企业管理咨询报告大全（19篇）

报告范文能够帮助我们更好地组织思路，清晰地表达自己的观点和看法。小编为大家整理了一些优秀的报告范文，希望能对大家的写作提供一些启发。

浅谈企业管理咨询

近年来，管理咨询的重要性正被越来越多的国内企业所认识，相当多的企业接受了咨询机构提供的咨询服务，现结合自身情况，谈一谈管理咨询。下文是企业管理咨询。

心得体会。

欢迎阅读。

通过《管理咨询》课程的学习，个人也有很多收获：

第三，管理咨询是很多管理理论在实践中的综合应用，通过课程系统的梳理了mba一年多所学的知识，将相对分散的知识点串起来了。

第四，“管理咨询是：以理论为指导、以事实为依据、以假设为前提，用结构化的分析，解决顾客需要解决的管理问题的活动”，这句话不但对管理咨询有用，对于工作中，生活中的很多问题的解决都是很值得参考的。

对学习过程来说，教学过程中穿插的很多咨询师、企业家的讲座感觉更像一场管理咨询的沙盘演练，收获匪浅。

对于管理咨询项目的整个实施过程来说，个人感觉以下两点非常重要：

第一、企业诊断分析，企业诊断分析是应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，这是咨询项目是否能够成功的基础，主要的步骤是收集资料-》分析收集的资料-》归纳问题症状-》归纳核心问题-》确定问题性质以及解决顺序-》指出问题改进方向，这里核心是找出产生问题的原因，如何准确、快速的找出产生问题的根本，是需要丰富的理论知识和经验为基础。

第二、根据诊断的结果提出解决方案，发现问题是一种能力，但并不仅限于止。了解问题以及探究这种问题出现的历史根源很重要，客户请你来并不是让你指出问题，而是解决问题，这也是咨询过程中最关键的，也是难点之一，把握关键问题与核心问题确保分析的效率与经济性，同时方案需要确保有效性以及可操作性。

近年来，管理咨询的重要性正被越来越多的国内企业所认识，相当多的企业接受了咨询机构提供的咨询服务，从实际结果来看，无论是国际著名的咨询公司还是本土的咨询公司，在给企业提供的咨询方案实践中，都有着成功与失败的例子。成功的因素自不用多说，失败的理由总结起来也不少，既有管理咨询方案本身的不科学性，也有咨询方案对企业不适用的问题;既有企业外部客观环境发生了重大的变化，也有企业在咨询方案实施中推进不力等原因。

一个管理咨询项目，从时间界限上可简单划分为项目前、项目中、项目后，在这三个阶段企业都要参与，并且在不同的阶段参与和考虑的侧重点不同。在我们以往咨询过的大量企业中发现，企业往往特别关注于项目咨询的中间过程，而对项目前与项目后期的实施重视不够，特别是对项目前期的准备工作往往忽视。而通过我们多年管理咨询实施的经验，那些最终实施效果显著的企业都有一个共性，就是在项目前期的准备上做足了功夫。

在项目前，企业最重要的工作是要选择合适的咨询合作伙伴，咨询机构的选择有着一套相对成熟的结构化的流程与方法，这种方法在很多文章中有所论述，本文要重点讨论的则是项目前期另一块也非常重要的工作，即企业在选择咨询方的同时，企业也要为即将开展的项目做好相应的准备，如成立项目组，选择什么样的人参与这个项目等等，是由企业主要技术和管理部门的领导和核心业务人员组成?还是仅仅当作一个项目管理挑选相关专业人员来构成?在我们咨询过的企业中，对这个问题的理解企业差异较大，有些企业是找个部门负责人来管项目，让老总或副总挂个领导小组组长的名，提出一句“你们做，我全力支持”的。

口号。

而在实际咨询过程中领导一般不参与或只是听最后的结果汇报当作一个简单的项目管理来对待。

而有些企业则不同，对选择什么样的人参与这个项目非常重视，在他们看来，一个系统的管理咨询项目，要选择企业最优秀的人来参与，这些人在项目过程中就不再是原来部门员工的概念了，更有了一层作为企业核心人员或后备管理干部的考虑，这样他们在项目中也就能脱离部门主义正确的去看待问题，能站在公司的全局角度来思考问题。领导小组的组长虽然名义上一般也是老总挂名，但同时会让在企业有相当份量的副总作为实际的领导者来全程参与项目，因为在咨询方案中，可能会提出对企业现行的业务流程进行重组，会涉及到企业内部资源的重新调配，会影响某些部门或员工的利益，因此在咨询方案的认可与实施中都会遇到阻力，这都需要企业管理咨询项目的负责人强有力的决断与支持。所以一个管理咨询项目的成败，从项目组建立起就已打好了基础与伏笔。

项目组人员的准备不单单是选择什么样的人，也包括人员知识的准备。在过去的咨询项目中，我们也经常发现，咨询顾问在项目中所提出的一些管理理念、方法或者术语，企业参与的项目人员不是很清楚，尽管咨询顾问会对企业人员进行管理理念的培训，但咨询培训的时间一般较短，在短期内企业项目组成员在理解不透彻的情况下，双方在管理问题上的深入交流、探讨的效果就大打折扣。咨询顾问作为外部专家，一般会借鉴行业先进经验或国内外先进的管理理念而提出咨询方案，这些咨询方案一般代表着先进管理理念在企业实践中的运用，往往具有前瞻性，因此企业项目组成员在接收这些信息时，应该能快速的学习、消化与吸收，很多时候需要企业项目人员通过不断的学习来提高认识，在对本企业管理基础现状和先进管理理念认知的基础上，继而与咨询顾问深入研讨，最终用双方共同能认可的语言来共事。举个例子，在做绩效管理咨询中，涉及到bsc、战略地图等一些管理学的新理念，这与国有企业在绩效考核中常见的经营责任承包制，从管理思想与操作上都有很大的区别，因此当咨询顾问提出的方案中运用这些理念时，作为企业参与的项目人员应该在最短的时间内学习并掌握这些知识，因为将来咨询方案在企业的落地，是靠这些项目人员来推进的，只有这些人员真正掌握了这些理念与工具，咨询方提出的方案才有可能在企业中高效的落实下来;反之，如果企业参与管理咨询项目的人员，在本身管理知识或理念相对欠缺的情况下，对咨询顾问提出的方案，在短时间内可能会理解不透，提不出相应的问题，最终在咨询方案通过后，具体到企业实际运作中出现偏差，导致实施效果打折扣。

在咨询项目前期准备方面，有些企业只是选出了项目人员，而将这种责任与风险转交给了他们，项目的成败与这些项目组成员的能力与态度紧密相关;而在有些企业，领导人从更高的层面上看待这方面，在咨询项目正式开始前，就从企业中精挑细选出来的项目人员，集中进行现代企业管理理论的培训，甚至是将这些人员派出到高校进行长期的封闭式管理培训，从企业未来发展的战略高度来对待这类管理项目，在他们看来，管理咨询项目的投资其实也是对企业人才的投资，而这种投资收益才是企业持续发展的核心竞争力所在。对管理咨询项目前期的重视程度也体现出了企业领导人在管理理念上的不同与差异。

在管理咨询项目的进展中，企业应学会给咨询顾问出难题，当然这种难题不是漫无目的或是找茬类的，应该是基于对企业自身管理现状深入了解的基础上，结合企业的实际，提出如何改善企业管理短板方面的问题，并且要有相当的深度。咨询顾问作为老师、专家，也只有在与企业项目人员对企业问题明确一致的基础上，双方才能共同制定相应的解决方案。有些企业项目组人员在咨询中依赖咨询机构的心理较重，认为付了咨询费，就事事指望咨询顾问来解决或提出解决方案，而没有从自身成长的角度来思考解决问题的办法;也有些企业对咨询机构提交的方案，简单发表意见，评判好还是不好，然后等方案通过后，当企业上层督导不力时就将方案束之高阁。这些企业往往是咨询顾问一离开，企业自身运转中以往出现的问题仍然存在，周而循环，企业管理水平总提升不上去。

管理项目咨询到最后，咨询公司会给企业提交一份咨询方案，具体落实一般就要靠企业来执行了，也有咨询公司与企业一起来推进的，但无论是哪种方式，企业应该作为主要的参与者与咨询方一起来制定各项实施方案，在具体落实中指导和监控项目的实施过程和效果。现实中，很多咨询方案通过后，企业由于各种原因，对咨询方案的实施，尤其是涉及到对企业现行管理模式重大变革的时候，往往出现反复的犹豫、怀疑，导致方案反复修改，最后妥协折中成不伦不类的方案，实施的效果也不尽理想。这也是我们在很多咨询过的企业中，常常听到这些企业讲的企业特色。而在有些企业，领导人比较强势或企业变革得到企业上下共识、企业的文化背景也支持这种变革的时候，咨询方案能得以快速的落地，企业的管理水平与效益也能在短时间内得到很大的提升和提高。

在管理咨询过程中，咨询顾问会对企业开展一些培训，但限于咨询项目时间的限制，一般培训的范围是针对企业的中高层，对企业其它人员承担的管理培训任务一般要由企业内部来进行，因而业内常说咨询顾问是导师或师傅的角色，对企业管理人员进行理念灌输，是“引进门”，而企业的“修行”，则要靠企业各级管理者来落实。咨询顾问只起到辅导与协助的作用，而不可能具体去教会企业每个基层工作人员。企业如何将咨询顾问或咨询公司的管理理念与方法传输到企业的基层中去，也是企业在项目实施中与后期要非常关注的问题，管理水平的提升是系统性的工程，全员管理素质的提高为企业管理水平的提升奠定基础。

近些年来，在给大量企业进行管理咨询并指导其实施的过程中总结出一些规律：即企业内在的迫切需求是企业实施管理咨询成功的动力，科学和切实可行的实施策略是咨询方案实施成功的基础，而企业在管理咨询的过程中，无论是在项目前、项目中还是项目后构建自我学习成长的平台则是企业长远持续发展的根基。

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企业管理咨询报告范文

一、调查报告格式——分类调查报告所反映的对象，是世界上千差万别的事物，因而它的内容也随着事物的不同而呈现出不同的类型，即：全面性调查报告和专题性调查报告。

全面性调查报告所反映的内容比较广泛，可以包括社会的政治、经济、军事、文化、教育，卫生等各方面的状况，以及社会各阶级、阶层的状况。如中央和有关省、市共同调查写出的《关于工人阶级状况的调查报告》，《xx市经济形势调查》等。

这类调查报告的篇幅一般较长，内容比较详尽，能够较全面地反映某个地区、某一条战线、某一个阶级或阶层的全貌，对正确地制定党和国家在某一时期或某一方面的方针政策有较大的参考价值。但一般基层单位使用较多，其作用往往被“统计材料”所代替。

专题性调查报告，是针对某一具体事物进行细致入微的调查研究，找出它形成，发展（或消失）的根本原因，科学地阐明其自身的运动规律，指出这种规律的价值，目的在于宣传、推广或回答人们普遍存在的疑问。根据内容所反映的对象，专题性调查报告又可以分为新事物调查、典型调查、揭露问题调查、案例调查等等。

其中典型调查使用最多，它又可以细分为典型人物调查、典型经验调查、典型事件剖析等，常见于报纸杂志和机关内部资料、文件，是本文介绍的重点。“鞭炮与年的传说”调查报告相传，中国古时候有一种叫“年”的怪兽，头长触角，凶猛异常。

“年”长年深居海底，每到除夕才爬上岸，吞食牲畜伤害人命。因此，每到除夕这天，村村寨寨的人们扶老携幼逃往深山，以躲避“年”兽的伤害。

这年除夕，桃花村的人们正象往年都忙着收拾东西准备逃往深山，这时候村东头来了一个白发老人，白发老人对一户老婆婆说只要让他在她家住一晚，他定能将“年”兽驱赶走。众人不信，老婆婆劝其还是上山躲避的好，但老人坚持留下，众人见劝他不住，便纷纷上山躲避去了。

当“年”兽象往年一样准备闯进村肆虐的时候，突然传来白发老人燃响的爆竹声，“年”兽混身颤栗，再也不敢向前凑了，原来“年”兽最怕红色，火光和炸响。这时大门大开，只见院内一位身披红袍的老人哈哈大笑，“年”兽大惊失色，仓惶而逃。

第二天，当人们从深山回到村里时，发现村里安然无恙，这才恍然大悟，原来白发老人是帮助大家驱逐“年”兽的神仙，人们同时还发现了白发老人驱逐“年”兽的三件法宝。从此，每年的除夕，家家都贴红对联，燃放爆竹，户户灯火通明，守更待岁。

这风俗越传越广，就成了中国民间最隆重的传统节日“过年”。放爆竹爆竹声响是辞旧迎新的标志、喜庆心情的流露。

民间传统除夕之夜大放炮仗是为了新的一年大发大利。传说中，敬财神要争先，放爆竹要殿后。

要想发大财者，炮仗要响到最后才算心诚，，要响到最后财神就会临门。爆竹声后，碎红满地，灿若云锦，则称为^满堂红^，而当午夜交正子时，新年钟声敲响，整个中华大地上空，爆竹声震响天宇。

在这“岁之元、月之元、时之元”的“三元”时刻，有的地方还在庭院里垒“旺火”，以示旺气通天，兴隆繁盛。在熊熊燃烧的旺火周围，孩子们放爆竹，欢乐地活蹦乱跳，这时，屋内是通明的灯火，庭前是灿烂的火花，屋外是震天的响声，把除夕的热闹气氛推向了最高潮.历代的诗人墨客总是以最美好的诗句，赞颂新年的来临。

王安石的《元日》诗：爆竹声中一岁除，春风送暖入屠苏。千门万户瞳瞳日。

总把新桃换旧符。描绘了我国人民欢度春节盛大的喜庆情景。

企业管理咨询服务合同

甲方：

乙方：

依据《中华人民共和国合同法》和有关法规的规定，甲乙双方经友好协商，就乙方向甲方提供企业管理咨询服务的事宜达成一致，签订本合同，以资共同遵守：

甲方聘请乙方为甲方提供管理咨询服务，项目如下：

日常会计帐务处理咨询及税法咨询。 制订财务核算制度。 制订财务管理制度。 制订企业内部控制制度。 受托财务分析，出具财务分析报告。 制订人力资源管理工作手册。 制订企业管理手册，对公司综合管理进行指导。

乙方应当对甲方企业所处的内外部环境进行深入的访谈、调研，客观中立地审视，提出有前瞻性和建设性的基础建设变革思路，制定切实可行的计划方案，从而强化高、中和基层管理人员的管理意识、提高管理技能以及提高员工的工作积极性。

本协议约定的咨询服务期间自年月至 乙方咨询顾问可以通过电话、邮件、传真、信件以及其他方式向甲方提供不定时服务，具体服务时间和方式由咨询顾问与甲方协商确定。

专业咨询项目费用从签约之日起计算，合同签订之日起7个工作日内，甲方向乙方全额支付专业咨询服务费。

1、为保证本项目的顺利进行，甲方应确定1位主要联系人，负责与乙方和咨询顾问进行项目日常工作的接洽与沟通。

2、甲方应给予乙方咨询顾问适当的授权,即乙方咨询顾问对认为与本项目有关的企业资料有知晓的权力,并可要求甲方配合提供有关资料。如甲方无法提供部分资料,应与乙方进行沟通,协商解决的办法。

(一)甲方的权利义务

1、与乙方诚信合作，为乙方开展工作提供便利，向乙方提供与服务事项相关的情况和资料，并保证其真实、合法、有效。

2、如有关的情况和事实发生变化，应及时告知乙方。

3、按照约定支付服务费。

(二)乙方的权利义务

必须遵守职业道德和执业纪律。 应当及时向甲方发表顾问意见;按时完成提交项目报告。 对甲方的商业秘密或个人隐私应当保守秘密。

1、本协议书自双方签字盖章之日起生效。

2、本协议书未尽事宜，甲乙双方应持积极态度友好协商解决，并达成书面的补充协议。

3、本协议书一式二份，甲乙双方各执一份，具有同等的法律效力。

甲方(公章)：_________ 乙方(公章)：_________

企业管理咨询协议

海尔有句名言：“顾客是上帝”。这句话在某种程度上道出了其成功的秘诀。同样对于管理咨询行业来说，客户更为重要。而且，这种重要性不但体现在价值观与理念上，更重要的是体现在管理咨询的全过程，体现在具体行动上。正因为如此，要做好管理咨询工作，首要的就是要非常深刻地认识客户的方方面面。

一、深刻了解和认识客户，搭建顺利咨询平台。

根据本人的咨询工作经验，我认为最重要的是要深刻认识客户的以下方面：

第一、要深刻认识企业老板内心的真实想法。这主要包括深刻了解老板对管理咨询的看法、对顾问师的看法；了解老板内心的真正需求，要弄清楚他到底想要什么；了解老板的背景、思维方式、行为方式、工作特点等。

第二、要深刻了解客户的行业特点。作为管理咨询，顾问师要为老板提供咨询、培训、解决方案并主导变革，如果没有很好的行业背景，是难于真正取得实质性的效果。当然，作为顾问师不可能所接的每个项目都有很好的行业背景，那么本人的建议是，最好能寻找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标，并利用各种资源用较短的时间来学习行业的知识与运作规律。

第三、要深刻了解客户的产品特点与工艺技术。这一点往往是很多年轻咨询师和管理科班出身的咨询师最大弱点。但是，现代咨询业发展已经告诉我们，现在的老板需要的已经不单单是思路、解决方案，而是要将思路、解决方案变成现实，因此，如果咨询师对对产品特点不熟悉，对工艺流程不了解，对关键工序的控制要点不清楚，对品质控制要点抓不住，那么你将很难将你的思路、解决方案变成现实，那你也就很难在管理咨询界做出自己的品牌。所以如何在某个行业、专业领域发展自己的优势，形成自己的特色与核心竞争力将是管理咨询师的职业之路。随着社会的发展，可以为多种客户提供多种服务的咨询师将越来越少，而是咨询业务逐步行业细分化与专业细分化。

第四、要深刻认识客户企业人力资源状况。正是老板要求的是咨询师和企业一同来完成企业的变革，要求的是咨询师与企业团队一起将思路、解决方案变成现实，这就意味着咨询师在某种程度上要介入企业的运营与管理（在这一点上，罗兰贝格所声称的“不介入企业运营”原则也在逐步改变）。既然要参与管理，你不了解客户的人力资源状况，你不了解企业中高层干部的特点，那你很难推动管理咨询工作在企业的开展和落地。当前很多企业存在执行力很差的问题，如果咨询师没有深刻地认识这一点，那么你所提供的一切思路、解决方案将付诸东流。

第五、要关注客户的财务状况。在这一点上，可能会有很多咨询师可能会觉得不以为然。但是本人的咨询经历却告诉我，不关注客户的财务状况，最终很可能会使前期所做的努力因为财务问题而难于真正取得成效。换句话说，对于客户来说，如果财务状况出现问题，他对管理咨询的热情与投入就会大大降低，到那时候，咨询师将会走入一种很尴尬的境地。

二、建立与客户老板的互信基础，形成一定程度的默契。

前面我们讲到的是深刻地认识客户，但是单单深刻认识，那还很难使管理咨询工作顺利、有效地开展。咨询师都知道，很多咨询内容之所有在企业难有作为，很关键的就是咨询师和老板没有在同一套轨道上走。结果咨询师总是抱怨老板没有完全按照咨询师的方法去开展或者企业配合得不好导致咨询效果不好，另一方面老板又抱怨咨询师不了解企业的实际情况。

所以，除了你的知识、经验，还有你的才华，与客户友谊对于咨询师的工作成效会起到不可低估的作用。没有这一点，管理咨询的效果将大打折扣，甚至难有作为。但是，要建立这一点是有一定难度的，而且也不是每一个客户都能成为你的朋友，都能建立较好的互相信任，都能形成默契。因为，这里面除了咨询师的个人努力之外，还在一些不可预测的因素。就我本人的经验来说，我觉得以下三点很重要：

1、咨询师首先要意识到友谊在管理咨询工作中的重要性，并且有意识地去营造这样一种氛围。

2、咨询师是、应该根据不同的老板采取不同的方式去沟通，只要寻找到合适的沟通方式，感情基础才会建立。与客户始终“话不投机”的项目注定是要以失败告终。

3、每一个客户都是不同的，我们很难适应每一个人，但是很重要的一点是咨询师首先要表现出你的诚意。当然，不管你怎样努力，有一些客户是注定无法沟通的，这也就为何再优秀的咨询师也存在有失败的项目之原因。这些合作注定是痛苦的。对于这种项目，不要去抱怨客户，也不要勉强去继续做下去，这不是谁的错，这是双方的选择出了问题。

三、深入实施咨询诊断，编写有血有肉的咨询诊断报告。

每个咨询师都知道，诊断工作是管理咨询的第一步。这第一步的演奏决定了管理咨询的效果。那么如何更专业地、更有效地开展诊断做好第一步。本人认为，做好诊断工作要注意以下五个工作：

首先，要尽可能多收集行业的资料与资讯，做到对行业有一个比较客观、科学的认知。其。

二、要尽可能通过一些途径了解企业的一些基本状况，比如企业的中层干部的特点等。其。

三、要理清诊断的总体思路和步骤，而且最好形成书面的诊断计划。

其四、要准备好诊断的工具。

其五、要事先预告客户做好相关的准备。

2、诊断的方法要多元化。很多咨询师认为个人经验很丰富，通过现场察看和问询方法就可以很好地了解企业的现状和特点。但是，事实上，单纯依靠现场察看和问询方法很容易遗漏重要问题，也较容易被表面现象所迷惑。因此，本人认为咨询师应该形成自己一套规范的诊断方法，而且要使诊断方法多元化，例如可以设计相应的调查问卷等。

3、要注重财务数据的收集、分析。现在很多老板已经不满足咨询师只提供一些定性的对企业现状的诊断分析报告，而是更看重从数据的角度去分析问题。而事实上，数据更能反映一个企业的经营的实际状况，而一些定性的东西只能作为印证的依据和参考而已。

4、诊断工作不要停留于表面现象，要抓住核心问题。对于企业的诊断，大部分咨询师都可以找出很多的问题，但是很多老板还是会说这样的两句话：一是“这些问题我们也知道”，二是“您对企业的背景不了解”。会出现这种情况的原因就是因为很多咨询师的诊断停留于表面现象，而没有抓住核心的问题点，没有深入挖掘问题的根源。

三是要有一定的深度，也就是说看问题要看得更深一点，不能停留于表面；四要注意措词，既不能夸夸其谈，也不能太伤老板的自尊心。

四、做好前期企业咨询管理意识引导，变逆势为顺势。

管理咨询其实就是一种管理变革创新，说到底都是一种变化。但是，我们也知道，只要是变化，必然会伴随着一种心理的恐惧、不安、抵触。从另外一个角度来说，变化也就以为以前的某些观念、方法是错误，但是那些东西已经深入人的内心，形成了一种比较牢固的意识，因此要变革首先的就是要改变意识。

那么，如何引导企业管理意识的转变呢？

首先，咨询师要改变的是老板的意识。老板的意识不改变，所有的工作都将难于开展。就像德鲁克大师对ibm老总说的，“总经理不来，其他人一个都不要来。”因为，如果最高管理层的意识没有改变，所有的变革只会停留于表面现象。

其次，要改变中高层的意识。中高层是管理革新的主体，只有改变了他们的意识，管理革新才能真正得到实施和开展，因此与中高层的多渠道沟通尤其重要。

最后，要改变基层员工的意识。基层员工是管理革新的具体执行者，咨询师要尽可能通过培训工作来改变他们的意识。

五、造势而为，巧借东风。

所谓“万事俱备，只欠东风”，管理咨询工作能否顺利开展，这个“东风”是非常重要的。而“东风”不会自己到来，需要咨询师自己来吹东风，即造势。

首先是要造“变革信任度”之势。也就是说要建立员工对管理层革新的信任度，让企业的员工真正感觉到企业高层真的有决心、有信心、有能力规范管理，确实能够走出以前变革总是半途而废的阴影，取得真正的成效。这一点商鞅做得很好，因此商鞅变法也很成功。

其次要造“氛围变革”之势。也就是说企业要通过内部的宣传标语、宣传栏、宣传刊物，将变革的工作展示给员工，让员工感觉到整个企业都在创新、都在改变、都在进步，这样革新的氛围才能建立起来。

最后，要学会借“客户最高领导人”之势。客户的最高领导往往是老板，老板的支持对咨询项目的成功很重要。如何与老板高效沟通、快乐沟通？通过各种方式引导老板做出思想改变，行为改变，从而带动整个企业管理层做出创新和改变。所谓“擒贼先擒王”即此道理。

六、要重视培训，做好培训，以培训促效果。

管理咨询是一项很特殊的工作，咨询师既不能完全不介入企业的运营，又不能主导企业的运营，既不能不参与管理，又不能全面管理，换句话说，更多的企业变革工作还是要通过企业的管理层去完成，因此管理咨询要取得较好的成效，培训工作显得特别重要。对于一些基础较差的企业，培训工作显得尤其重要，你不把企业的人力资源提升一个水平，你就很难让高一个水平的管理模式能够顺利运行。而且，培训工作应该要在启动咨询项目的初期阶段就开始进行，每一期培训要做精彩，要贴切企业实际问题，案例设计要更贴近企业咨询项目中的核心问题，然后再逐渐由培训工作慢慢过渡到管理的日常咨询上面。

七、高效沟通贯穿始终。

良好的沟通是管理咨询成功的重要一环。管理模式、企划表格文件、解决方案、管理制度固然重要，但是缺乏有效的沟通，一切将难于运作，一切将难有成效。沟通是一门很大的学问，不会沟通的咨询师其项目的失败是必然的。这需要咨询师在实战中不断总结积累，我就不在这里详谈。

八、合理咨询费用是咨询成功的重要条件。

很多咨询师会认为咨询费用是业务员或者经纪人考虑的事情，但是事实上恰恰相反，咨询费用往往决定着咨询的最终成败。过高咨询费将会使老板对咨询师的要求理想化，而事实上咨询师并不能真正决定一个企业的命运；同时，过高的咨询费也会让咨询师在高压力下工作，会影响咨询师的客观判断与理性运作。而太低的咨询费更是咨询失败的首要原因。咨询师迫于投入产出比的考虑，不得不压缩工作时间，往往会使咨询项目显得很仓促，甚至草草结尾，自然难有成效。即使是有责任心的咨询师，也会由于咨询费太低的原因，而搞得进退两难。另外，咨询师最好不要接受财务状况出现极大危机的项目。因为客户在资金非常紧张的情况下，咨询工作往往会陷入一种痛苦状态：一方面我们不得不投入更多的咨询时间而没有相应回报，必然会对客户产生不满；同时资金紧张问题得不到解决，进而又导致了客户对咨询师的不满抱怨。

结束感悟语：

作为一个优秀的管理咨询师，除了要掌握丰富的管理知识、管理技能、管理工具以外，还必须深刻地认识管理咨询的特点，掌握管理咨询的相应技巧，才能真正为客户做出应有的贡献，所谓：“没有金刚钻，不揽瓷器活”。

咨询师要认识到管理咨询是一项崇高职业，他的价值在于帮助客户找到自己的方向，并在某个方面获得成功。因此，优秀的管理咨询师不单单把管理咨询看作一项工作，更要当成一种责任、当成一种使命，当成毕生的事业。

企业管理咨询合同书

甲、乙双方根据《民法典》和其它相关法律、法规，就企业管理咨询事宜达成一致，于______年____月____日订立本合同。

一、服务范围。

甲方聘请乙方在下列第____项为甲方提供管理咨询服务：

2、制订财务核算制度。

3、制订财务管理制度。

4、制订企业内部控制制度。

5、受托财务分析，出具财务分析报告。

6、投资融资咨询。

7、制订人力资源管理工作手册。

8、制订企业总务管理工作手册。

9、代办一般纳税人临时认定手续。

10、_____________________________。

二、服务期间(项目完成期限)及收费。

1、委托服务期间自______年____月至______年____月止。

2、本项服务的收费标准为人民币______元，于签约后一次性支付。

三、甲方乙方的基本义务。

(一)甲方的基本义务。

1、与乙方诚信合作，为乙方开展工作提供便利，向乙方提供与服务事项相关的情况和资料。

2、如有关的情况和事实发生变化，应及时告知乙方。

3、按照约定支付服务费。

4、向乙方提出的要求不应与法律及会计职业道德和职业纪律的规定相冲突。

(二)乙方的基本义务。

1、必须遵守职业道德和执业纪律。

2、应当勤勉尽职，依法在合同约定范围内维护甲方的最大利益。

3、应当及时向甲方发表顾问意见;按时完成提交项目报告。

4、对甲方的商业秘密或个人隐私应当保守秘密。

四、生效、违约处理及其他约定事项。

1、本协议书在签约并付费后生效。

2、双方之间发生争议的，应当进行协商或由第三方调解，在无法通过协商和调解方式的情况下，任何一方均可向人民法院起诉。

3、本协议书未尽事宜，甲乙双方应持积极态度友好协商解决。

4、本协议书一式二份，甲乙双方各执一份，效力相同。

5、其他约定事项：________________。

______年____月____日。

乙方：________。

______年____月____日。

企业管理咨询广告语

1、点石成金，千硕打造独一无二的你。

2、焕然一新，从千硕开始。

3、千硕——机会只给有准备的人。

4、（硕）变社交不离（千）变礼仪。

5、千硕培训，很懂礼仪。

6、才有多高问千硕。

7、千硕管理——领先成功的助推器。

8、千硕——选择不会有错。

9、千硕：塑你新形象，圆你成功梦。

10、千硕企管——个人、企业成功的摇篮。

11、千锤百炼，硕果甘甜。

12、至精至诚，尽善尽美——千硕。

13、用我们的诚心换您的需要——千硕。

14、让成功变的更容易——千硕。

15、运筹帷幄，我有千硕。

16、引领时代潮流，千硕给您指路。

17、南京千硕，你成功的起点。

18、千里挑一，硕果累累——千硕。

19、千硕，您身边的'培训顾问。

20、我们一直在创造奇迹——千硕。

21、千硕，让千里马飞奔的地方。

22、成功从这里开始——南京千硕。

23、千硕企管，掌控未来。

24、为你，为我，为社会——千硕。

25、千硕——用梦想雕塑未来。

26、千硕领您奔向成功与完美。

27、创业投资找千硕，一斗黄金变千石。

28、成功，从千硕开始。

29、来吧，您会发现全新的自我。

30、人人才千硕，千千硕人才。

31、领跑企业“礼”烦乱？咨询千硕路久扬。

32、千硕，让企业及个人形象更具魅力。

33、千硕，帮你织就理想的窝。

34、千硕，点亮你梦想的发源地。

35、千硕——走向成功之路。

36、学习力让您每天进步1.5％——千硕。

37、千硕——我们的承诺。

38、主打你的一言一行——千硕。

39、学取万千硕果，成功签售自己。

40、千硕，硕果又何止万千。

41、相马千里，志在出采。

42、千硕成功，成功千硕。

43、千里之驹，硕果唯求。

45、千硕策划，引领未来。

46、千硕，加油前程。

47、停下来，让我们帮你下海——千硕。

48、千硕礼仪培训——有礼走遍天下。

49、成就梦想的摇篮，实现价值的起跑线。

50、携手千硕，让您的企业赢在起跑线。

51、千硕——人力资源的媒体中心。

52、创业时，我让你依靠。

53、千硕，您追求梦想闪亮的目的地。

54、千硕咨询，你黄金事业的加油站。

55、新起点，新千硕。

56、千硕咨询，与您同行。

57、千硕添翼，未来海阔天高。

58、千硕，牵着你的手摘取累累硕果。

59、您为千硕添人气，千硕为您添才气。

60、千硕有“理”，让您的企业彬彬有礼。

61、你不得不选择我——千硕。

62、您的期待，千硕为您实现。

63、经营之道，千硕地道。

文档为doc格式。

企业管理咨询协议

1.建立专业管理机构。

2.加强对咨询人员的培养。（1）借鉴国外咨询人员培养模式，加大高等院校培养咨询人才的力度。（2）加强咨询公司自身建设力度。

3.专注核心业务。

4.优化整合咨询业。

咨询师的五大忌：无中生有；避重就轻；贪多完不成；骄傲自满；喜新厌旧。

为什么要进行咨询营销。

简答来说，咨询关系就是一种咨询师与客户之间的关系，用比较经典的术语来表达就是：咨询顾问确认、澄清并满足客户的要求，通过帮助客户解决其所面临的问题来实现咨询的价值。

客户的部分顾虑可归纳如下：不愿意承认需要咨询师；怀疑咨询师的能力和品德；担心变得依赖与咨询师；担心收费过多；感到不自在和不安全。

提交咨询报告的步骤怎么做。

此步骤是指把正式咨询调查分析的成果及改善方案撰写成文字简练、图示清晰的咨询报告，提交给客户企业。

访谈过程。

1.访谈一般安排两人进行。在访谈过程中两人注意协调、补充。

2.访谈过程中由一人主要负责提问，另外一人主要负责记录，但是在访谈过程中也可以根据实际情况灵活做调整。

3.提问人要注意控制时间、节奏、内容。

4.记录人要注意配合提问人，适当参与提问，不可随意打断提问人思路。

5.访谈中要注意细致、准确，涉及名称、数据、过程等要精确记录，并得到确认和核实。

6.访谈是可根据对象情况不按提纲顺序提问，但要尽量涉及所有问题。

7.提纲未必报考所有问题内容，如访谈中发现提纲中未包括但很很重要的内容，可加以追问，并加入提纲中。

8.由于工作安排需要，访谈人员安排与咨询工作分配有可能发生冲突。

访谈记录整理。

访谈记录按照访谈记录模板进行整理；访谈记录要及时加以整理（尽可能当天整理，以免遗漏没有记录下来的细节）；访谈记录作为重要文件要予以存档；访谈记录整理要全面，不可简单列一两条；访谈记录输入电脑是值得鼓励的，书写整洁、条理清楚的记录也是可以接受的。

项目成果部分。

项目建议书中要求能充分体现出咨询师的销售主张。这些“销售主张”一般要求做到以下几个方面：

具有明显的针对性；具有极强的可操作性；突出自己的个性；充分体现客户立场；真诚打动相关人员；塑造可信度。

谈判的筹划：确定谈判目标；谈判的基本原则；推测客户的意图；准备咨询师自己的要求。谈判的基本准则：做好准备；留有余地；设计多个可选择的方案；遵守诺言；少说多听；不要轻易退却；要学会说“不”。

谈判结束将遇到的其他问题：确定双方之间的协议；给客户提供许多说“是”的机会；正确对待最后一分钟的突变；别忘了附一封感谢信；达不成协议，则另辟新路。

管理诊断的任务。

管理诊断是咨询工作最重要的环节之一，其工作过程中所要完成的任务主要有三个方面：

1.深入而细致地分析客户面临的问题和咨询项目追求的目的。

2.识别引起与影响问题的因素和要点。

3.为找到解决问题的方法准备必要的信息。

规范诊断程序的意义。

具体来说，管理诊断程序规范化的作用和意义主要表现在以下几个方面：

1.管理诊断程序规范化的意义之一就体现在普遍适用性和最优性上。

2.从咨询师个人角度来看，管理诊断程序规范化意味着咨询行业从业者的专业化和职业化，意味着对随意的和单凭经验的诊断方式的扬弃。

3.对咨询公司（机构）本身来说，通过规范化的制度、流程和标准奠定产品规范化的管理基础，便于对咨询师的工作进行评价和管理。

4.规范化程序可以促进员工绩效评价体系的建立。

5.诊断程序的规范化可以形成规模效益，从而降低成本，增加咨询公司（机构）的利润。

平衡计分卡四个维度之间的因果关系：财务角度；顾客角度；内部运作角度；员工成长与学习角度。

平衡计分卡的实施过程：对实施平衡计分卡的难度有所准备；努力提高企业管理信息的质量；正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益滞后的关系。

平衡计分卡的实施步骤：确定远景；确定关键能力和战略；确定成功关键因素；沟通和教育；确定评估指标；执行和评价；反馈调整。

外部导向型分析方法。

这里将介绍三种典型的外部环境分析方法，即pest分析，波特五力模型和波士顿矩阵。

分析：是战略外部坏境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观坏境对于战略的影响，企业的宏观环境主要包括政治法律环境、宏观经济坏境、社会文化环境和自然坏境、技术坏境。

2.波特五力模型：是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。可用于竞争战略的分析，有效地分析客户的竞争坏境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

维的矩阵图上，从而显示出那个subs提供高额的潜在收益，以及那个subs是组织资源的漏斗。波士顿矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，波士顿矩阵的实质是：为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

常用的抽样方式：简单随机抽样；分层抽样；整群抽样；等距抽样；多阶段抽样；双重抽样；按规模大小成比例的概率抽样。

简单随机抽样：也称为单纯随机抽样，是指从总体n个单位中任意抽取n个单位作为样本，使每个可能的样本被抽中的概率相等的一种抽样方式。

整群抽样：是首先将总体中各单位归并成若干个互不交叉、互不重复的集合，称之为群，然后以群为抽样单位抽取样本的一种抽样方式。

等距抽样：也称为系统抽样或机械抽样，它是首先将总体中各单位按一定顺序排列，根据样本容量要求确定抽选间隔，然后随机确定起点，每隔一定的间隔抽取一个单位的一种抽样方式。

5企业管理研究的概念：可以将企业管理研究定义为“通过有组织、系统的、以资料为基础的、批判的、客观的和科学的方式，调查某个特定问题，以找出可以解决问题的方案的过程。”

科学研究的建立步骤：观察；初步的信息搜索；形成理论；提出假设；进一步搜集科学性资料；资料分析；演绎。

资料搜集的伦理问题p239。

研究者的伦理问题：

将受访者所给予的信息当做最高机密，并且将保护他或者她的隐私视为研究者的主要责任。研究者不应向研究对象扭曲研究性质，尤其是在进行实验室实验时，应该向他们解释研究目的。

不应询问私人的或冒昧的问题，若这样的信息对计划有绝对的必要，应小心翼翼地询问受访者，并告知理由。

无论资料搜集方法的性质怎样，绝对不能侵犯研究对象的自尊。

不能强迫任何人对研究做出回答，有人不想参与研究，也应该尊重个人的要求。非参与式的观察人员应尽可能不干扰研究对象。

实验研究中，在研究对象参与研究后，应完全告知实验的缘由。

不能将研究对象暴露在身心会遭受伤害的情境中，研究者有责任保护其安全。

在报告资料时，绝对不能误解或扭曲资料。

受访者的伦理行为。

受访者一旦选择参与一项研究，应对眼前任务完全合作，例如回答一个调查或是参与一项实验。

受访者有义务城市回答，应避免给出扭曲或不真实的信息。

咨询的作用：从外部审视企业；解决企业实际存在的管理问题；增强企业解决问题的能力；

更新企业高层领导的观念；借助咨询说出自己不能说的话。

为了提高咨询报告的质量：主题要明确、突出；结构要严谨；要有科学性；要有逻辑性；要注意表现形式。

所谓报告的科学性：就是要真实地反映客观事物的本质及其变化规律，引用的数据必须精确无误，使用的语言必须准确恰当。

企业高层人员关心的是：通过咨询是否改变了企业经营中出现的问题，是否给企业带来了明显的经济效益，企业的员工观念是否有所更新、技能是否有所提高，企业的管理流程和管理制度是否提高了运作效率，企业对外界变化的应变能力是否得到提高。但是还有一部分是不可量化的，如员工技能的增加、企业文化的转变等等。p请详细看283最后两段话。

实施的障碍原因。

推荐方案实施的失败可能有很多原因，下面所列出的清单就是对最常见的原因所做的一个简单描述，然而，一般来讲，“原因”可能是一系列原因，而不仅仅是一个原因。

1.形成过程的质量差。

分析的质量不高，观点太窄或主观性太强，问题界定的质量差；重点放在愿望上而不是需求上；没有详细的计划或没有考虑相应的后果。

2.变革的原因模糊。

3.没有正确理解其中的政治格局和权利后果。

4.忽略了变革的心理方面的因素。

5.有效的支持过程不到位。

6.缺乏灵活性。

7.误把服从当归属或承诺。

8.变革同文化与性格不匹配。

smart特性的含义：p293。

即：具体性（specific）、可测量性（measurable）、可实现性（achievable）、以结果为导向（result-oriented）、有最后时间期限（timedeadline）。

这种咨询模式的特点是针对客户委托的咨询任务，比较独立地进行事实调查、收集相关资料、诊断分析、形成结论，提出咨询建议。在整个过程中与客户的沟通较少，比较注重委托任务本身，关注于问题的解决。

这种咨询服务模式的特征与结果咨询模式较为相像，其主要区别是结果的表示形式为咨询报告。在我国，许多咨询机构仍旧采用这种服务模式，在服务质量和效果上打了较大的折扣，分析其主要原因是它们将咨询任务误认为是研究任务。

该模式的主要特点是咨询师将过去提供的咨询服务的经验作为基础，但不局限于这个范围。它们认为面向客户问题的解决是一个过程，在这个过程中，咨询师与客户经理们组成共同工作小组，大家一起分析问题、探讨解决问题的各种方法。

4.以知识转移为特征的咨询模式。

这类服务的主要特点是将问题解决的方法转移给客户，不是为客户提供直接的技术知识和建议方案，而是考虑如何教给客户解决问题的方法、方式、使客户企业可以自己诊断和解决他们自己的问题。

5.以长期合作为特征的咨询模式。

这种咨询模式的主要特点是咨询公司（机构）与客户保持较为长期的合作关系，有的甚至超过10年、15年。

6.以团队接管为特征的咨询模式。

这类咨询服务模式的主要特征体现在咨询师在咨询项目实施中所发挥的作用。这种模式的出现是由于现在客户遇到的问题复杂性的增强，客户在咨询项目的实施过程中，风险增大，同时为了填补由于消减管理人员引起的管理断层。

传统咨询过程的缺陷。

1.按照咨询师的意见定义方案。

2.方案的范围忽略了客户的意愿。

3.浮夸的解决方案。

4.来回“踢皮球”。

5.咨询师的秘集使用。

焦虑能使客户和咨询师长久地陷入(最不可能成功)的传统咨询模式中。p356。

创新能力是顶尖管理咨询企业的共同特点之一。p367。

咨询公司的三个重要管理议题。

1.咨询公司的人力资源管理。

2.咨询公司的项目管理。

3.咨询公司的知识管理。

国际咨询公司的业务经营盲点p386。

1.不能深入理解中国企业的文化特征。

2.不能与客户形成良性的互动从而维护客户期望。

3.不能有效根据市场状况进行咨询内容调整。

4.不能提供恰当的咨询方式。

本土化因对策略p390。

1.调整最适合的工作方式。

2.以客户管理人员职业素质的提升为重要内容和前提条件。

3.获得中高层管理者的认同。

企业管理咨询合同

项目名称：

甲方:。

签约地点:重庆。

签约日期:年月日

委托方(甲方)：

签订地点：

签订日期：200年月日

合同登记编号：

有效期限：200年月——200年月。

合同内容：

一、营销体系建设与营销管理咨询顾问的内容、形式。

二、营销体系建设与营销管理咨询顾问的履行方式。

三、甲方的协作事项。

四、技术情况和资料的保密。

五、验收、评价方法。

六、费用及其支付方式。

七、双方人才资源保障。

八、合同的违约责任。

九、合同终止及解除。

十、争议的解决办法。

十一、其它。

依据《中华人民共和国合同法》的规定，合同双方就****营销体系建设与营销管理咨询项目经友好协商一致，签订本合同，双方共同遵守。

一、营销体系建设与营销管理咨询顾问的内容、形式。

（1）对***公司鞋业营销体系进行体系性诊断，找准“改善现状依据”和着眼点；

（2）在体系性诊断基础上系统性、针对性的提出一体化解决建议方案；

（3）在一体化方案系统里梳理出当前最紧迫、最重要、最关键点问题进行突破，指导实施和提供专家贴身顾问智力服务。

（1）《***鞋业营销体系及公司经营管理现状评价报告》；

（2）《***鞋业营销体系建设与营销管理咨询及一体化解决建议方案》；

（3）《***鞋业营销体系建设与营销管理咨询之关键点突破实施方案》等；

（4）贴身顾问指导企业推进实施。

（二）形式。

乙方派专家到甲方进行现场调研、分析诊断、方案建议、策划管理活动、指导实施、担任顾问等咨询顾问服务，即包括体系性诊断、一体化方案、关键点突破、贴身式服务等。

营销体系建设与营销管理咨询的具体履行分三大阶段进行：

第一阶段：乙方派专家到甲方进行营销系统现状体系性诊断。

（1）组建项目工作组；

（2）观念导入、项目启动大会；

（4）提出《《***鞋业营销体系及公司经营管理现状评价报告》，并进行验收评价报告交流。

第二阶段：乙方派专家到甲方提出营销体系一体化解决建议方案。

（2）在体系性、系统性、根本性解决原则下，分阶段、分步骤、分重点、紧迫、轻重问题予以关键点突破实施：

a、作出《***鞋业营销体系建设与营销管理咨询之关键点突破实施方案》，重点解决单店业绩突破与市场启动方案；终端导购话术设计、专卖终端营业人员礼仪标准规划、专卖终端日常性促销及推广手段设计、专卖终端管理及营业人员培训计划制定及实施。

企业管理咨询公司的实习报告

xx年3月至今，我在西安唐汉商务咨询有限责任公司进行实习。担任职务为理财顾问。

西安唐汉商务咨询有限责任公司是陕西省工商管理局正式批准注册，并且是天津贵金属交易中心正式会员单位指定合作商，公司具有专业的市场团队，并聘有多位资深金融专家为客户解决理财过程中遇到的相关问题。公司集聚了最具专业化、责任化、市场运营化的客户服务团队，一切以客户的利益为导向。严格遵循“市场导向，专业经营，可持续发展”的基本原则，扶持并促进企业良性发展。公司与一批国内知名的金融服务机构和省内知名企业在前期的合作中结成了战略伙伴，拥有和历练了我们这样一支具有专业水准，高素质的专业化投资管理服务队伍和优化的专家体系。可为企业和有投资意向的个人及社会团体提供全方位的理财指导。

公司设有：投资管理部、人事部，财务部等主要业务部门，公司的主营业务有：贵金属的电子交易，个人及团体理财投资方案的制定。公司严格遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则组织黄金、白银等贵金属交易。

农历的新年过后，我就一直在想一个问题，我该何去何从。三月份的时候，我回到学校，面对空荡的教室和没人的宿舍，我才真正的意识到我该找份工作了。

我来到了西安，和朋友住在一起，我开始找工作。当时茫然，根本不知道自己想找个什么样的工作，不知道该入那一行，于是就在赶集网上投了份简历，想碰碰运气，看能不能找一份比较好的工作。我在网上投了简历之后，当天就有很多公司给我打电话，有很多，可是我自己去有点害怕了，才明白原来真的要面对这个社会的时候，才发现原来自己是这么的胆怯，我推了很多面试机会。不仅仅是胆怯，还因为一些综合因素如：离住的地方比较远、室外的等。最后经过筛选我决定去西安唐汉商务咨询有限责任公司，应聘的职位是理财顾问，主要的工作任务就是通过电话销售寻找新客户，维护老客户。

我最开始并没有想从事这个行业的想法，我只是想找一份冬暖夏凉，不用去室外工作的工作。可是当我真正投入到这份工作中的时候，才明白自己的想法是多么的幼稚，没有一个公司会白养一个没有价值的员工。这个社会是一个“剩者为王”的社会。所以我决定真正努力工作，做一个有能力的人。争取做到将公司的利益最大化，并且在这个过程中将自己的能力不断地加强，来适应这个社会。

我深刻地知道只有对自己的产品非常了解，才能够说服客户，促成交易，所以在打电话过程中，我记录下客户问的我回答不了的问题，然后找像资深的理财顾问和业务经理解惑，慢慢的我已经对专业问题了解得很清楚了，可是我发现客户总是很容易挂电话，我发现我说话很不专业，而我别的资深的理财顾问通常会说出一些很专业的术语，于是我上网了解了关于这一行的术语，之后我发现果然客户可以多听我说几句了。

我还发现我和客户总是说不了几句就挂了电话，我不知道该和客户说些什么，我就听旁边的老员工怎么打，我发现老员工果然是老员工，他们很随意的就能跟客户聊十几分钟，慢慢的我发现了他们对待客户提出的问题总能回答的很婉转，而且他们的对话通常有规律。经过半个月的摸索和学习，我的电话销售技巧已得到了一定得提高，并且也有了5个意向客户。终于我在工作第20天谈成功了一个客户，我当时特别高兴，已经可以用激动来形容了，经理说我是这批新员工中最早开户的一个，对我进行了100元的现金奖励。这是对我的肯定和支持。我更加努力的工作，经理很高兴，说我是他的一员大将。我心里非常高兴。

机会永远是留给有准备的人，公司正好赶上从新人中培养销售经理，而很幸运的是我和另外一位同事被选中，进行了管理方面的培训。对于一个新人来讲，这是一个很好的机会，可是这也是很大的挑战，我一个新人，难免会有很多做的不足的地方。而且从来没有管理经验，去管理别人是很惶恐的，不过在和指导老师联系后，我才明白是自己太不自信，公司会选我肯定是发现了我有这个潜力，或者在某方面我做的比较好，不过谁都不是一开始什么都会的。可是做业务和当经理不一样，经理不仅要做好业务，也需要管理和培训手底下的员工，让自己的团队变得更强。所以我在学习销售知识的基础上努力的学习管理知识，尽快的适应这个职位，尽快的扛起这个职位的责任。做好业务，带领好团队。

在刚开始的时候我很不自信，我甚至有点放弃，我不知道该怎么去管理和我一批来的新人。这突如其来的幸运让我手足无措，不过看着另外一个经理却还很适应，我慢慢的观察他的为人处世，学习他的优点，改善后再结合我的想法法来引导下属。

每天早上我会先开早会，在早会上，我除了总结前天工作和安排今天任务外，我还安排了各种小游戏，而且每天早上都有奖励，我准备了胖大海，每天赢的那个人就可以得到。对于电话销售来说，嗓子很重要，所以大家也很高兴得到这个奖品。

我始终相信人是感情动物，只有人性化的管理才能够达到众望所归的目的。慢慢的我发现我们组的打电话的氛围比另外一组要好很多，而且我们组的员工精神都很饱满。我还经常鼓励他们，给他们讲我从网上搜集到的励志、哲理小故事。根据每个人的特点，给他们写一些鼓励的话，我原本只是想鼓励他们，可我发现大家都把我写的便利贴贴在了自己的办公桌前，眼睛随时都能看到鼓励，我心里很欣慰，而他们也很高兴。我给新人教的一些打电话方法，他们也能很用心的学习应用。

我发现做销售需要有一个良好的心态，并且要学会倾听和不抛弃不放弃不离弃。做销售只有知道阻碍客户成交的问题在哪里，帮客户解决了问题，才能够促成交易，所以倾听很重要，沟通时不能一味的只说，要有效的沟通。我们每天都会打200到300个电话，遭遇90%的拒绝，这就要求我们具有很强大的内心，能够快速的调节自己的情绪。我将我总结的东西和大家分享，解决大家提出的问题，好在我之前已经把这些客户常用的问题整理出来并做出了相应的处理方法，才能够帮助到大家，让大家信服我。我们大家同时学习，一起进步，慢慢的大家都认可了我，而我也可以将领导的任务很好的执行。

在当了市场部经理后，我才发现原来管理人并不在乎你的年龄、资历或者是脾气。要学会沟通和引导，用实际方法帮到他们，即是解决他们提出的问题和顾虑，用自己的人格魅力来吸引他们，让他们从心里的认可自己，才能更好的配合完成工作，达到预期的目标。我始终相信，机会只会留给有准备的人。

对企业：我发现西安唐汉商务咨询有限责任公司存在一些管理上的漏洞，比如说管理不够人性化，应该将制度稍作修改。在培训的过程中应该更系统化，并且加上行政和规章制度的培训，这样才会从根本上解决新人触犯规章制度的概率。

对学校：学校开设的课程太少，如果可以再开设关于心理学方面和金融方面的一些知识会更好。建议学校可以多鼓励和组织学生举办一些有关配合的活动，让学生们学会怎样和团体合作，怎样配合别人。

在实习的这段日子里，我明白了很多道理，什么工作其实并不重要，重要的是你用什么心态去面对这份工作，不管什么工作都会让自己学到很多知识。我们刚上社会的大学生没有任何优势，有想法不会表达，有能力却不被看好，我想着一切可能源自于自己并没有认清自己的处境，而是一味的自我感觉良好，没能及时发现自身存在的一些缺点毛玻我得到的工作经验就是：既来之，则安之;既来之，则听之;既来之，则看之;既来之，则悟之;既来之，则学之;既来之;则改之。

企业管理咨询论文

企业管理是一项非常复杂且系统的工作，其所包括的管理内容有控制、协调、组织、计划等。创新是企业家实行对生产要素的重新组合，即根据市场需求的发展趋势，对社会资源配置与自身资源进行不断优化，从企业管理的不同层面进行创新与改革，如采用新的生产方式、开辟新市场、引入新产品等。企业生产只有与社会需求相符合，才能使企业在竞争市场中立于不败之地。由此可得出，企业创新管理对于企业综合实力的发展具有非常重要的意义。

创新概述。

1.企业创新的要求。管理人员是企业创新的主导者与实施者，管理人员综合水平以及职业素养的高低，对企业创新性的实效性具有一定的影响。因此，在企业管理创新中，企业应明确区分实践层面与知识层面的创新技术，然后根据企业系统论的相关要求以及相关原则，视企业为组织系统。企业管理系统主要分为两种，一种是外部系统；另一种是内部系统，根据此分类方式，可将企业管理的实践层面创新分为组织内部与环境创新，一般情况下，组织内部创新分为组合方法、目标、组织要素、结构、制度。

2.企业创新的特性。企业创新的特性主要包括以下几点。（1）价值型。要求创新的成果具有经济价值、学术价值、使用价值等。（2）风险性。创新是一种高收益高风险并存的活动。（3）先进性。无先进性则不能战胜新事物。（4）创造性。一是新技术、新工艺、新产品，另一种是新的组织机构、新的经营方式、新的管理制度等。（5）未来性。面向未来，关注未来。如今社会是经济与知识的时代，企业想要提升自身的竞争实力，就应不断的学习先进的经济知识，与时代的发展步伐进行高度统一。

3.企业管理创新的必要性。（1）企业只有对其管理方式以及管理理念进行创新，才能与市场的发展需求相符合。（2）企业发展战略的要求，良好的管理是提升企业综合实力的必备条件。（3）只有创新管理，才能使得企业的发展跟上当下现代技术的发展步伐。（4）只有创新，才能使企业从传统的束缚中脱离出来，与现代技术以及现代需求进行充分融合，从而促进企业经济效益的提升。

创新的影响。

1.网络密度对企业管理创新的影响。网络密度就是指企业与利益相关者之间的网络体系所集成的密度，企业与利益相关者之间的连接越多，网络密度就越来越大。据相关研究表明，谢洪明、王现彪等人指出，网络强度、网络密度以及网络关系的互惠程度在很大程度上影响企业的创新能力。网络密度对企业管理创新的影响主要表现在以下几方面。

1.1对于企业决策独立性影响。面对与企业网络，企业不仅仅是一个单独的个体，企业决策不仅会受利益相关者的影响，而且还会影响相关者的利益。在网络密度不断增加的情况下，企业决策所要考虑的全面性也在增加。继而使得企业决策牵扯的利益关系比较多，缺乏独立性。

1.2对于企业战略方向的影响。企业与市场的关系是相辅相成的。因此，企业战略方向的制定应是市场的实际情况相结合。这就造成企业战略方向的不确定性与多变性。

1.3对企业信息流动的影响。企业为降低对利益相关者的影响，就应在利益相关者进行决策时对其决策信息进行捕捉，但是由于网络密度的不断增加，信息传递的途径也随之增加，从而对信息的准确度和时间造成一定影响。

2.知识流入对企业管理创新的影响。知识流入，是企业跟其他企业进行合作交流后，知识面与知识结构不断拓展与延伸的过程，企业知识流入主要包括两种，一种是知识流出；一种是知识流入。知识流入即企业外部知识，如企业的管理技术、生产技术等进行吸收，使其为自身的发展服务。

2.1提升企业生产水平。知识流入可大幅度减少企业获取知识的时间，而负责寻求新知识的员工，可节约大量世界，去做其他事情，继而可提升企业生产力。此外，外流知识的流入，可提升企业的生产技术，从而提升生产力。

2.2提升企业知识水平。企业想要提升自身的综合实力，应吸收和学习大量的外部知识，而知识流入，不仅可大幅度提升企业的知识水平，而且在知识流入的过程中，外部知识还可与企业的内部知识进行摩擦，碰撞出有利于企业技术水平提升的新知识。

2.3提升企业的综合实力。企业综合实力主要由管理水平以及服务水平构成，而恰巧知识流入有利用企业提升自身的管理与服务水平，继而可提升企业的综合实力。此外，企业对流入知识进行适当的调整与管理，可转化为企业内部知识，这样不仅可提升全体工作人员的工作效率，从而提升企业综合实力。

创新力度的相关措施。

1.政府应对网络密度进行严格控制。企业网络密度的增加，在一定程度上，会对企业信息的传递速度以及信息传递的完整性具有一定的影响，导致企业管理的执行力大大下降。因为，我国政府相关部门，应对企业网络进行宏观调控与监督，确保企业信息传递向准确化与最优化方向发展，从而增加企业管理创新的力度，提升企业经济发展速度。

2.企业应提升外部知识的转化能力。企业外部知识就是指，企业间员工的非正式交流、不同企业之间的产品交易、企业联盟赛等。企业知识入流对企业的而发展具有一定的促进作用。企业想提升自身的竞争实力，就应提升外部知识的转化能力，充分利用网络外部知识，并对外部知识进行准确判断与整合，与企业内部知识进行充分融合，转化为企业自身的实力。此外，企业还可成立专业小组，对外部知识进行吸取与整合，将外部知识转化为企业的内部知识，利用这些知识，来进行企业自身的`管理与技术创新。同时，企业还应多建立与其他社会部门的合作关系，增加知识的流入量，这样可快速提升企业的创新力度。

3.企业之间应加强内部沟通。由于企业的想管你部门比较对，企业价值链在通常情况下也都比较复杂，因此，企业应在日常的经营与管理中，应加强职能部门之间的交流与沟通。否则信息传输之间就会出现不完整或不相符的情况，再次情况下，企业不仅不能及时对流入的知识进行应用，而且也不利于企业内部信息的传递，从而阻碍企业对外部知识的吸取，导致企业的创新发展与技术发展过慢，无法与时代的发展需求相符合，继而威胁到企业的生存。

4.知识流入措施。企业知识流入的措施主要包括以下几方面。

4.1人才流入。企业应招聘一些具有丰富的专业素养、经验、技能以及创新人员，因为人才本身就是知识的携带者，其对企业的管理创新具有一定的促进作用。

4.2市场调查。在企业知识流入方面，可扩大市场调差的规模，提升市场调查的力度，因为通过市场调查，可使外部知识以间接的方式流入企业内部，以此对自身企业的管理技术进行创新。

4.3技术流入。技术合作可促进企业知识流入的数量以及速度，因为企业通过与其他行业的合作，通过大量的交流与商谈，可吸取该行业的技术经验以及方法，继而促进企业的创新力度。

综上所述，企业存在的目的与主要原因，就是为人们提供服务，但随着时代以及经济实力的不断发展，企业就应不断的创新，因为只有这样企业才能跟上时代的发展部分，满足人们的需求，才能有生存下去的资本。在企业管理中，想要对管理的方式及理念进行创新，就应进一步加强知识流入的整合性，以此来促进企业的管理创新。此外企业还应建立完善的信息共享平台，提升信息传输的速度与完整度，降低信息的传输时间与传输密度。这样可大幅度增加企业获取与整合知识的能力，继而全面促进企业管理的创新力度。

作者:贺德祥单位:思维力控股集团。

企业管理咨询与诊断实习报告

东莞市皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产万个手机皮套和钱包。公司成立于20xx年，从20xx年正式开始进入这个行业。公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降70%，公司生产运营受到很大影响。现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行x天诊断,以下是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议.

2、诊断时间为20____0x年x月x日x天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。

3、本期诊断发现问题点和提出改进建议。

本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。

3.1公司发展战略和经营计划。

3.1.1优点：

a、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）；

b、对企业产品定位思路比较清晰.

3.1.2不足：

a、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊；

c、管理层和员工不知道公司发展远景。

3.1.3改善建议：

a、董事会或股东层面确定企业的宗旨；

b、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。

c、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面年度业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。

e、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。

f、将建立系统化的信息收集系统，对国内外宏观经济和行业及企业微观信息收集以及竞争对手、供应商、社区、政府法律法规、行业产品替代者等，并进行分析和处理，为企业战略制定提供依据。

g、对皮具行业的上下游进行资源整合,注重和专注发展本行业,做高附加值产品，做精做专。

h、另外重点将精力放在营销策划销售管理和提高设计开发水平上，提高工厂核心竞争力，将生产加工环节（低附加值）的模块尽量外发，采购、储运、包装和物流形成一个高效运作的供应链。提高公司经营效益。

3.2组织结构（公司）。

3.2.1现状描述:公司没有一个完整组织结构图，部门和岗位人员职责、工作流程不清晰，工作效率低下。

3.2.2建议：按照公司三大工作模块进行组织结构梳理，设立营销部、工厂副总经理、以及财务部（部长级别），营销部设客户服务部、国内销售部、国外销售部，工厂副总经理分管生产部、样板技术部、采购部、管理部。具体参见组织结构和人员配置图。

3.3销售管理。

3.3.1销售计划。

3.3.1.1现状描述和存在问题描述：

a、目前公司营销部没有一个明确具体年度销售计划与发展思路、方向。

b、国内销售、国外销售部以及客户服务部等部门没有细分。

3.3.1.3建议：

a、营销部最起码建立一个年度销售计划，并且将这些计划分解到各相关部门。

3.3.2销售组织。

3.3.2.1现状描述和问题描述；

a、目前有一个松散的组织结构图，但没有形成一个正式的组织结构,有国内销售、客户服务部、国外销售部三个功能模块，但岗位描述和部门职责、工作流程没有书面的文字描述。

3.3.2.3改进建议：1、按照上述三大业务模块进行工作业务流程进行编制和调整，并将部门职责和岗位职责清晰表达出来，明确职责权限和义务，并用流程图和文字描述出来予以规范化。

3.3.3销售商务谈判。

3.3.3.1现状描述：

a、目前公司业务分为三大模块：国内销售、客户服务、国外销售，但进行价格谈判和其他重要条件的谈判阶段时，作为主管营销部的常务副总经理经常参与所有业务的价格谈判和客户的应酬，这样会令开展业务的业务员的自主性和积极性大大降低，会令业务员在商务谈判中处于被动局面，很难签下更多订单和赢取更多的毛利。

3.3.3.2改进建议:。

1、在进行商务谈判时,常务副总经理应该充分授权给业务员进行明确价格、每种类型产品的毛利率、销售资金回款条件和其他谈判条件范围和底线,充分发挥其职权和能动性,在商务谈判中采取主动权,赢得更大胜利和签下更多订单,以及提高效率。

2、对于潜在的大客户和准大客户，常务副总经理应该全力配合和关注业务员的整个商务谈判过程和进行重点管理。

3.3.4销售订单评审和销售订单跟踪。

3.3.4.1现状描述和问题描述：

a、公司目前业务订单评审主要由业务跟单在订单上注明客户关于产品款式/款号，产品数量和产品质量、外观等要求，生产交期和生产组别进行分配和控制，但没有对物料、刀模、开料等进行评审和确认。

b、在销售订单跟踪和订单修改、出货安排时，业务跟单和部长交接、业务跟单与生产部生产管理交接等环节出现流程漏洞。业务跟单没有明确的跟单流程，生产订单修改也没有明确的工作流程。

c、货物出货流程也没有。

3.3.4.2改进建议：

b、订单评审流程和业务跟单流程建立起来，形成一个系统开单和跟单流程，做到单单有人跟，事事有人负责。不会出现丢单或忘记下单情况出现。同时业务跟单或客户人员做好任何电话或口头沟通笔录工作。要建立每天工作与客户业务沟通日志。减少工作出差错机会。

c、对于生产订单修改，业务跟单要及时与客户或者销售经理（部长）沟通，并且留下书面记录，及时冲生产订单帐，第一时间通知生产部生产管理人员下生产任务单给仓库及时备货或车间进行生产备货等。

3.3.5客户管理。

3.3.5.1现状描述及问题描述:。

a、目前公司没有专门对客户资料进行归档管理，没有使用crm软件（客户关系管理）软件里进行管理，对客户出货的产品数量和规格型号进行累总，至于产品是否畅销或是否有利润等信息无法体现。

b、没有对客户的信用度进行评估，没有对客户进行分级管理和没有评估标准等。

c、对于客户的抱怨以及投诉没有做详细的资料登记和退货记录可查，发生同样的问题，又重新处理，没有预防机制。浪费时间和资源，效率低下。

d、客户货款回笼速度情况较慢，影响工厂运营资金周转，资金周转率低于同行业标准（制造业年平均15次~18次），公司的资金链很容易发生断裂。

3.3.5.2改进建议：

a、导入客户管理关系营销系统，对客户的资料进行管理；

b、对原有客户的资料进行汇总，整理出有效资料，对了解客户的订货周期和编制销售计划有一定帮助，以及产品报价参考作用。

c、建立客户评估标准，对客户进行分级管理，建立大客户管理制度。

d、对客户的抱怨和任何有关客户的通讯内容都必须留下书面的记录，特别是关于质量或退货方面记录更是不可缺少。建立客户抱怨处理流程及改善处理机制，并严格执行。

e、与客户下订单时，必须确保先客户先打订金过来到公司账户，才下单生产，订金额不少于该批货总价值30%，（老客户），订单的货物做完后，要通知客户将余款打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，才发货。对于首次合作的客户，必须先打该批货物总价值50%作为订金，然后业务才下单给生产部门进行生产。订单货物生产完成后，余款要求客户将打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，出纳统治业务跟单，业务跟单员通知成品仓管才发货。降低经营风险，确保公司有充足的现金周转流动，提高资金有效周转率。作为公司流动现金金额必须是3个月销售额才是安全，公司的流动现金连续有半年低于3个月销售额流动现金，公司日常生产运营就会出现困难和危机；公司的流动现金连续有4个月以上的持续低于两个月的话，资金链会断裂，公司破产和清盘的可能性会有20%以上几率会发生。

3.4物料管理。

3.4.1采购管理。

3.4.1.1现状描述及问题描述：

a、业务跟单下生产订单给仓库，仓库根据库存需要填写采购申请单，采购经理审批后,采购人员去采购或电话采购；采购单填写准确采购时间及批次等,采购依据计划进行。

b、由于大部分的供应物品或配件都能在当地进行采购,与当地供应商的建立良好关系,对部分供应商做了一些简单评估,大部分的供应商没有进行详细和严格评估。

c、皮料由采购经理或总经理去采购,公司日常用的生产材料(pu、eva)或五金件其他物品等由行政助理文员电话订购,包装材料由业务跟单文员进行电话购买，一般材料订购时间为1-3天，皮料有时候需要5-6天，有时候因为缺料而影响生产进度。

d、供应商单一，个别物品采购成本过高。

3.4.1.2提出改进建议：

b、对一些关键的零配件以及部分关键的外协加工厂进行严格评估和筛选,严格控制质量和交期关.必要时与这些供应商签定产品质量协议,确实产品质量和交期。

c、建立对采购产品建立a/b/c制度，根据生产计划或销售计划要求进行采购，做好合理适当库存。

3.4.2产品运输和仓库管理。

3.4.2.1现状描述：

a、在访谈中和现场观察得知，在仓库管理方面，没有设置最好库存和最低库存，但没有提到最高库存及最低库存的天数以及库存的物品规格型号。

b、但由于场地限制，仓库的物料存放、摆放存在比较严重的问题，物品摆放虽有分种类和区域放置，合格品和不良品没有分开放置,占用通道。

c、仓库实物目前没有进行盘点，每天物料进仓登记在物料回程表上,输入电脑;但物料出仓时，填写领料单,但没有将数据输入电脑进行冲账,。

d、仓库有大部分物品和配件没有用账本记录进出存;用电脑记录做进销存账，有用友软件不用，浪费资源。

e、仓库负责生产物料分析和计算，但没有任何人员对材料使用和分析进行审核，造成生产有时缺料或生产退料。

e、产品发货运输目前工作流程：销售跟单员与客户商定产品运输交付地点，销售跟单直接与物流公司联系，选好物流公司后，仓库备货直接上物流公司的货车送到客户处。

f、物料没有明确发料和补料等流程，仓库没有详细的管理制度及相应管理措施，人员分工不明确，工作效率不高。

g、现场物料没有存卡。

h、化学易燃物品（白电油）目前也放进仓库，有重大消防安全隐患。

3.4.2.2提出改进建议:。

b、编制相应的工作流程和管理制度，明确工作人员的职责和分工，严格按照制度和职责予以实施。

c、仓库所有的物料必须建实物帐和物料登记卡，并且不合格品绝对不能放进合格产品和良好产品中去。

d、按照a/b/c法则，对采购的物料物品进行设置最高与最低库存数，以及满足生产的需要。

e、对于盘点工作，先对物品进行价值分类，对于价格比较贵重，库存数量较少和剩余的物料就每星期盘点一次，对用量普通，价格一般的就半月盘点一次，对于不值钱，用量非常大的，大约每一个月盘点一次。

f、对于危险易燃化学品另外找个独立的小仓库放置，并且在旁边放一个消防灭火器和一些干沙。

g、原料仓库管理员设一个人管理兼材料收发料，一名收发料，一名资料输入文员就可以。仓库裁掉1人。

3.5生产管理。

3.5.1.1生产组织结构和职责现状。

a、生产部目前有一个生产主管，两个车间主任，一楼车间5个组长，2个助理，管理49名员工，二楼8个组长（包括台面组长4个，油边组长1个，车位组长一个，质检组长一个，电脑车位1个）。助理7名，还有一个文员，管理105名员工（包括6个查货质检员和4个线上巡检员）。管理和助理人员过多，管理层次过多，造成管理效率低下，很容易造成出现问题互相推诿，看的人多，做事的人少。

b、生产部职责以及结构不清晰及各岗位职责和工作流程不清晰，仓库及刀模房目前还没有直接上属哪个部门主管，造成管理真空和职责、工作流程混乱。

3.5.1.2提出改进建议。

缩减助理职位和组长人员数量，提高管理效率和效益，降低管理成本，让组长和助理更多直接参与现场管理，将人数较少的组别进行合并管理，组员超过16人以上配一名助理。功能相同组别进行合并，减少管理人员，降低管理成本，提高组长和助理工资，调动其工作积极性，降低不良品，提高综合管理效益。

3.5.1.2.1二楼调整方案：4个台面组需要4名助理,1个组长，裁掉三个组长。油边组由二楼主任直接管理。现在电脑车位组和现在手工车位组合并归一个组，配一名助理，一名组长进行管理，，缩减一名助理和两名组长。另外4个台面组线巡检qc可以去掉，线上的质量监控由组长或助理去负责监控管理。则需要组长或助理是底薪+提成或直接算提成。订单良不足时，实施补底工资。或者，调整后，组长或助理在原有工资基础上调25%-30%工资。另外个人岗位也可以进行合并，一个人做两个人工作。这样，二楼裁掉5名组长，一名助理，降低生产管理成本，提高管理效率和效益，降低不良品出现，另外二楼车间qc小组直接由生产主管进行管理，加强产品质量管理和监控。

3.5.1.2.2一楼调整方案：将铲皮/压印和开料组合并，配一名助理和一名组长。裁掉1名助理，2名组长。另外铲皮和压印岗位可以由一个人干两个岗位的活，这样也可以裁掉两个员工，将日薪工资待遇稍微调高一些10-20%幅度就可以。一楼中仓管理直接由一楼车间主任管理，裁掉一名助理。裁掉2名助理和2个组长，精简人员，提高生产效益和效率以及组长、助理和员工的待遇。

3.5.1.2.3制定生产部的组织结构，将仓库、刀模房直接并入生产部管理，制定生产部各工作流程和各岗位职责。

3.5.1.2.4生产主管兼管生产计划管理，生产文员做生产统计（物料和工时、人工等）。

3.5.2作业分析。

3.5.2.1现状描述:。

a、对工作分析/效率分析/工作研究的工作开展，企业目前还没有实施。

3.5.2.2提出建议。

对生产现场管理人员进行培训，培训内容为qc七大手法及一些简单的统计方法和ie工程手法，对工作效率/工作内容进行分析，制定标准工时和标准产量。

3.5.2生产计划和物料需求计划实施。

3.5.2.1现状描述:。

a、公司目前生产计划由生产主管对业务跟单下的生产订单进行安排和任务分派，但对产能分析（生产时间用多少工时、物料分析损耗计划）没有做详细的记录，比较难做精确生产成本分析和核算。

b、一楼车间的开料生产计划和计划用的工时和人数计算分配缺乏明细的计划，没有生产指令单分派任务给下面的班组.实际开料的物料损耗与计划的损耗没有反映在班组日报表,实际用的工时也没有出现在生产日报上.

c、同样的二楼车间的生产计划和班组日报表也和一楼车间出现同样的问题,这里不再重复阐述.

3.5..3.2提出改善的建议:。

a、生产计划由生产主管进行制定时，必须将订单的用的物料数量进行分析（理论材料用量和计划用的标准工时和人数必须写在生产计划里）。一楼车间和二楼车间进行任务分派时，同样也要这样做。

b、在每个班组填写生产日报里，包括物料实际消耗量和实际用的生产工时以及物品的报废率。由生产文员对这些进行物料和生产用的工时进行统计分析。

c、每月对成品出货量和物料实际消耗和计划物料用量进行对比，核算物料损耗。

3.5.3生产现场管理。

3.5.3.1现状描述和存在问题点。

a、生产现场都进行区域划分和划线；但划线和区域划分不规范；

3.5.3.2生产车间管理人员和车间员工对产品的防护意识不高，做好的产品和半成品没有做好产品防护，半成品碰伤经常出现，造成返工现象比较多。

3.5.3.3一楼车间的区域划分和胶筐摆放比较混乱.5s区域管理责任没有落实到人。

3.5.3.4刀模房的5s现场和厨房后面位置脏乱差.

3.5.3.4提出改进的建议。

a、制定5s培训管理教材和5s实施手册及5s推行计划，建立5s现场管理制度并分阶段予以实施,对工厂所有的生产管理和生产员工加强产品防护意识和5s培训，做到现场发现问题，立刻现场整改。

b、对一楼和二楼进行重新进行整理整顿，地面刷油漆，重新进行区域定位和划线，进行5s区域责任区域划分，将5s管理工作落实到人，5s检查小组进行检查评分，监督和推行维护5s管理，做精做细，实施5星级酒店式管理模式。

c、重点整治刀模房的5s现场和厨房后面位置。

3.5.4设备工具管理。

3.5.4.1现状和问题描述:。

a、现场设备基本有进行简单的保养，但没有一个比较具体和完善的保养制度和方案。

b、没有建立设备台帐和工装模具台帐，管理比较混乱。

3.5.4.2提出改进建议：

a、建立设备和工装模夹具台帐和相应管理制度，制定简单设备维护保养计划和维修检修计划。设定设备保养具体负责人，做到每台设备都人做保养，延长设备寿命和减少维修的次数。降低生产成本。由组长和车间主任以及生产主管层层监控检查。

3.5.5工艺文件管理。

3.5.5.1现状和问题描述。

a、除了每张订单都有作业步骤和计件工资单价，但生产小组均没有任何工艺指导文件和生产安全操作规程以及生产工艺流程等资料，工艺文件非常缺乏。

3.5.5.2改进建议:。

生产部主管组织相应管理人员立即编制相应的工艺文件和作业流程以及生产操作规程,严格按照这些文件予以实施.

3.6质量控制。

3.6.1.1现状和问题描述:。

b、除来料检验有检验标准外，其他均无检验标准，并且来料检验标准不适合实际操作。

c、没有任何建立一个改善处理机制和制度，各工序产品质量控制目标没有。

d、产品质量检验标识没有，以及大部分的检验工作没有检验报告和工作记录。

e、不合格品和呆滞品处理流程没有，处理手续报告资料没有，不合格品无法统计，更谈不上质量成本核算。

企业管理咨询的合同

甲方:。

乙方:。

甲、乙双方依据《民法典》之相关规定，就甲方聘用乙方为高级顾问达成协议内容如下，并订立本合同，以兹双方共同信守。

一、聘用岗位。甲方聘用乙方担任本公司的高级顾问，提供专业咨询、策划、项目开展等专业技术服务。

二、聘用时间。为期一年，自20__年10月1日开始起算至20__年9月30日止。合同每年一签，每年期满双方重新签订。

三、聘用报酬。甲方每月支付元作为乙方的顾问费，并每月支付的午餐补贴券给乙方。

四、保密责任。

1、乙方任职期间的保密义务。

乙方除了履行职务的需要之外，承诺承担下列保密义务：

2、乙方离职之后的保密义务。

五、乙方在任职期间应该遵守公司的管理制度或财务制度。

六、争议的解决。

本合同经双方签字盖章后生效。因履行本合发生的争议，由争议双方协商解决，协商不成的，提交绍兴市仲裁委员会，依该仲裁委员会的仲裁规则仲裁。

七、本合同一式贰份，具有同等法律效力，甲乙双方各执一份。

甲方：乙方：

(签章)(签章)。

______年______月______日。

企业管理咨询费合同

公司地址：______________。

乙方(被聘用方)：______________。

身份证号码：______________。

甲方因工作需要，聘请乙方担任公司咨询顾问。经双方协商一致，达成如下协议，以共同遵守执行。

第一条协议期限及顾问费用。

1、协议期限：自______________月______________月共______________年。

2、服务费用：乙方的咨询服务费用及其他相关费用，由甲乙双方协商确定。

第二条乙方的咨询工作内容：

1、协助甲方健全各项规章制度，以促进甲方经营管理活动的`正常开展。

2、对甲方的日常经营活动及业务开展进行法律上的分析、评估和预测，提出建议和意见。

3、参与甲方业务经营会议，并就会议议题所涉及的法律问题进行咨询，为公司的重大决策提出建议和意见。

4、协助甲方对业务合同进行法律评估，审查、修改合同及法律文书。

5、为甲方投资、资产重组、企业改制、产权界定等相关业务提供法律咨询、进行法律论证、出具法律意见。

6、审查劳动合同，对公司人力资源、劳动合同、劳动争议、职工保密和竞业禁止协议等进行法律评估和咨询。

7、参与甲方的重大民事法律活动;参与公司的纠纷调解。

8、对公司员工进行法律方面知识培训和法制教育;。

9、协助甲方安排的其他工作事项。

第三条工作时间、地点及工作方式。

1、乙方的工作时间、地点和工作方式，根据甲方需要和乙方的工作时间，灵活安排，不受甲方规章制度的管理。

第四条其他约定事项。

1、本协议到期后，若甲乙双方协商一致，同意继续签订的，在协议到期前一个月内重新签订。

2、本协议一式三份，涂改无效，甲乙双方各执一份，存入乙方档案一份，自双方签字盖章之日起生效。

甲方：______________(盖章)。

签订日期：______________

乙方：______________(签字)。

签订日期：______________

企业管理咨询协议书

甲、乙双方根据《中华人民共和国合同法》和其它相关法律、法规规定，就企业管理咨询事宜达成一致，于______年______月______日订立本合同，以资双方共同遵守。

一、服务范围。

甲方聘请乙方在下列第______项为甲方提供管理咨询服务：

2．制订财务核算制度。

3．制订财务管理制度。

4．制订企业内部控制制度。

5．受托财务分析，出具财务分析报告。

6．投资融资咨询。

7．制订人力资源管理工作手册。

8．制订企业总务管理工作手册。

9．代办一般纳税人临时认定手续。

二、服务期间（项目完成期限）及收费。

1．委托服务期间自______年______月至______年______月止。

2．本项服务的收费标准为人民币______元，于签约后一次性支付。

三、甲方乙方的基本义务。

（一）甲方的基本义务。

1．与乙方诚信合作，为乙方开展工作提供便利，向乙方提供与服务事项相关的.情况和资料。

2．如有关的情况和事实发生变化，应及时告知乙方。

3．按照约定支付服务费。

4．向乙方提出的要求不应与法律及会计职业道德和职业纪律的规定相冲突。

（二）乙方的基本义务。

1．必须遵守职业道德和执业纪律。

2．应当勤勉尽职，依法在合同约定范围内维护甲方的最大利益。

3．应当及时向甲方发表顾问意见；按时完成提交项目报告。

4．对甲方的商业秘密或个人隐私应当保守秘密。

四、生效、违约处理及其他约定事项。

1．本协议书在签约并付费后生效。

2．双方之间发生争议的，应当进行协商或由第三方调解，在无法通过协商和调解方式的情况下，任何一方均可向人民法院起诉。

3．本协议书未尽事宜，甲乙双方应持积极态度友好协商解决。

4．本协议书一式二份，甲乙双方各执一份，效力相同。

甲方：__________________。

______年______月______日。

乙方：__________________。

______年______月______日。

企业管理咨询师实务：管理咨询

企业管理咨询协议书

合同编号：

甲方：

乙方：

为了切实帮助洛阳豫新冶金设备有限公司（以下简称乙方）进一步加强企业管理，理清发展思路，明确发展目标。经甲乙双方商定，乙方聘请洛阳盛韬投资咨询有限公司（以下简称甲方）为企业提供管理咨询服务，特签订以下管理咨询协议：

1、企业发展规划。为企业提供政策、行业、市场、途径、配套管理等方面的咨询服务；

3、企业信息化。根据企业规模、行业特点，提供政策咨询，提出信息化推进整体规划和具体实施方案、及重点环节，帮助推荐优秀的信息化服务商。

4、组织机构设置。根据企业的行业特点，对企业组织管理体系的构架提出具体的意见。

5、企业培训咨询。根据企业的发展规划和行业特点，帮助制定企业管理人员、技术工人等培训计划，提供政策咨询、培训服务，或者推荐专业培训机构。

6、企业流程再造。全面解析企业生产管理流程，提出企业流程再造意见，提升企业精益华管理水平。

7、思想交流。根据企业家的需要，随时提供企业家思想交流服务，为企业家减压解惑。

1、甲方要按照国家法律法规的规定，保守乙方商业秘密，如果要使用顾问案例，必须征得乙方的`同意。

2、甲方提供的政策咨询，乙方需要到有关权威部门进行确认，以有关权威部门的政策为准。

3、甲方推荐的服务机构，只是供乙方参考，甲方不参与具体的服务协议协商问题。

4、甲方提供的建议，仅作为乙方决策参考，甲方不承担相应的经济和法律责任。

5、甲方提供的服务，必须根据企业的实际需要。

6、乙方必须向甲方提供全面真实的资料，以便于甲方提出专业意见。

1、本协议自签约之日起生效。

2、本协议在执行过程中，双方认为需要补充、变更的，可订立补充协议。补充协议具有同等法律效力。补充协议与本协议不一致的，以补充协议为准。

3、本协议一式两份，双方各执一份，具有同等法律效力。

甲方：乙方：代表：代表：

企业管理咨询基本特点

企业管理咨询

2、诊断时间为20____0x年x月x日x天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。

3、本期诊断发现问题点和提出改进建议。

本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。

3.1公司发展战略和经营计划。

3.1.1优点：

a、与两位老板进行沟通，交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）；

b、对企业产品定位思路比较清晰。

3.1.2不足：

a、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊；

c、管理层和员工不知道公司发展远景。

3.1.3改善建议：

a、董事会或股东层面确定企业的宗旨；

b、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。

c、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面年度业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。

e、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。

f、将建立系统化的信息收集系统，对国内外宏观经济和行业及企业微观信息收集以及竞争对手、供应商、社区、政府法律法规、行业产品替代者等，并进行分析和处理，为企业战略制定提供依据。

g、对皮具行业的上下游进行资源整合，注重和专注发展本行业，做高附加值产品，做精做专。

h、另外重点将精力放在营销策划销售管理和提高设计开发水平上，提高工厂核心竞争力，将生产加工环节（低附加值）的模块尽量外发，采购、储运、包装和物流形成一个高效运作的供应链。提高公司经营效益。

3.2组织结构（公司）。

3.2.1现状描述：公司没有一个完整组织结构图，部门和岗位人员职责、工作流程不清晰，工作效率低下。

3.2.2建议：按照公司三大工作模块进行组织结构梳理，设立营销部、工厂副总经理、以及财务部（部长级别），营销部设客户服务部、国内销售部、国外销售部，工厂副总经理分管生产部、样板技术部、采购部、管理部。具体参见组织结构和人员配置图。

3.3销售管理。

3.3.1销售计划。

3.3.1.1现状描述和存在问题描述：

a、目前公司营销部没有一个明确具体年度销售计划与发展思路、方向。

b、国内销售、国外销售部以及客户服务部等部门没有细分。

3.3.1.3建议：

a、营销部最起码建立一个年度销售计划，并且将这些计划分解到各相关部门。

3.3.2销售组织。

3.3.2.1现状描述和问题描述；

a、目前有一个松散的组织结构图，但没有形成一个正式的组织结构，有国内销售、客户服务部、国外销售部三个功能模块，但岗位描述和部门职责、工作流程没有书面的文字描述。

3.3.2.3改进建议：1、按照上述三大业务模块进行工作业务流程进行编制和调整，并将部门职责和岗位职责清晰表达出来，明确职责权限和义务，并用流程图和文字描述出来予以规范化。

3.3.3销售商务谈判。

3.3.3.1现状描述：

a、目前公司业务分为三大模块：国内销售、客户服务、国外销售，但进行价格谈判和其他重要条件的谈判阶段时，作为主管营销部的常务副总经理经常参与所有业务的价格谈判和客户的应酬，这样会令开展业务的业务员的自主性和积极性大大降低，会令业务员在商务谈判中处于被动局面，很难签下更多订单和赢取更多的毛利。

3.3.3.2改进建议：

1、在进行商务谈判时，常务副总经理应该充分授权给业务员进行明确价格、每种类型产品的毛利率、销售资金回款条件和其他谈判条件范围和底线，充分发挥其职权和能动性，在商务谈判中采取主动权，赢得更大胜利和签下更多订单，以及提高效率。

2、对于潜在的大客户和准大客户，常务副总经理应该全力配合和关注业务员的整个商务谈判过程和进行重点管理。

3.3.4销售订单评审和销售订单跟踪。

3.3.4.1现状描述和问题描述：

a、公司目前业务订单评审主要由业务跟单在订单上注明客户关于产品款式/款号，产品数量和产品质量、外观等要求，生产交期和生产组别进行分配和控制，但没有对物料、刀模、开料等进行评审和确认。

b、在销售订单跟踪和订单修改、出货安排时，业务跟单和部长交接、业务跟单与生产部生产管理交接等环节出现流程漏洞。业务跟单没有明确的跟单流程，生产订单修改也没有明确的工作流程。

c、货物出货流程也没有。

3.3.4.2改进建议：

b、订单评审流程和业务跟单流程建立起来，形成一个系统开单和跟单流程，做到单单有人跟，事事有人负责。不会出现丢单或忘记下单情况出现。同时业务跟单或客户人员做好任何电话或口头沟通笔录工作。要建立每天工作与客户业务沟通日志。减少工作出差错机会。

c、对于生产订单修改，业务跟单要及时与客户或者销售经理（部长）沟通，并且留下书面记录，及时冲生产订单帐，第一时间通知生产部生产管理人员下生产任务单给仓库及时备货或车间进行生产备货等。

3.3.5客户管理。

3.3.5.1现状描述及问题描述：

a、目前公司没有专门对客户资料进行归档管理，没有使用crm软件（客户关系管理）软件里进行管理，对客户出货的产品数量和规格型号进行累总，至于产品是否畅销或是否有利润等信息无法体现。

b、没有对客户的信用度进行评估，没有对客户进行分级管理和没有评估标准等。

c、对于客户的抱怨以及投诉没有做详细的资料登记和退货记录可查，发生同样的问题，又重新处理，没有预防机制。浪费时间和资源，效率低下。

d、客户货款回笼速度情况较慢，影响工厂运营资金周转，资金周转率低于同行业标准（制造业年平均15次~18次），公司的资金链很容易发生断裂。

3.3.5.2改进建议：

a、导入客户管理关系营销系统，对客户的资料进行管理；

b、对原有客户的资料进行汇总，整理出有效资料，对了解客户的订货周期和编制销售计划有一定帮助，以及产品报价参考作用。

c、建立客户评估标准，对客户进行分级管理，建立大客户管理制度。

d、对客户的抱怨和任何有关客户的通讯内容都必须留下书面的记录，特别是关于质量或退货方面记录更是不可缺少。建立客户抱怨处理流程及改善处理机制，并严格执行。

e、与客户下订单时，必须确保先客户先打订金过来到公司账户，才下单生产，订金额不少于该批货总价值30%，（老客户），订单的货物做完后，要通知客户将余款打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，才发货。对于首次合作的客户，必须先打该批货物总价值50%作为订金，然后业务才下单给生产部门进行生产。订单货物生产完成后，余款要求客户将打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，出纳统治业务跟单，业务跟单员通知成品仓管才发货。降低经营风险，确保公司有充足的现金周转流动，提高资金有效周转率。作为公司流动现金金额必须是3个月销售额才是安全，公司的流动现金连续有半年低于3个月销售额流动现金，公司日常生产运营就会出现困难和危机；公司的流动现金连续有4个月以上的持续低于两个月的话，资金链会断裂，公司破产和清盘的可能性会有20%以上几率会发生。

3.4物料管理。

3.4.1采购管理。

3.4.1.1现状描述及问题描述：

a、业务跟单下生产订单给仓库，仓库根据库存需要填写采购申请单，采购经理审批后，采购人员去采购或电话采购；采购单填写准确采购时间及批次等，采购依据计划进行。

b、由于大部分的供应物品或配件都能在当地进行采购，与当地供应商的建立良好关系，对部分供应商做了一些简单评估，大部分的供应商没有进行详细和严格评估。

c、皮料由采购经理或总经理去采购，公司日常用的生产材料(pu、eva)或五金件其他物品等由行政助理文员电话订购，包装材料由业务跟单文员进行电话购买，一般材料订购时间为1-3天，皮料有时候需要5-6天，有时候因为缺料而影响生产进度。

d、供应商单一，个别物品采购成本过高。

3.4.1.2提出改进建议：

b、对一些关键的零配件以及部分关键的外协加工厂进行严格评估和筛选，严格控制质量和交期关。必要时与这些供应商签定产品质量协议，确实产品质量和交期。

c、建立对采购产品建立a/b/c制度，根据生产计划或销售计划要求进行采购，做好合理适当库存。

3.4.2产品运输和仓库管理。

3.4.2.1现状描述：

a、在访谈中和现场观察得知，在仓库管理方面，没有设置最好库存和最低库存，但没有提到最高库存及最低库存的天数以及库存的物品规格型号。

b、但由于场地限制，仓库的物料存放、摆放存在比较严重的问题，物品摆放虽有分种类和区域放置，合格品和不良品没有分开放置，占用通道。

c、仓库实物目前没有进行盘点，每天物料进仓登记在物料回程表上，输入电脑；但物料出仓时，填写领料单，但没有将数据输入电脑进行冲账，。

d、仓库有大部分物品和配件没有用账本记录进出存；用电脑记录做进销存账，有用友软件不用，浪费资源。

e、仓库负责生产物料分析和计算，但没有任何人员对材料使用和分析进行审核，造成生产有时缺料或生产退料。

e、产品发货运输目前工作流程：销售跟单员与客户商定产品运输交付地点，销售跟单直接与物流公司联系，选好物流公司后，仓库备货直接上物流公司的货车送到客户处。

f、物料没有明确发料和补料等流程，仓库没有详细的管理制度及相应管理措施，人员分工不明确，工作效率不高。

g、现场物料没有存卡。

h、化学易燃物品（白电油）目前也放进仓库，有重大消防安全隐患。

3.4.2.2提出改进建议：

b、编制相应的工作流程和管理制度，明确工作人员的职责和分工，严格按照制度和职责予以实施。

c、仓库所有的物料必须建实物帐和物料登记卡，并且不合格品绝对不能放进合格产品和良好产品中去。

d、按照a/b/c法则，对采购的物料物品进行设置最高与最低库存数，以及满足生产的需要。

e、对于盘点工作，先对物品进行价值分类，对于价格比较贵重，库存数量较少和剩余的物料就每星期盘点一次，对用量普通，价格一般的就半月盘点一次，对于不值钱，用量非常大的，大约每一个月盘点一次。

f、对于危险易燃化学品另外找个独立的小仓库放置，并且在旁边放一个消防灭火器和一些干沙。

g、原料仓库管理员设一个人管理兼材料收发料，一名收发料，一名资料输入文员就可以。仓库裁掉1人。

3.5生产管理。

3.5.1.1生产组织结构和职责现状。

a、生产部目前有一个生产主管，两个车间主任，一楼车间5个组长，2个助理，管理49名员工，二楼8个组长（包括台面组长4个，油边组长1个，车位组长一个，质检组长一个，电脑车位1个）。助理7名，还有一个文员，管理105名员工（包括6个查货质检员和4个线上巡检员）。管理和助理人员过多，管理层次过多，造成管理效率低下，很容易造成出现问题互相推诿，看的人多，做事的人少。

b、生产部职责以及结构不清晰及各岗位职责和工作流程不清晰，仓库及刀模房目前还没有直接上属哪个部门主管，造成管理真空和职责、工作流程混乱。

3.5.1.2提出改进建议。

缩减助理职位和组长人员数量，提高管理效率和效益，降低管理成本，让组长和助理更多直接参与现场管理，将人数较少的组别进行合并管理，组员超过16人以上配一名助理。功能相同组别进行合并，减少管理人员，降低管理成本，提高组长和助理工资，调动其工作积极性，降低不良品，提高综合管理效益。

3.5.1.2.1二楼调整方案：4个台面组需要4名助理，1个组长，裁掉三个组长。油边组由二楼主任直接管理。现在电脑车位组和现在手工车位组合并归一个组，配一名助理，一名组长进行管理，，缩减一名助理和两名组长。另外4个台面组线巡检qc可以去掉，线上的质量监控由组长或助理去负责监控管理。则需要组长或助理是底薪+提成或直接算提成。订单良不足时，实施补底工资。或者，调整后，组长或助理在原有工资基础上调25%-30%工资。另外个人岗位也可以进行合并，一个人做两个人工作。这样，二楼裁掉5名组长，一名助理，降低生产管理成本，提高管理效率和效益，降低不良品出现，另外二楼车间qc小组直接由生产主管进行管理，加强产品质量管理和监控。

3.5.1.2.2一楼调整方案：将铲皮/压印和开料组合并，配一名助理和一名组长。裁掉1名助理，2名组长。另外铲皮和压印岗位可以由一个人干两个岗位的活，这样也可以裁掉两个员工，将日薪工资待遇稍微调高一些10-20%幅度就可以。一楼中仓管理直接由一楼车间主任管理，裁掉一名助理。裁掉2名助理和2个组长，精简人员，提高生产效益和效率以及组长、助理和员工的待遇。

3.5.1.2.3制定生产部的组织结构，将仓库、刀模房直接并入生产部管理，制定生产部各工作流程和各岗位职责。

3.5.1.2.4生产主管兼管生产计划管理，生产文员做生产统计（物料和工时、人工等）。

3.5.2作业分析。

3.5.2.1现状描述：

a、对工作分析/效率分析/工作研究的工作开展，企业目前还没有实施。

3.5.2.2提出建议。

对生产现场管理人员进行培训，培训内容为qc七大手法及一些简单的统计方法和ie工程手法，对工作效率/工作内容进行分析，制定标准工时和标准产量。

3.5.2生产计划和物料需求计划实施。

3.5.2.1现状描述：

a、公司目前生产计划由生产主管对业务跟单下的生产订单进行安排和任务分派，但对产能分析（生产时间用多少工时、物料分析损耗计划）没有做详细的记录，比较难做精确生产成本分析和核算。

b、一楼车间的开料生产计划和计划用的工时和人数计算分配缺乏明细的计划，没有生产指令单分派任务给下面的班组。实际开料的物料损耗与计划的损耗没有反映在班组日报表，实际用的工时也没有出现在生产日报上。

c、同样的二楼车间的生产计划和班组日报表也和一楼车间出现同样的问题，这里不再重复阐述。

3.5..3.2提出改善的建议：

a、生产计划由生产主管进行制定时，必须将订单的用的物料数量进行分析（理论材料用量和计划用的标准工时和人数必须写在生产计划里）。一楼车间和二楼车间进行任务分派时，同样也要这样做。

b、在每个班组填写生产日报里，包括物料实际消耗量和实际用的生产工时以及物品的报废率。由生产文员对这些进行物料和生产用的工时进行统计分析。

c、每月对成品出货量和物料实际消耗和计划物料用量进行对比，核算物料损耗。

3.5.3生产现场管理。

3.5.3.1现状描述和存在问题点。

a、生产现场都进行区域划分和划线；但划线和区域划分不规范；

3.5.3.2生产车间管理人员和车间员工对产品的防护意识不高，做好的产品和半成品没有做好产品防护，半成品碰伤经常出现，造成返工现象比较多。

3.5.3.3一楼车间的区域划分和胶筐摆放比较混乱。5s区域管理责任没有落实到人。

3.5.3.4刀模房的5s现场和厨房后面位置脏乱差。

3.5.3.4提出改进的建议。

a、制定5s培训管理教材和5s实施手册及5s推行计划，建立5s现场管理制度并分阶段予以实施，对工厂所有的生产管理和生产员工加强产品防护意识和5s培训，做到现场发现问题，立刻现场整改。

b、对一楼和二楼进行重新进行整理整顿，地面刷油漆，重新进行区域定位和划线，进行5s区域责任区域划分，将5s管理工作落实到人，5s检查小组进行检查评分，监督和推行维护5s管理，做精做细，实施5星级酒店式管理模式。

c、重点整治刀模房的5s现场和厨房后面位置。

3.5.4设备工具管理。

3.5.4.1现状和问题描述：

a、现场设备基本有进行简单的保养，但没有一个比较具体和完善的保养制度和方案。

b、没有建立设备台帐和工装模具台帐，管理比较混乱。

3.5.4.2提出改进建议：

a、建立设备和工装模夹具台帐和相应管理制度，制定简单设备维护保养计划和维修检修计划。设定设备保养具体负责人，做到每台设备都人做保养，延长设备寿命和减少维修的次数。降低生产成本。由组长和车间主任以及生产主管层层监控检查。

3.5.5工艺文件管理。

3.5.5.1现状和问题描述。

a、除了每张订单都有作业步骤和计件工资单价，但生产小组均没有任何工艺指导文件和生产安全操作规程以及生产工艺流程等资料，工艺文件非常缺乏。

3.5.5.2改进建议：

生产部主管组织相应管理人员立即编制相应的工艺文件和作业流程以及生产操作规程，严格按照这些文件予以实施。

3.6质量控制。

3.6.1.1现状和问题描述：

b、除来料检验有检验标准外，其他均无检验标准，并且来料检验标准不适合实际操作。

c、没有任何建立一个改善处理机制和制度，各工序产品质量控制目标没有。

d、产品质量检验标识没有，以及大部分的检验工作没有检验报告和工作记录。

e、不合格品和呆滞品处理流程没有，处理手续报告资料没有，不合格品无法统计，更谈不上质量成本核算。

管理咨询报告范文

1xx公司生产管理现状。

公司情况简介（……）。

企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多问题点。对于企业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企业往往失败在战术方面。所谓的战术失败，指的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效的解决，从而也相应的使问题层出不穷。这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败。因此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题，提出有建设性的整改咨询意见是很有现实意义的。

我去xx参观时，发现生产现场无秩序、照明条件差、车间内气味难闻、工人较闲散无有序工作安排等。具体如水泥地上粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子摆放不整齐，起重机或台车在狭窄的空间里游走。好不容易导进的最新式设备也未加维护，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。

2存在问题及其产生的原因。

在与车间主任也就是本次接待的负责人进行了交谈和现场参观、资料查询整理后，得出结论，xx的生产现场管理者主要存在以下几个方面的问题：

2、1作业流程不顺畅。

每一条生产线中，一般都包含多个流程。因此，这也是生产现场最常见的问题。xxx车间工人的工作状态以及其生产作业计划清晰的说明了这一点。作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能按时交货。当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是再增加同样的生产线。这样一来势必就浪费了不少工时，增加了企业对生产设备的投入，从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降。

2、2设备故障。

设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生产中，往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中设备可能突然发生故障，导致企业来不及正常生产急需的产品。而xx最主要的则是对现有先进设备的维护保养投入跟不上，从而导致先进设备的保养处于半真空状态。

2、3人力增加但产能却不能相应地增加。

在很多企业中，人力的增加并不能相应地带来产能的增加。对于钢铁企业，正处于市场蓬勃发展的有利时机，处于这种情况下的企业所最为关键的是降低成本，从而利用低成本的优势抢占更多的市场份额。因此，企业会想尽办法地全力支援销售部门，在争取到订单的前提下，增加生产线以尽快地完成订单。当产能和人力不够时，企业就增加相关的人员。而迫于资金成本的投入和新劳动法的实施，大多数情况下，xxx雇佣的是xx当地的农民工，所以往往是从表面上看人员虽然增加了，而产能却没有相应地得到明显的增加。

2、4安全设施。

在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。安全事故的影响是很大的，发生安全事故会直接打击员工的工作士气。尤其是加工企业和生产作业环境的危险程度比较大的企业，更应针对安全生产的特点，认真地做到安全生产。生产现场的混乱状态将直接影响到企业的生产安全，尤其是钢铁企业，其生产设备和产成品都是大型物资，一旦出现安全问题，其后果不堪设想，所以混乱的生产必然存在巨大的安全隐患。

通常在生产现场出现问题时，现场管理人员往往采用错误的解决方式。实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的实质性的改善和解决。例如，当产能不够时，往往是因为产能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何改善。正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员优异的技能，这样整体的产能自然也相应地就可以得到大大提高。

3改善措施。

3、1搞好班组建设、提高班组现场管理水平。

提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。

3、2生产现场管理标准化。

创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。

生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。与此同时要建立健全生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。

3、3加强6s管理。

通过导入“6s”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。

3、4导入准时化生产方式解决生产现场的人浮于事。

事实上，利用现有的和一般的设备，通过对生产系统的合理化改造和不断的完善，就能够实现生产方式和管理方法从传统向现代化的转变。丰田公司的经验证明，准时化生产体系的建立不一定需要大量的设备投资，而要紧的是生产经营意识的更新，要用“准时化”的理念指导企业物流和信息流的改造，要根据“准时化”的要求重组企业的造物系统，最终从传统生产模式平稳过渡到现代生产摸式，最大效率的利用工人的工时。

总之，搞好现场管理，一是要从实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。

4方案实施效果。

作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。而优质管理具体说来，在以下这些方面有独到之处：q（quality：品质）、c（cost：成本）、d（delivery：交期）、s（service：服务）、t（technology：技术）、m（management：管理）。

q是指产品的性能、价格比的高低，是产品本身所固有的特性，好的.品质是赢得顾客信赖的基础。通过生产现场管理标准化能确保生产过程的迅速化、规范化，能十分有效地为好的品质打下坚实的基础。

c是随着产品的成熟、成本趋向的稳定，在相同的品质之下，谁的成本越低，谁的产品竞争力相应地也就越强，谁就有生存下去的可能。6s可以减少各种浪费，避免不均衡，大幅度地提高效率，从而达到成本的最优化。

d简称为交货期。为了适应社会的需要，大批量生产已成为个性化生产，多品种而又少批量地生产，只有弹性的、机动灵活的生产才能适应交货期的需要，交货期体现了公司的适应能力的高低。准时化生产方式是一种有效的预防方法，能及时地发现异常，减少问题的发生，保证准时交货。

s是赢得客源的重要的手段，通过搞好班组建设、提高班组现场管理水平可以大大地提高员工的敬业精神和工作乐趣，使他们更乐于为客人提供优质的服务。另外，通过6s还可以提高行政效率，让顾客感到快捷和方便，提高顾客的满意度。

t简称技术，未来的竞争是科技的竞争，谁能够掌握高新技术，谁就更具备竞争力。6s和准时化生产通过标准化来优化、累计技术并减少开发成本，能加快开发的速度。

m是一个广义的范畴。狭义可分为对人员、设备、材料、方法4方面的管理。只有通过科学化、效能化的管理，才能够达到人员、设备、材料、方法的最优化，综合利润最大化。一个企业通过推进6s活动，就可以有效地将品质、成本、交期、服务、技术、管理六大要素都达到最佳的状态，最终能实现企业的竞争方针与目标。

通过实施咨询方案，企业将会实现咨询的量化目标，同时也建立了系统地解决问题和持续提升的机制。有了这样的机制，企业就象一艘巨轮，驶上了正确的航线。巨大的惯性会让它向着成功的彼岸不停的前进。