总结是对过去一定时期的工作、学习或思想情况进行回顾、分析，并做出客观评价的书面材料，它有助于我们寻找工作和事物发展的规律，从而掌握并运用这些规律，是时候写一份总结了。总结怎么写才能发挥它最大的作用呢？以下是小编精心整理的总结范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
人力资源管理案例题及答案总结篇一
摘要：本文以2011年至期间人力资源会计研究文献为检索范围，收集该期间有关人力资源会计的研究文献，在文献整理的基础上，重点分析人力资源会计领域新的研究成果。整理人力资源会计发展脉络，以及发展趋势。
关键词：人力资源会计;cnki;会计计量
引言
人力资源管理案例题及答案总结篇二
现代企业,技术装备、生产工艺虽然对于产品质量十分重要,但如果没有合适的人员进行生产和操作,再好的技术条件也不一定能生产出合格的产品。市场经济条件下,企业发展战略制定得是否科学,决定了企业长期发展的方向和潜力。传统的人力资源管理的着眼点在于维持企业正常的运转,着眼于解决企业日常生产经营中出现的问题,如何将人力资源管理与企业长期发展战略结合起来,就是企业战略人力资源管理。
战略人力资源管理目的是将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略中去,从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。战略人力资源管理与传统的人力资源管理在管理理念上有着根本的不同,它是从系统论的思想出发,强调对人进行内在的、整体的和动态的管理,把人作为一种有效的'资源,认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性,而这种主观能动作用真正的来源又恰恰是组织对人力资源进行开发的结果。
企业发展战略的实施离不开其所处的经济环境,这就要求企业战略人力资源管理应该保持充分的弹性与灵活性,既能够适应企业长远发展的人力资源需要,也能够及时解决企业生产经营中所遇到的各种技术性与管理性的问题。所以,充分利用社会巨大的人力资源库,并结合内部人力资源的开发与利用,就是构成企业战略人力资源管理的两个重要方面。
2煤炭企业人力资源存在的问题
2.1新进员工不成熟,人才队伍存在结构性矛盾
一方面,近年来煤炭企业变招工为招生,加大了从高校引进人才的力度,但是在提高企业整体文化素质层次的同时,也给企业带来了新的问题。新进职员,尤其是新进大学生,其理论基础强、观念新、有朝气、可塑性强,对新知识新技术有较强的学习和吸收能力,但部分新进大学生尚不成熟,主要存在适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、思维模式狭隘、遇到实际困难欠缺应变等缺点,不能将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力,运用到生产或工作中去。
另一方面,人才缺口与富余的现象并存,“一线紧、二线松、三线臃”是煤炭企业普遍存在的结构性问题,通用性人才过剩,专业技术性人才紧缺,尤其反映在一线人才队伍颇为紧缺。在生产过程中,若紧缺性人才不能得到及时的填补,单位生产量压力过大,就容易导致生产的断层,无疑将对企业造成巨大的损失。
2.2存在人力资源损耗
煤炭企业岗位调换相对缺乏灵活性,员工多是长时间在单一的岗位上进行重复劳动,逐渐丧失工作热情,造成劳动效率低下,甚至员工可能以工作没有激情和挑战性为缘由而离职,从而产生了人力资源的有形损耗。一方面,随着现代科技迅猛发展,企业员工知识技能的更新速度若赶不上行业科技更新速度,将造成企业生产能力相对滞后,即产生了人力资源的无形损耗。人力资源有形与无形损耗主要是企业生产环境及人才配置不当、人才培训力度或方式不当造成的。
2.3绩效考核和绩效管理的科学性有待提升
煤炭企业现有的考核系统过多地继承了以往计划经济体制下的考核方法,往往把对员工态度和能力的考核与工作结果、工作过程的考核混在一起,容易受考核者价值观、态度和被考核者人际关系状况的影响,导致员工对考核公正性和有效性的质疑,影响后续绩效管理工作的进行。同时,缺乏考核反馈制度,不能很好地分析员工的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距,这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也最重要的作用。
3提升煤炭企业人力资源管理的策略
为了煤炭企业的长远发展目标,在企业中实施战略人力资源管理尤为必要。通过采用内外整合的人力资源管理,并使之与煤炭企业长远发展战略相配合,才能够提高企业的可持续发展能力,提高其核心竞争力。
3.1以实施战略人力资源管理为导向,进行有效的内部人力资源规划
开发内部人力资源,重新定位人力资源在企业发展中的地位,塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业战略管理的一项重要工作。要重新评估和改进煤炭企业的业务流程,优化岗位配置,规划人力资源使用。首先,要对业务流程的每个重要节点进行研究,将同部门中相似工作归并,不相容的工作分离,以提高效率为导向,设置业务流程关键岗位,与业务流程关联度不高的岗位设置为辅助岗位。同时,要重新设定各个岗位的具体要求,明确各岗位的相应职责及所需要的人才素质能力水平,根据这些岗位的职责要求选取的人才。其次,在优化业务流程的基础上,要制定科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。进行数量规划,要寻找出业务流程上的关键岗位的驱动因素,找出与这些岗位所需人员数量有着最直接联系的因素,确定关键岗位人员和人员总量需求。同时,还要建立有效的员工激励机制和高效、多层次的煤炭企业绩效管理体系。要以推行负激励、末位淘汰制等工作形式方法,给员工以适当的压力,促使其努力提高工作效率。
3.2建立灵活、高效、覆盖面大的外部人力资源开发利用机制
外部人力资源开发利用的优势在于它的多样性、灵活性和具体有效性。所以,煤炭企业应该从实际出发,根据自己所处的具体情况,实事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式,如借船出海、结盟合作、业务外包、资源共享、吸收引进等策略和方式。同时,对企业所掌握的专家库、智力库都要求及时更新,淘汰落后的、不适用的人力资源,而不断纳入最新、最先进的智力和劳动力因素。
人力资源对企业发展影响重大。目前,煤炭企业在人力资源损耗、人才队伍结构配置及人才激励机制等人力资源管理方面存在问题。因此,需要优化内部人才队伍结构,强化企业激励机制,并整合外部的人力资源管理,不断提高煤炭企业的竞争发展能力和综合实力。
人力资源管理案例题及答案总结篇三
公司背景世界上最伟大的发明家之一——托马斯，爱迪生先生于1878年创立爱迪生电灯公司，这个公司如同他本人，后来亦成为世界上最伟大的公司之一。该公司在1892年与汤姆森。休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司(generalelectriccompany)，也即是今天大名鼎鼎的ge.
ge是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，产品和服务涉及飞机发动机、发电设备、水处理、安防技术、医疗成像、商务、消费者融资、媒体以及高新材料等多个领域。目前拥有30多万名员工，客户遍及全球100多个国家。早在19ge已开始在中国开展贸易，19在沈阳建立第一家灯泡厂，1991年在北京成立第一家合资企业ge航卫医疗系统有限公司。至今，ge在中国建立了40个经营实体，拥有员工1.1万多名。，ge在中国的销售收入已高达50亿美元。
道琼斯工业指数18自设立以来，ge是唯一至今仍在指数榜上的公司。世界著名财经日报英国《金融时报》连续数年将ge评为“世界上最受尊敬的公司”;世界著名财经杂志美国《财富》7月公布的世界500强公司排行榜中，ge凭借1571.5亿美元的年营业收入位居第11名。
企业文化ge价值观
好奇求知积极热忱
善用资源勇于负责
团队协作恪守承诺
开放大度激励奋发
想象——我们将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作。
解决——我们协助解决一些世界上最棘手的问题。
营造——我们推崇业绩文化，拓展市场、培养人才、为股东创造价值。
领先——我们唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
六西格玛招聘处于危机之中的摩托罗拉于1987年开创了六西格玛管理，实施三年后取得空前成功，产品不合格率急速下降，且此过程节约成本20亿美元之多。然而，真正把这一管理理念变成一种企业文化的是ge，也正是ge的成功实施让六西格玛风靡世界。
ge实施六西格玛经历了两个阶段：第一个阶段从到间，jackwelch出任ceo，不惜血本开展六西格玛培训，绿带培训时间长达五个星期，最有前途和潜质的人都去争做绿带(半专职的六西格玛项目组成员)和黑带(专门从事六西格玛项目的骨干成员);第二个阶段从20开始，jeffimmelt接任ceo，因商业环境变化，绿带培训改为一周左右的面授+网上自学+网上考试，绿带和黑带的认证流程更加规范，六西格玛不再高高在上，而是ge普通培训中的一种。
ge已成功地将六西格玛从一种质量管理方法演变为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化管理方法，并在生产、研发、营销、人力资源管理等领域普遍运用。六西格玛已成为ge的dna.
招聘是控制人员流入ge的关键环节，新员工能否达到ge要求，招聘负有重要责任。为把好关口，ge开创并实行六西格玛招聘。
首先是设立评价招聘工作的标准，ge从招聘周期、招聘费用和招聘质量三个方面衡量。招聘周期越短越好，如果没有按期招到适岗人员，就要分析原因，是劳动力市场人才紧缺，还是招聘活动出了问题。招聘费用越低越好，招聘费用主要由招聘方式决定，每种招聘方式都会有相应的费用标准，这个标准根据实际情况制定。招聘质量越高越好，公司希望招到能合格上岗、融入ge文化的员工。通用电气(中国)有限公司人力资源部总监王晓军表示，ge主要从三个方面考察应聘者：专业素质和专业标准是否符合岗位基本要求;道德品质是否与ge价值观匹配;是否有发展潜力。根据这些标准，ge严格定义了人力资源管理工作中的“次品”，如招聘周期过长、招聘费用过高、招聘的人员质量达不到原定要求……招聘的三个指标在一定程度上有冲突，特别是周期与质量、费用与质量，常难以同时提高，因此综合考虑更为重要。ge已建立了一套衡量体系，用来评价每一次招聘活动。
实际操作，用六西格玛dmadv方式管理招聘工作。define(定义)，首先是发现存在的问题，知道问题出在哪，并有针对性地设立目标，确定由谁负责组建团队来实施这一项目。measure(测量)，衡量现在所做工作的具体情况，衡量的内容包括现有的案例和数据，还有被招聘者的意见，了解被招聘者希望招聘工作达到的标准，以及找到影响招聘效果的因素。analyze(分析)，分析每个步骤出现的问题，分析新的职位数据，与现有的数据和案例比较，找出招聘流程中存在的问题。design(设计)，设计出更优的招聘方案和程序，避免问题再次出现。verify(检验)，在工作中试运行招聘方案和程序，检验其是否可以有效地提高招聘效果。dmadv是ge的招聘程序，将整个招聘活动监控在六西格玛管理这下。通过持续执行dmadv程序，使招聘工作得到不断完善和提高。持续更新，是适应新形势的基础，也是实现领先的前提。
六西格玛是用严谨的科学方法实现管理，ge正逐步建立自己的招聘案例数据库，这是建立科学衡量体系的基础。将源于质量管理的六西格玛管理引入变数颇大的招聘，具有挑战性，ge的成功不但证明了其可行、科学，更重要的是给人力资源领域带来了一些重要的启示。
人力资源管理案例题及答案总结篇四
刘某已参加某公司面试，通过专业技术笔试，考试成绩符合部门要求。在与技术部门经理的初试，沟通工作经验时，刘某有些闪烁其辞，整体上来说，技术部门经理还是觉得他比较优秀。通过人力资源部的复试后，成功的拿到了公司的offer。后来由于人力资源部留意到此人简历与去年的一份简历中的个人信息是一样的，其工作经验是完全不一样的，经过背景调查，证实两份简历属于同一个人，最后经过人力资源部和部门经理的商议认为此人的履历存在严重的问题，取消了录用此人的决定。并将相关信息反馈给刘某，刘某接受了公司的决定。面试过程存在哪些问题，如何改进?请结合本案例分析。
知识点：面试管理，是通过简历筛选，关键信息验证，面试沟通，面试评估整个过程的管理。在面试初期，严格把控简历关，确保面试的有效性。简历主要考虑投递简历人员的学历(教育背景)，工作经验，行业相关性，过往公司规模，产品的相似性等。在面试沟通的过程中，要对有疑问的信息进行再次确认。以确保面试人员的信息的真实性，有效性。
案例解析：从这个案例中我们可以看出，该公司在招聘流程上以下问题：1.核对简历不够仔细，没有对简历的关键的个人信息进行核对。2、技术部门没能即时反馈技术面试的情况给人力资源部。在沟通过程中，技术部门反映此应聘者的笔试答得不错，以至于在面试的过程中忽视了其他的重要问题。3、人力资源部未能通过简历筛选和面试沟通发现存在可疑之处。针对以上问题，人力资源部的改进如下：1、建立公司的简历库，对求职人员的简历关键信息进行核对。2、明确技术部门和人力资源部的分工，并技术沟通、反馈面试的评估信息。3、用人部门在面试的时候发现存在可疑之处，应及时向人力资源部提出，以便人力资源部有针对的着重考察。
案例2：公司和员工“预订”加班工资，是否不需要另外发放?
5月刘先生应聘到m公司担任出纳工作。公司要求必须服从加班安排。刘先生口头同意了m公司的要求。双方签订了期限从206月1日起的三年劳动合同，约定刘先生月工资为1000元。刘先生工作了半年后认为公司的超时加班严重，一方面自己的身体吃不消，另一方面如果完全按法定标准计算，加班工资应当每个月都在350元以上，个别月份还超过500元，因此春节后即向公司提出解除劳动合同，并要求支付加班工资，遭到了公司拒绝。年2月刘先生向劳动争议仲裁提出申诉，要求公司按实际加班情况支付加班工资。m公司称其已经将职工的加班工资事先说好，并且按约支付给刘先生。公司向仲裁委员会提交了每月向刘先生支付津贴200元、春节期间过节费600元的签收单。刘先生的仲裁申请，是否会得到支持?请结合本案例分析。
案例解析：刘先生的仲裁申请，会得到仲裁委员会支持。公司已经发放加班工资的依据不足，200元是以津贴的形式每月固定发放，不符合国家规定的加班工资的支付标准和支付方式。春节过节费也不应作为加班工资发放的依据。用人单位安排职工加班的，必须依法支付加班工资，根据《劳动法》的规定，在平时工作日安排劳动者延长工作时间的，支付加班工资。从劳动法律的角度看，加班工资是劳动者的法定报酬之一，用人单位不得以任何形式予以拒绝或克扣。显然m公司将加班工资“预订”的做法没有法律依据，公司应当按实际加班情况对员工加班予以统计并按国家规定支付加班工资。
案例3：对于低绩效员工，如何处理?
l公司高管对市场部连续三个月绩效表现都不佳的3名员工非常不满，认为这些员工的能力有问题，要求hr解雇这些绩效差的员工。市场部门经理认为这些员工的绩效差，并不代表他们能力差。在高管的压力下，解聘了这些员工，重新开展了招聘工作。不到三个月，新入职的员工也离开了公司，这一次是市场部经理自己主动解聘。他结合试用期考核的结果，认为这些新员工无法胜任本职工作，甚至比之前的还差，人力资源部不得不重新开始招聘。短短半年时间，更换了两批人员，给hr的工作带来了很大的压力和负担，同时市场部的工作也陷入了困顿。市场部经理很困惑，对于低绩效员工，如何处理?请结合本案例分析。
知识点：绩效结果运用，指通过绩效考核的结果，关联运用到人员管理的相关过程。绩效考核结果的运用，主要目的是改善员工绩效。绩效考核结果运用，主要包括以下方面：1、工资调整，2、奖金发放，3、职位调整，4、培训，5、劳动合同解除或终止。绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有有效运用。
案例解析：本案例中，公司目前考核制度完善，也严格执行了，绩效结果的运用只与人员的劳动关系挂钩(解除劳动合同、辞退员工)，这样是不合适的。对于考核的低绩效员工，应该制定相应的绩效改善计划。首先，市场部经理应与低绩效员工进行沟通，拟订一个详细、清晰的行动计划，要有时间界限。其次，通过培训提高原工的工作能力，如果这些员工在规定的时间内还达不到目标，便可以辞退他们。这种做法，既提升个人、部门和组织的绩效;也能保证对员工的处理的规范化、合法化。最后，与高管进行定期沟通，包括制定绩效计划以及绩效结果反馈时，让高管了解整个的考核过程与相关决策。
案例4：应届毕业生试用期工资低于最低工资标准怎么办?
知识点：试用期是劳动者开始履行新的劳动合同、从事新职业的适应期。在劳动合同订立时，用人单位对劳动者的劳动技术熟练程度等情况不甚了解，同时劳动者对其所从事的岗位的了解也需一段时间，因此，将劳动者从事新工种时刚开始的一段时间规定为试用期是有必要的。
案例解析：张某的仲裁请求会得到支持。单位的作法是错误的，用人单位支付试用期的劳动者工资不得低于最低工资标准。根据劳动部发布的《对工资支付暂行规定有关问题的补充规定》条款，学徒工、熟练工、大中专毕业生在学徒期、熟练期、见习期、试用期及转正定级后的工资待遇由用人单位自主确定。根据这一规定，单位可以自行确定见习期、试用期的工资待遇，但是仍应以不违反劳动法为前提。在试用期内，劳动者也同样在法定工作时间内提供了正常的劳动，依法应享受劳动法规定的工资权。劳动者与用人单位形成或建立劳动关系后，试用、熟练、见习期间，在法定工作时间内提供了正常劳动，其所在的用人单位应当支付其不低于最低工资标准的工资。
[6月6日人力资源管理案例与解析]
人力资源管理案例题及答案总结篇五
近一段时间，以战略为导向的全面绩效管理一直是管理界热门的话题，为使得企业家对全面绩效管理的操作流程有一个清晰的概念，下面以某电视机生产厂为例，大家可以看到通过全面绩效管理的方式到底是如何控制企业经营过程的操作步骤与方法的：
20xx年，由于洗衣机场竞争变化以及渠道基础管理工作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准不满，置疑标准的合理性，普遍认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，其他职能部门上下级之间的考核却形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。
公司的高管层领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。
具体方法如下：
第一步：企业内部由总部高层牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理的专门部门，独立负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。
第三步：将所有考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时（月度）报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的'经验总结，确定纠偏措施。
第四步：各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明确对内部小组与个人给予明确扶持的方案。
第五步：作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。
第六步：根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在2009年底，厂部在高端洗衣机市场采用新型材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。
7、特殊的市场以及行业出现情况的导致指标的异常变动，与绩效管理部门协商，确定当期修正评价指标。
应用全面绩效管理的控制方式，主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想甚至全员参与战略制定与实施，通过控制绩效实施全部流程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发展。