机的出现可能是由于关键条件发生了变化，或竞争对手发生了重大的战略失误。因此，我们必须抓住这个稍纵即逝的战略时机，使我们的战略发生决定性的转机，从而迅速达成战略目标，如果没有抓住就有可能失去战略的主动权，迅速尝到失败的滋味。

“地利”孙子认为主要是指距离的远近、地势的险峻或平坦、地域的广阔或狭窄，这些有利或者不利于作战。从现代的战略角度来思考，“地”实际指战略空间位置，即“地”不仅包括地理位置，还包括人文地理条件。

中国古代就“千军易得，一将难求”，大量的事实说明许多重大的危机和濒临绝望的险情，都是由于优秀将领处置得当，成功化解危机，转败为胜。在这一段我们所讲的“将领”与孙子的有所区别，我们所讨论的“将领”主要指经理人以下的管理者，这些管理者从战略的整体来看，其可能只是战略某一方面的执行者，但这一方面战略的成败与这个管理者又至关重要。如果我们把管理或执行战略各个方面的管理者组织成起，就可以称之为团队或者系统战略执行团队。我们所说的团队是具有持续创新能力和不断创造未来的组织。这样的组织有五大特点：系统思考、自我超越、共同的心智模式、拥有共同的愿望、团队学习。

“法”是指军队的编制、管理方式和保障体系。就现代战略而言，我们倾向于理解为企业的激励机制。这好比汽车的机油，好的机油不仅可以延长机器的使用寿命，还可以使机器的运转正常，试想一个没有好的激励机制的企业，就像没有机油的机器，最终的结果就是报废。

从上面分析我们可以看出，有了完善流程和战略思想，很显然还不能一定就会达到的战略目标，因为我们所要达到战略目标的战术必须要有人来执行，而且这种执行不是独立的，与企业所在的区域、行业有直接的关系。那么我们的企业是否真的能支撑我们的战略目标，就可从上面所谈到的五个方面进行判断，这五个方面是支撑整个战略大厦的五大支柱。

战略成本管理：解决成本管理问题的新方法

战略成本管理之所以成为一种新趋势，是因为：(1)它是一种实用的管理技巧，绝不是一种新流行;(2)它是提供企业达到财务与竞争优势的重要阶梯;(3)当管理者有效地学习并使用这种方法，将会产生独特的效果;(4)它不仅能促使企业成本下降，同时也可以提高企业的服务质量;(5)它是适应企业改革与发展、开展绩效评估的有利工具。

战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

战略成本管理把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。

因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，美国哈佛商学院迈克尔・波特教授为我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜(在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优质、更独特的产品以显示差异，吸引顾客)，还是以成本领先战略取胜(在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势)。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现;而成本领先战略则可以通过大量生产、学习曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。

2.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。

3.建立和完善现代成本管理体系，是加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

4.有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是惟一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，提高成本效益。

从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，降低成本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优质的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

成本管理论文

我国经济发展中，小企业发挥着重要作用。小企业由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在问题。创新成本控制管理手段，降低成本，提升竞争实力，对小企业可持续发展具有重要的意义。本文以小企业的成本管理为研究对象，对我国中小企业成本管理现状及问题原因进行分析，并提出解决途径。

由于受规模、技术和管理等的限制，大部分小企业成本管理及控制采取传统方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。

20xx年我们通过网络和实地问卷两种方式，对江苏70余家小企业进行调查，通过调查数据整理分析，了解其成本管理现状。

由于小企业规模小，组织结构简单，管理模式平面化，管理文档较少，有明文的成本管理制度的企业较少，多数是口头要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。见表1。

我们对制定成本管理制度的企业进行抽样实地调查，其制度规范性和质量参差不齐。

53.6%的企业使用品种法，25.8%的企业使用分步法，目前仅有11.6%的小企业采用分批法。而采用作业法的更是少之又少。

(三)成本归集所考虑的成本要素。

许多小企业在成本归集时，主要关注的是生产过程发生的成本，而疏忽设计研制、供给过程和销售过程的成本。

在被调查企业中，将研发成本及市场开拓成本归集到产品成本里的分别只有18家和23家，分别占24.43%和21.08%。见表3。

(一)观念落后，缺乏市场理念。

多数小企业技术创新和管理创新的投资少，创新能力不足，为提高自身竞争力，只能一味片面追求低成本;强调节约、节省，尽可能压缩材料费用，降低人工费;强调有形成本管理，忽视无形成本的存在;降低了目前成本，却忽略长久效益。如为了降低人工成本，绝大部分小企业尽可能地压低员工工资，不进行或少进行员工技能培训，劳动安全保障不到位。导致小企业中存在大量的素质低、流动性高的劳动力，反而导致企业管理成本、用人成本变相增加。过度地降低成本，会降低产品的质量，致使品牌认可度降低，进而得不到利润。

(二)成本控制手段落后。

许多小企业成本控制理念和手段还处于传统阶段，关注生产过程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重视事前成本控制，成本预算缺乏科学的方法，偏于主观估算;没有认识到产品生产前研发成本，只关注侧重于产品在生产过程中的消耗。由于缺乏专门的高水平的成本管理人员，事后成本控制难以实现，对于成本差异原因的分析很难准确，也难以为修订成本标准、改进成本控制提供正确、必要的反馈，致使成本控制不能完整有效。

(三)成本核算方法不科学。

许多小企业为减少产品成本核算工作量，无论期末在产品多少，一律采用在产品不计成本法分配生产费用。当期生产费用全部由完工产品负担，造成产品成本不真实;小企业不管分配什么费用，该费用与工资或工时是否相关，均以工人工资或工时为分配标准;产品成本计算方法的选择上，许多小批量多品种订单式生产的小企业，却采用品种法和分步法，与其生产特点不符。

另外，小企业由于规模小，人员少，基本不安排专门的人员管理成本;许多企业没有实施成本考核制度，而实施的企业，效果好的又不多。

成本管理不能仅仅看到生产过程中的成本，而应放眼到市场需求分析，相关技术分析，产品设计，技术开发，市场营销和业务分析及售后的成本控制管理。现代成本不仅包括生产成本，库存成本，还包括信息来源成本、技术成本、销售和客户服务成本、处置成本。

生产费用在完工产品和在产品之间的分配，一定要考虑生产特点和在产品的具体情况;共同费用的分配标准应结合费用自身特点来选取，这样分配的费用才合理;当前小企业多数是小批量多品种订单式的生产方式，这种生产方式分批法更适用。产品成本计算方法的选择要根据不同产品生产特点和管理要求来选择，不应整齐划一，只用某一种方法。

(三)坚持成本控制与技术创新相结合。

企业的生命在于不断创新，小企业拥有技术创新的优势，应通过技术创新，消除产品不实用的部分功能塑造出实用简单化的新产品;也可以从生产领域入手，从性价比出发，将生产过程高效化;在高成本、劳动量比较集中的环节，注重基本功能，实现自动化，从而降低成本等等。从短期看，产品研发需要投入，使成本升高;但从长期而言，可以提高竞争优势，扩大成本领先，以获得更高的效率。

(四)提高成本控制意识，完善激励约束机制。

积极落实成本领先战略，提高整个经营管理团队的成本控制意识。成本控制不仅仅只涉及财务部门，公司每一个部门与员工都应该参与公司的成本控制管理。企业应该推行一些成本奖惩制度。

成本管理论文

摘要：项目成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理是在项目成本形成过程中，对各种影响成本的因素加强管理，及时发现与预定成本之间的差异，采取纠正措施，保证实现预定的成本目标，使成本不断的下降。项目从过程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工到竣工，到项目结算及拖欠款的催讨，整个运行过程都会导致工程项目成本的变化。从工程项目的三个阶段简要论述如何加强项目成本管理。

关键词：工程项目成本管理施工前、施工中、竣工前后。

1、目标成本的预测。

目标成本是实现项目利润最大化的一个重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报告所带来的时效滞后性弊端，避免了一旦反映在财务账本上成本失效已是即成事实的现象。企业应根据上年经营状况和本年预算，制订企业目标收入、目标成本及目标利润，并预测企业综合目标成本率。项目部应根据企业目标率和项目工程的具体情况预测项目目标成本。如艾青路新建工程中标合同价为268万元，其中道路148万元，排水工程120万元，公司的综合目标成本率是95%，该工程施工难度不大，但变更较多，最终预测目标成本为232.4万元，施工过程中严格以目标成本控制实际成本支出，发现异常，及时分析并采取相应降低成本的措施。

2、签订合理周密的分包合同和材料采购合同。

首先，选择优秀的分包和包清工队伍，在签订分包和包清工合同时，进行竞争承包，在此基础上严格审核分包及包清工结账单，合理支付分包工程款，避免产生经济纠纷，尤其是在使用包清工队伍时，如使用不规范或无资质的队伍，往往引起劳务纠纷，一些不良队伍在收到工程款后，没有按时将工资支付给民工，投诉劳动部门，项目部得再次支付民工工资，会增加民工成本。

其次，根据项目工程预算中所列主要材料，实行计划采购，选择供应商、签订采购合同、尽量避免价格波动带来的成本风险。三年的建材涨价风暴中，钢材价格最高涨幅达82%，水泥最高涨幅达100%，给许多建筑企业带来很大的损失。一些钢材在于建设单位签订合同的同时，与材料供应商签订了钢材水泥供应合同，施工图预算中的.钢材、水泥统一有其预算价供应，在一定程度上分散了工程的主材价格风险。

3、认真做好图纸会审工作。

在图纸会审的时候，要从即能方便工程施工、又有利于加快工程进度，即能确保工程质量又能降低资源消耗、增加工程收入等方面加以考虑，积极提出修改意见，对一些明显亏本的项目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投标时沟槽统砂回填单价为30元/立方米，而正常价格为36元/立方米，如按中标价施工，会引起较大的沟槽统砂回填单项亏损，项目部在建设和设计单位认可后，将统砂回填改成宕渣回填，避免了工程单项亏损，为改成最终达到目标成本打好基础。

1、优化施工方案。

施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的一个过程。施工方案的不同成本也会不同，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。在技术标的的基础上编制合理的施工方案，安排中要选择最合适项目施工的施工机械，同时考虑严格控制进出场时间，合理调度周转材料。如桃花路道路改造工程有旧水泥砼路面凿除，常规施工方案中，砼路面凿除后废渣外运5km，经测算单位成本为28元/o，根据施工现场情况，项目部重新制订砼路面凿除外运的专项施工方案，采用挖除砼路面后采用凿岩机将废渣凿成小块，并经建设和设计单位同意代替宕渣用于道路基层回填，可降低单位成本至15元/o。

2、及时办理签证、抓好进度结算。

由于施工过程中的不确定性，会引起合同承包范围、工程包干造价的变化，项目部应主动将其发生的工程变更写出工程联系单，及时送监理单位、建设单位签证认可，并纳入当月工程进度款计收。对于建设单位的原因而造成工程延误及损失，项目部应作书面统计，送交建设单位确认作为工程竣工核验依据，把双方可能引起争议的空间减到最低。如内环北路改造工程合同价只有865万元，工程量增加了212万元，项目部在施工过程中不断将增加的工程量送建设单位确认，并按月收工程款，以免发生增量不价的现象。

在工程建设中，材料成本占整个工程的60、70%，有较大的节约潜力，可以在其他成本如人工机械亏损时，依靠材料的节约来弥补。保证质量的前提下，坚持从低采购。施工主材如水泥、钢材、管材选择供应商进行内部招投标，从优从低采购，以确保施工主材的目标成本。根据施工程序及管材进度安排分阶段的要料计划，以降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要。加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊基损耗，部分主材如安装类配件或半成品进场尽可能运到施工现场，随到随用，尽可能减少二次搬运。严格执行材料消耗定额。坚持各种材料余料回收。

加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，首先，项目部应在合同规定的期限内完工后，尽快督促有关部门组织验收，工程验收合格交付使用后，及时进行撤场，包括临设的拆除回收、水电表的移交等，以降低扫尾工程成本；另一方面，项目部有关施工、材料人员必须积极配合预算人员，将有关资料汇总给预算人员，预算人员将中标预算、材料实耗清单、联系单增加、设计更改进行分析比较，将合同规定的项目作为决算收入的重要项目。决算收入确认后，财务部门及时催收工程决算款，以降低项目工程资金成本。

总之，对工程项目而言，成本管理关系重大，项目成本管理应贯穿于项目的全过程中，进一步加强各过程的成本管理，是项目部实现施工毛利最大化的途径，是企业取得效益的基础。

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战略成本管理实训心得体会

第一段：导语（150字）。

战略成本管理是企业管理中重要的组成部分，通过对成本的控制和管理，企业能够提高经济效益和竞争力。在本次战略成本管理实训中，我深入学习了成本管理的基本理论和方法，通过实践操作，更加深刻地理解了成本管理的重要性和实施过程。以下将分享我在实训中的心得体会。

第二段：理论知识学习（250字）。

在实训的第一阶段，我们学习了战略成本管理的相关理论知识。通过课堂学习和专业书籍阅读，我了解到成本管理是一种从宏观战略的角度出发，通过全面的成本分析和管理，促进企业的可持续发展的方法和途径。理论知识的学习为我们后续的实践奠定了坚实的基础。在实训中，我们学习了成本意识的培养、成本构成的分析、成本控制方式等内容，这些理论知识对我们实践操作起到了极大的指导作用。

第三段：实训操作经历（350字）。

实训的第二阶段是实践操作环节。通过实际案例分析和模拟运营管理，我们学习了如何进行成本核算、成本控制和成本分析。在实训中，我们被分为小组，每个小组负责一个仿真企业的运营管理工作，包括采购、生产、销售等环节。我们需要通过对成本的控制和分析，制定最优的策略，提高企业的经济效益。在实训过程中，我深刻体会到成本管理是一项复杂而又细致的工作，需要对业务流程的每个环节进行全面的把握，只有把握住了成本的各个要素，才能做出正确的决策。

第四段：团队合作与交流（250字）。

实训中，我学到了团队合作的重要性。在实训中，我们需要和小组成员一起制定成本管理的策略和方法，通过磋商和协商取得共识。团队合作的过程中，我们共同努力、相互配合、共同学习，在实践中共同成长。通过与小组成员的交流和合作，我学到了倾听他人的观点、尊重他人的价值、合理分配任务和资源的重要性。团队合作不仅提高了我们的实践能力，也培养了我们的团队意识和沟通能力。

第五段：反思与总结（200字）。

通过本次战略成本管理实训，我深刻认识到成本管理对企业的重要性。成本管理是一项需要不断学习和实践的工作，我意识到理论知识与实践操作的结合对于成本管理至关重要。同时，实训中的团队合作也提醒我，一个优秀的成本管理者需要具备沟通能力、团队合作能力和决策能力。通过这次实训，我对战略成本管理有了更深入的理解，我相信这些理论和实践将对我未来的职业生涯产生积极的影响。

总结（标准回答）：

本文通过对战略成本管理实训的回顾与总结，阐述了理论知识学习、实训操作经历、团队合作与交流以及个人反思与总结等方面的体会和心得。通过实践操作，我们不仅深刻理解了成本管理的重要性，也学到了团队合作与沟通的重要性。这些经历将对我们未来的职业发展起到积极的促进作用。