2023年企业业绩报告（案例18篇）

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电力企业个人工作业绩报告

今天，我们在这里组织召开我局20xx年电力设施保护工作会议，主要是总结过去一年来我局在开展打击盗窃破坏电力设施工作方面取得的经验和不足，部署今后一段时期内电力设施保护工作任务。

刚才，办公室对我局20xx年电力设施保护工作作了总结，安监部、市场部、农电总公司等部门、单位分别对如何做好电力设施保护工作作了发言，我完全同意。市经贸委、市公安局、市工商局的嘉宾们也作了精彩的讲话，大家要认真领会，结合当前的实际情况，认清形势，主动靠前，积极开展工作，打好今年电力设施保护工作的翻身战。下面，我就如何做好电力设施保护工作强调几点意见:。

重要意义：保护电力设施的安全，是保障电网安全稳定运行和电力安全有序供应的基础和关键环节，对广州经济社会和谐发展具有十分重要的意义。

形势严峻：20xx年局工作报告中指出，要力争将盗窃破坏电力设施的直接损失降低10％以上。

当前，电力设施保护工作形势非常严峻。

110千伏及以上高压设备损失xxxx万元，35－10千伏中压设备损失xxxx万元，380伏及以下低压设备损失xxxx万元。

今年1－2月份，为抢修被盗窃、破坏电力设施，我局已消耗全年xx％的备用维护线材。

政府高度重视：市委、市政府高度重视电力设施保护工作，多次召开会议部署专项行动开展打击盗窃破坏电力设施活动，各级公安机关、工商部门多次组织清理、取缔违法收购电力设施收购站的专项行动，并取得一定成效。

增强危机感，做好保护工作：

我们要从防止国有资产流失的政治高度来认识电力设施保护工作的重要性，增强工作的紧迫感和危机感，从组织体系建设、加强技术防范、加强宣传教育、加强信息沟通、加强群防群治等方面入手，及时掌握、协调、解决电力设施保护工作中的各种矛盾和问题。

要充分利用各部门、单位的资源优势，加强与有关政府部门的协调、配合和沟通，调动一切积极因素，形成合力，扎扎实实地开展好电力设施保护工作。

（一）建立完善的电力设施保护工作组织体系。

完善组织架构：各单位要迅速组建本单位的电力设施保护工作领导小组，一把手亲自抓，分管副职领导具体抓。要建立完善的电力设施保护责任体系，明确各级各类人员的工作责任。

充实人员队伍：各单位要尽快将一些年富力强、经验丰富，具有一定综合统计分析能力和协调沟通能力的干部职工充实到我局的电力设施保护工作队伍中，优化电力设施保护工作人员队伍结构，提高整体的战斗力。请人力资源部认真研究。

保障所需物资：对于电力设施保护工作所需要的资源，包括车辆、经费（包括行动经费和奖金）、物资等，各单位要高度重视，给予充分的保障。请财务部认真研究，给予支持和落实。

执行奖励办法：我局制定颁布了《xx供电局对打击盗窃破坏电力设施有关人员的奖励办法》，对保护电力设施的有功人员进行奖励。刚才办公室对该办法进行宣贯，各单位回去以后一定要熟悉奖励办法的工作流程，规范执行，兑现奖励。对于未能开展好奖励工作的单位，将通报批评。

（二）抓住重要矛盾，集中力量打击销赃渠道。

心中有数：各单位要迅速组织力量对本地区电力设施保护的销赃渠道进行彻底摸查，要做到心中有数，应对有方。

出勤机制：要积极联系当地公安机关、工商部门，建立联合出勤制度，派员参加公安、工商组织的清查废品收购站的行动。

善用手段：对于行动中发现非法收购电力设备的收购站，要按照《xx供电局电力设施防外力破坏处置实施细则（试行）》依法给予断电处理，绝不手软。

（三）强化内部管理，严防内外勾结。

完善制度，堵塞漏洞：修编完善、严格执行有关物资申领，物资回收的管理制度，堵塞漏洞，切实做到帐面出入清晰，管理规范，杜绝“糊涂帐”。

管理，发现有偷盗行为的将按有关规定严肃追究其所在单位的责任。

（四）加大技防、安防的投入。

设备技防：将成熟、先进的技防手段充分应用在设备上，减少盗窃破坏案件的发生。比如改进配电变压器台架设置，对杆塔的塔材、拉线的近地部分采用防盗螺丝等。

监控设备：在案件频繁地区加装视频监控设备，并将其纳入治安视频监控网络，震慑犯罪分子。

配电房的安全防范：各配网运行单位要重视对配电房的安全防范，完善各项安防设施，提高安防水平。

被盗资产的统计分析：对本地发生盗窃破坏电力设施案件的直接经济损失进行认真分析，从主业资产、农电资产和路灯资产等方面，从被盗设备的电压等级方面分清其产权归属，确定责任归属。

作案规律的统计分析：对案件的案发地段、作案时间进行统计分析，摸清其规律，协助公安机关埋伏抓捕犯罪分子。

加强数据的横向、纵向对比：应用科学的方法，对本单位的各项数据与其他单位进行横向对比，和历史数据进行纵向对比，从数据中分析出主要矛盾，提出解决办法。

加强电力设施与社会民生的宣传：开展形式多样的主题活动，让地方政府部门和当地群众充分认识到保护电力设施就是保护地方的投资环境、发展环境、工作环境和生活环境，使电力设施保护工作具备广泛的群众基础，得到全社会的理解和支持，成为全社会的自觉行动。

加强有关奖惩条例的宣贯：对我局制定的《xx供电局对打击盗窃破坏电力设施有关人员的奖励办法》和《xx供电局电力设施防外力破坏处置实施细则（试行）》及国家有关政策法规进行广泛宣传，对举报有功获得嘉奖的单位和市民进行及时报道，进一步提高广大人民群众主动保护电力设施的积极性。

及时报案：在发生盗窃案件后，各单位要及时向公案机关报案，争取立案，尽快查处。同时，要加强与公、检、法部门的沟通联系，主动提供有力有效的证据，争取尽早结案宣判。

加强信息的通报和汇报：各单位要定期将本地区盗窃破坏电力设施的情况向当地政府、公安机关通报；遇到难以解决的问题要及时向上级领导部门和当地政府汇报反映，请求给予协调解决。

加强联系：各单位要建立必要的对外联络会议制度，采取走出去、请进来的办法，定期或不定期与公安机关召开会议，研究电力设施保护的工作。

同志们，电力设施保护工作意义重大，任务艰巨，我们要把困难估计得多一些，措施扎实一些，工作力度大一些。要在市委、市政府的正确领导下，紧密依靠政府部门，在做好今年迎峰度夏各项准备工作的同时，全力以赴落实各项电力设施保护工作措施，主动承担更多社会责任，依法维护电网安全，为xx经济社会和谐稳定发展作出新贡献。

企业业绩报告范文

民营企业以经验为市场导向的思维定势使多数民营企业管理者对绩效管理的认识失之偏颇,往往把绩效管理的重心放在监督、控制、约束员工的工作行为上,不是放在提高员工工作能力、激发人力资源潜能上。在人力资源管理诸环节中仅局限于对员工业绩结果目标的评价。从而带来了重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩的弊端。

2、缺乏有效的激励机制。

影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要;外部因素主要是企业文化的影响。大多数中小民营企业由于发展时间不长,规模不大,还没有形成自身的文化,缺乏有效的激励机制。过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务,员工缺乏学习的机会,造成员工发展内动力不足,积极性不高。在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。

3、绩效管理与人力资源管理其他环节脱节。

绩效管理是企业整体人力资源管理系统中的一个重要组成部分,在实施中要注意考虑绩效管理系统与企业的整体人力资源战略、组织结构与职位管理系统、人员的规划与招聘聘用系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系统之间的匹配性问题。只有将绩效管理作为企业人力资源管理系统中重要的一环来看特,加强各种人力资源管理职能之间的相互配合和彼此促进,才能使企业的绩效管理真正发挥出帮助企业实现战略、开发和提升员工能力以及增强对员工激励的重要作用。部分民营企业的绩效管理系统在这方面并没有起到比较大的`作用。

1、把绩效考核等同绩效管理。

目前,许多中小民营企业对绩效管理缺乏全面的认识,往往用绩效考核来简单的代替绩效管理。绩效考评只是绩效管理过程中的一个环节,绩效管理包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等环节。在绩效管理过程中,不仅强调达成绩效结果,更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理是通过对企业战略的建立,目标分解,业绩评价,并将绩效用于企业日常管理活动之中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。

2、不重视员工的职业生涯。

关心员工的发展和成长,帮助员工制定职业生涯规划,是企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下,民营企业应帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件,这样既可以使员工得到锻炼,又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理,管理靠人才,人才靠培养,只有设身处地为员工着想,制定和推进员工发展计划,才能激发员工的积极性,保证较高的工作绩效。由于企业不重视员工的职业生涯规划,导致员工职业定位模糊,影响了自身潜能的发挥,从而影响企业的绩效。

3、对工作分析重视不够。

工作分析是人力资源管理中的一个基础性环节,科学合理的绩效考评体系需建立在工作分析的基础上。如果缺少科学合理的工作分析,就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而使岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评。由于中小民营企业缺乏专业的人力资源管理人员,对工作分析不够重视,使得人力资源管理的各环节脱节。

针对上述民营企业绩效管理实际运用中存在的问题,民营企业需要采用多种方式,包括利用外部资源和内部加强学习,不断探索建立适合自身特点的绩效管理制度,具体来看主要可以从以下几个方面着手。

1、更新绩效管理观念。

民营企业绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚,理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题,将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核,它是一个不断闭合的循环管理过程,其最根本目的是为了持续不断地提高组织绩效,使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升,实现企业和员工的共同发展,而民营企业的薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。因此,应对民营企业管理进行专业的绩效培训,统一认识。

2、完善绩效管理体系。

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础,结合民营企业的组织架构和业务流程,建立立体的绩效管理体系。民营企业应建立具备自上而下的目标体系和组织结构体系相一致,又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程的绩效管理体系,确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在,民营企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断,找出其中的欠缺之处,及时加以完善。民营企业可以选择一方面聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考评的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考评制度,为绩效管理活动的全面进行打下基础。

3、创新绩效激励体系。

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,要与绩效管理相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制可能成为民营企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在民营企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化,要很好地设计能配合实现民营企业战略的关键业绩评价指标,开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略,是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案,它注重团队或集体的激励,有助于实现责任与权利的协调统一,从而引导和促进民营企业的全面可持续发展。

4、建立以绩效为导向的企业文化。

优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点:奖惩分明,鼓励员工积极学习,创造一种良性竞争的工作氛围,鼓励承担责任,通过满足客户需求来保障股东利益。要成功地实施绩效管理系统,最大发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与民营企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。必须把有关人的各项决定――岗位安排、工资报酬、晋升降级解雇制度堪称一个组织正在的控制手段。因为,有关人的各项决定将向组织的每一个成员表明,管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。在这方面,联想给民营企业作出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工踏踏实实工作,正正当当拿钱,反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力,不唯资历重业绩,一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上,他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择,而是在对素质、能力综合评价的基础上,把合适的人放在合适的位置上。民营企业的绩效管理就应该向此方向发展。

5、建立健全绩效考核反馈机制。

所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段,其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节,其主要目的在于改善及增强员工之间的关系;分析、确认、显示员工的强项与弱点,帮助员工善用强项与正视弱点;明晰员工发展及训练的需要,以便日后更加出色有效地完成工作;反映员工现阶段的工作表现,为其订立下阶段的目标,作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中,一定要注意与员工的沟通。而在绩效管理循环中,绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通,双方共同确定和完成。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提,是建立健全绩效反馈机制的重要保证。

企业业绩报告范文

一、公司简况。(略)。

二、近三年财务指标。如下表所示。

近三年财务指标。

本公司董事会研究决定，建议20__年度的利润分配及分红方案如下。

1.法定公积金10%，公益金10%，分红80%。

2.每10股送红股2股，派现金红利0.7元。分红资金不足部分由资本公积金转入。

以上方案尚需经股东大会表决通过，分红方案尚需报有关主管部门批准后生效。

四、业务回顾。

1.一年来经营业绩。20__年，在公司全体员工的共同努力和全体股东的大力支持下，公司以市场为导向，根据市场要求，积极调整产品结构，开发新产品，落实货款催收责任，狠抓产品质量和公司内部各项基础管理工作，实现了经济效益的较大幅度增长，完成税后利润2380万元，达到盈利预测值的100%。在xx__年度中国500家最大工业企业及行业50家企业评比中，本公司位于“中国__制造业最佳经济效益企业”第_位，“中国__最大工业企业”第__位，“中国__最佳经济效益工业企业”第__位。公司产品在20__年国际中小企业新产品、新技术展览会上荣获金质奖。

产品的销量逐年上升，与去年相比，增幅最高达到40%。不仅如此，全员劳动生产率(按工业增加值计)也比上年增长25%;同时，各项产品质量稳定，公司未发生重大安全事故。

2.实际经营与盈利预测对比，具体指标见下表。

实际经营与盈利预测对比。

__年_月我公司股票上市发行，实际募集资金包括另两家发起人(__国际信托投资公司、__国际贸易有限公司)共9536万元。公司在多方位、多渠道利用好募集资金的同时，还积极、认真、实事求事地按招股说明书确定项目开展工作，具体说明如下。

1.投资3500万元用于扩大现有产品生产能力项目。至__年底，实际投入3296万元，其中用于质检培训中心41万元。

2.投资622万元兴建综合车间项目。自__年底开始动工兴建，已投入资金32万元。

3.兴建__车间项目。与台方合资建立“__有限公司”以扩大规模。

4.缓建__大厦和地下停车场投资项目。经董事会研究决定，从宏观调控大局考虑，结合我公司实际情况，暂缓该项目的建设，将资金投入上述其他项目以获取效益。

六、股本变动情况。

1.股本结构。

公司第八次董事会决定，___不再担任__实业股份有限公司董事，同意其辞去董事长职务;同时一致推选公司总经理__担任董事长，空缺董事由以后股东大会确认。公司其他高级管理人员20__年度无变更情况。本公司原200万职工内部股，经有关部门批准，除公司董事、监事及高级管理人员中7名持股者所持有的1.88万股外，其余的198.12万股已于__年7月中旬上市交易。

七、重要事项。

本报告期内公司无重大诉讼、仲裁事项。__年_月_日本公司董事会制定了__年度配股方案，每10股配2.7股，配股价暂定为3元，确切价格待实施配股方案时再视行情确定。本方案尚需股东大会表决，报政府有关部门审批，并经中国证券监督管理委员会复审后，方可实行。

八、业务展望。

1.继续抓紧完成以下投资项目。

(1)新建质检培训大楼。

(2)新建综合车间。

(3)与台方合资生产__。

(4)根据__技术研究中心的实际情况，计划投资150万元资金，逐步扩大规模。

2.继续加强全面质量管理，进一步深入贯彻落实gmp认证工作，深入宣传贯彻iso9000系列标准。根据现代企业制度的要求强化公司管理，做好各项基本工作，做到向管理要效益。

3.狠抓经营，进一步加强销售，调整产品结构，积极开拓市场，落实货款回笼。

4.结合市场需求，多途径、全方位抓好新产品的研制开发以及老产品的技术和用途方面的研究工作;同时加强与__地区的合作，开发利用__资源。

九、其他事项。

1.公司基本资料。

2.公司资料查询情况。

1.审计报告。

2.资产负债表、利润及利润分配表、财务状况变动表见附表。

3.财务报表附注说明。包括主要会计政策、变化较大的资产和负债项目说明、经营业绩、主要税项。

某零售企业绩效考核分析报告

电力企业个人工作业绩报告

翠鸟实业是一家主营高档名牌服装代理、兼营餐饮的公司，属零售/快速消费品行业，在全国共拥有专柜、专卖店33家（个）。翠鸟实业目前处于快速发展阶段，计划未来三年内，销售年增长率为25%左右，即销售额从目前的8000万增长至15000万。员工目前总人数约为350人，包括基层人员300人左右，管理人员约50人，其中经理级管理人员10人左右，分布在5个城市。为实现成长目标，公司希望建立一套高水平的绩效管理系统。

由于行业特征，翠鸟实业人员素质差异大，中低层员工流动率高，故方案应该简单易行，而不要一味追求最新最好的'技术。

翠鸟实业要求通过新绩效管理系统的实施，科学准确地评价企业内各个分店、各个员工的真实贡献，据此确定薪酬分配和激励措施，从而在淘汰不合适的员工的同时吸引、激励优秀员工，实现公司与优秀员工的双赢。

1.适用于员工的绩效评估系统。

整个系统基于既能评价员工过去的绩效又能指导未来行为的出发点设计，由三个核心部分组成：

第一部分：包含着行为标准的评分表（行为量表）。源于行为评分的绩效文件，使管理人员们能够给员工具体的反馈，以指导员工的提高工作绩效。

第二部分：包含着绩效目标的评分表（与管理人员的目标管理表格相联系）。该绩效目标评分表用于控制和校正各个分店或部门的绩效目标，确保员工的努力与公司的目标一致。

第三部分：管理人员对下属员工的薪酬和升职作推荐的表格。尽可能地保证被升职的员工能符合新的岗位要求，使以绩效加薪的员工是真正符合条件的。

2.适用于管理人员的绩效评估系统。

对管理人员的考核是基于结果的，我们推荐使用目标管理（mbo）。

那么目标目标从哪里来？如何设定呢？这就和公司当前或将来要采取的业务架构和组织结构有关系。

下表列出了我们认为有可能合适贵的四种模式，我们选择了事业部制（服装和饮食分开）+总公司科层制（确保整个公司的资源能统一调配）。

目标管理过程包括目标设定、规划和评价。

目标设定：设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过组织层次住下传递至管理人员。管理人员目标的完成应最有助于组织战略目标的实现。一般而言，目标是由管理人员和上司相互讨论、共同制定的；在同时，他们也设置了绩效标准并决定如何测量目标的完成。

做规划时，管理人员和上司共同工作以认清达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚地一起讨论管理人员的进步，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。

在最后阶段，依据原来同意的标准来评价目标完成情况。多数情况是每年进行一次最终评价，作为对员工绩效有效性的测量之一。

目标管理通过指导和监控结果（目标）而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使管理人员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。当目标具体而具有挑战性时，管理人员又能得到目标完成情况的反馈以及当管理人员因完成目标而得到奖励时，他们会表现得更好。

目标管理相当实用且成本不高。必要的信息通常由管理人员填写，由其上司批准修订。目标管理的另一个优点是，因为它使管理人员在完成目标中有更多的切身利益，对工作环境认同感加强，也更愿意接受组织的控制，目标管理也使管理人员及上司之间的沟通变得更好。

3.薪酬体系和激励体系。

1.按层级制设计薪酬和激励方案，例如：整个公司按职位分5层，每层又有5级，低层的最高级与上一层的最低级工资一样，这样可保证员工可以获得一个连续性的晋升。

2.使用绩效工资制度，编写“绩效薪金指南表”：

员工月薪=他的级别薪金x（1+绩效增长指数）。

关键因素：公平，薪金数目对员工行为的影响并不起决定性作用，而是员工是否觉得自己的报酬是“公平的”。这意味着薪金系统应该易于理解，并且能表达出公平性。

建议实施不完全的宽带工资，也就是说，低层的最高级员工的总收入，可以超过上一层的倒数第二级工资。我们提请客户关注这项内容，因为不是每一个优秀的售货员都能成为优秀的店长，但是一个优秀的售货员并不见得贡献就比店长小。如果不实施宽带工资，就会导致要么公司把她提升成不合格的店长，要么她因为长久得不到提升而辞职。无论那种情况，都是双输。建议对中高层员工加大津贴，津贴的目的是提高员工对企业的认同感，加强稳定性，我们建议但员工级别升高到管理人员层时，可减缓每一级别的加薪幅度，而逐步加大福利津贴。收入和盈利分享计划，这是一个长短期结合的激励计划。

在非物质、货币化的精神激励方案中，我们建议在店铺/专柜层面和全公司成面设立相应的奖项并设计相应的仪式追踪落实。

建议采用作业成本法（abc）构建这一阶段绩效管理系统的核心。采用作业成本法（abc）的公司可以把间接成本和管理费用精确分摊到使用这些资源的单个产品、服务和客户。作业成本法也可以将成本不按部门和责任中心计算，而是按照具体活动和流程计算。

这意味着公司可以计算出任何一个员工、一个部门的精确成本，依据这些成本数据，配合公司期望的投资回报率，设计出的薪酬系统当然就可以精确的衡量每个员工、每个部门的财务贡献。物质激励问题也随之迎刃而解。

在这个阶段，我们就可以对每个职位做出精确的职位描述，并子上而下制定出公司、部门和个人的可测量的、有意义的关键指标（kpi）。所谓“可测量的、有意义的关键指标”是指能确保每个关键指标完成后，公司的总体财务目标也随之达成。

平衡计分卡（bsc）提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。至此，我们已经不能把平衡记分卡（bsc）称之为一个绩效管理系统，它是一个对策略进行评估、管理和执行的系统。

平衡计分卡让管理者从以下4个重要视角来审视企业：

客户视角（客户如何看待我们）。

客户关心的问题可以分为4类：时间、质量、性能和服务、成本。要让平衡计分卡发挥作用，企业应该在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。

内部视角（我们必须在何处追求卓越〉。

管理者需要把注意力放在那些能够确保满足客户需要的关键的内部经营活动上。因此，平衡计分卡的内部衡量指标应当来自对客户满意度影响最大的业务流程。

创新和学习视角（我们能否提高并创造价值）公司创新、提高和学习的能力直接关系到企业的价值。因为只有通过推出新产品，为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，企业才能进人新的市场，增加收人和利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。

财务视角（我们如何满足股东）。

财务评价指标显示了公司的战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。

1.为什么要建议事实不完全的宽带工资。

2.具体谈谈绩效薪酬及其具体方案。

本方案建议绩效管理系统将由易到难，由粗到精，分三阶段逐步实施。

第一阶段：精简绩效管理体系。

第二阶段：精确绩效管理体系。

第三阶段：平衡记分卡优秀全面绩效系统。

三个阶段之间完全独立，绝不重复。每个阶段之间有具体的分设目标和方案，并针对不同部门，不同组织结构提出详细的规划，让企业可以充分消化和吸收，最终建立起一个适应翠鸟实业，基于全球最佳实践的全面绩效管理系统。这样的安排使得翠鸟实业可以在任何一个阶段停下来，也可以在任何一个阶段更换咨询公司进行再设计。

企业绩效管理工作总结报告

1、梳理。

岗位职责。

完善岗位职责体系在公司组织架构及部门职能分工的框架下通过与各部门负责人的反复沟通规范岗位名称、明确岗位设置目的及岗位层级、细化岗位工作职责及相关任职要求形成了公司完整的岗位架构图完善了公司岗位职责体系为公司人力资源工作的进一步深入开展打下了良好的基础。

2、制定职位规范，规范职位管理工作为了巩固岗位职责体系建设取得的成果，进一步提升人力资源基础管理水平与人力资源管理工作效率，在人力资源中心的领导下，并征求事业部人力资源部门的意见，制定了公司岗位描述管理规定，分别从管理中心及事业部、子公司两个层面，新增岗位与原有岗位两个维度，对岗位管理工作流程与具体实施细节进行规范，明确了用人部门与人力资源部门在职位管理工作中各自承担的责任，为公司整体职位管理工作提供了规范依据。

3、成立绩效委员会，建立绩效领导机制绩效管理工作涉及到公司宏观层面的目标实现，也关系到微观层面每个员工的切身利益，为了有效统筹与领导公司绩效管理工作，专门成立了由公司高层领导的绩效管理委员会，并明确了绩效管理委员会的定位，即对公司董事会负责，同时明确了绩效管理委员会的主要职责及具体工作机制，为公司接下来推动绩效管理工作提供了坚强的组织保障。

4、制定绩效细则，保障体系有效运行为了保证整体绩效工作的有效实施，人力资源中心牵头拟定了公司绩效管理实施细则，并从长远考虑将公司绩效区分为组织绩效与员工绩效，同时吸取公司高层对绩效管理工作的指导意见，最终该实施细则获得签批确定，通过绩效管理实施细则，从整体上明确了各部门、各层级在公司整体绩效体系中所承担的责任，明确了公司各层级在绩效管理工作中的具体考核归属，明确了绩效管理工作具体操作流程，明确了绩效考核结果在人力资源管理工作中的应用，为公司绩效管理工作提供了实施依据，从而保障绩效体系有效运行。

5、丰富绩效体系，制定试用期考核方案从工作实际来看，绩效考核可以分为试用期考察与正式任职后考核，各自侧重点不同，为了丰富绩效管理体系，有效评估试用期员工与岗位胜任匹配度，为公司做出科学用人决策，在人力资源中心领导下并结合相关入职培训工作，完成了公司新员工试用期考核方案，明确了新员工在试用期间的考察标准及相关操作流程，具体为企业文化学习、品牌知识掌握、专业知识掌握、工作态度与表现、工作成果体现与一票否决事项等六个方面对。

1、拟定绩效指标，明确工作重心要点绩效指标的本意在于对工作目标的跟踪，根据公司年度业绩目标及关注要点并结合各岗位核心岗位职责，拟定相关绩效考核指标，总监级从关键业绩、职能履职与否决项三个维度进行考核，普通员工从关键岗位职责及关键胜任素质两个维度进行考核，在各有侧重的同时兼顾周边及上下游协作。

2、沟通确定指标，达成一致考核标准岗位层级不同，绩效管理的归属也就不同，人力资源中心内部对拟定的绩效指标达成一致认同后，分别与公司高层及部分负责人进行探讨商定，事业部总监级以上分别由公司高层及事业部负责人确定并最终与被考核人沟通达成一致，在与部门负责人达成一致考核标准后，管理中心普通员工由各部门负责人与其下属员工沟通并最终达成一致。通过多方努力及反复沟通，最终形成了公司各层级、各岗位考核标准，并初步形成了公司绩效考核指标库。

3、分层推进实施，合理控制推进节奏由于公司的绩效氛围还不浓厚，尤其是各部门负责人对绩效管理工具的作用与认识并不相同，为了合理控制推进节奏，真正实现绩效管理目的，根据绩效管理委员会的统一部署，在人力资源中心领导下，绩效管理工作分层、分情况逐步推进。事业部总监级每季度进行模拟，待条件成熟时进行试点，最终按公司要求实施；管理中心员工绩效开展有一定基础，因此按月度进行实考，并与绩效工资挂钩，且目前已基本走上正轨；物流中心仓储部以前从未进行考核，因此绩效认识比较薄弱，目前主要是从工作表现及工作态度方面进行考核，并对相应指标进行二次量化，以加强考核针对性，总体来说，目前绩效推进节奏控制合理。

4、阶段工作回顾，总结改进存在问题总结过去、改进未来是绩效管理工作的根本要求，通过对各层级绩效考核工作的直接跟踪，采用pdca循环总结改进方法，每季度结束后在人力资源中心内部进行绩效工作阶段回顾，改进考核指标设计中存在的问题，同时对考核过程发现的其他部门存在的问题进行积极反馈并协助改进，待时机成熟将扩大绩效工作阶段回顾范围，在绩效管理委员会领导下重点解决组织绩效反馈与改进问题。

5、探索激励方式，提升绩效激励力度针对目前总监级绩效考核挂钩项缺失与部分部门负责人反映绩效激励力度不足问题，在人力资源中心负责人领导下我们积极探索公司激励方式，努力提升绩效激励力度，并结合年度薪资调整契机，完成了年度调薪与绩效挂钩设计，此方案的实施将会很大方面解决总监绩效挂钩项缺失及激励力度不足问题。

三、目前存在问题。

1、高层的后续关注力度还不够大量的基础准备工作已经基本完成，前期公司高层也给与了大量时间与建议支持，但在后续工作中由于某些其他原因导致高层的关注力度不够，但绩效管理工作涉及公司全局，离开高层关注将导致推进难度增大。

2、配套支撑系统还不够完善绩效体系的正常运行离不开其他配套系统的有效支撑，但公司目前的预算体系还不完善，部分重要指标不能实施（如，费用），数据支撑系统还不够稳定，部分数据相互打架（如，ma单产），不能看到各部门的。

年度工作计划。

导致难以及时了解部门工作重心变化（如新店计划、新品计划等）如此难免将降低绩效管理工作的效果。

3、少数部门的绩效认识还不够深入个别部门还停留在绩效管理是人力资源部的事的认识上，认为是在为人力资源部做工作，觉得绩效考核工作繁琐，只想给个总分（如，物流中心），这其实是管理懒惰与管理者责任缺失的表现；个别部门认为绩效考核就是扣钱，因此担心影响员工情绪，在考核结果中都是给满分，“息事宁人、讨好员工”（如，财务中心），这其实违背了绩效管理的“帮助员工成长实现企业目标”的最终目的，实质上并不利于员工成长。

4、考核结果应用还比较单一目前绩效考核结果主要应用于绩效工资的核算，与岗位晋升、年度薪资调整的关联度不大，针对被考核者存在问题的培训改进工作尚未进行，与员工关系管理的关系尚不明确，与招聘体系的联动尚未建立。

5、薪酬与绩效体系还不够匹配薪酬与绩效是激励体系的重要组成部分且互为依托，需要无缝对接与相互匹配，目前部分层级薪资区间较大，但对应绩效工资额度恒定，因此可能导致薪资在高位的员工对绩效的重视不足，影响激励效果。

中小民营企业绩效管理问题研究开题报告

本文对我国中小型民营企业所存在的薪酬管理问题进行了理性的思考，指出阻碍中小型民营企业发展的薪酬管理问题主要在于薪酬理念的落后，薪酬机制的不健全，薪酬结构的片面性以及盲目跟风，套用不适合自身企业现状的薪酬模式这几个方面。文章全面地对以上几个方面进行了阐述与论证，并对解决这些民营企业薪酬问题给出了自己的建议。文章认为中小型民营企业只有在转变薪酬理念，打造薪酬战略的同时建立起完整、有效与可执行的薪酬制度，多角度、多层次的设置与完善薪酬结构，并且选择与实施适合自身企业发展的薪酬模式才能从根本上解决这些问题。

企业薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅直接体现在企业的经济核算与效益、股东的收益水平上，更与每位员工的切身利益息息相关，成为激发员工工作积极性、主动性和创造性的有效手段。合理有效的薪酬制度不仅能够促使员工努力实现企业的发展目标，而且能在人才竞争日益激烈的市场环境下，吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。但是，必须承认在当今大多数刚刚发展起来的中小型民营企业中，薪酬管理工作还相当薄弱，存在着许多问题。本文对这些问题进行了分析探讨，并积极寻求解决这些问题的方法。

一、薪酬与薪酬管理的概念与目的。

薪酬是指用人单位以现金或现金等值品的任何方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。（注1）薪酬管理就是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法和手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。（注2）薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。薪酬管理与企业的发展是相辅相成的。一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥将促进企业的不断发展，为薪酬管理提供有力的支持。最近几年，国家在法律、政策上给予了民营企业更多的扶持和帮助，我国中小型民营企业的发展势头也越来越猛。残酷的市场竞争使得它们不断提升管理水平，以适应市场环境的要求。而它们对于人力资源的重视程度更是空前的，但是由于其历史条件和自身环境所限，这些企业在人力资源管理上，尤其是薪酬管理上还存在着很多的问题。

（一）薪酬理念问题。

忽视人力资本合理增长的薪酬理念，薪酬应当体现员工价值的理念尚未完全建立。二十世纪六十年代初,“人力资本之父”舒尔茨提出:人力资本是体现在人身上的技能和知识的存量,它是通过教育、培训、保健等投资而形成。（注3）这就说明人力不仅是被作为生产力来使用，更是一种可持续增长的资本表现。我们说90年代制定薪酬是从劳动成本角度出发，而现在制定薪酬则是一种投资，这是我们在理念上的根本改变。相对于自然资源而言，人力资源具有不可估量的挖掘潜能，人力资源的发展必然能够为企业带来巨大的收益。然而，事实上很多刚刚发展起来的民营企业仍是货币资本处于绝对的统治地位，资本雇佣劳动仍是民营企业劳资关系的真实写照。人力资本观念并未深入人心，企业家仍把人力资源仅仅作为生产要素来使用，只考虑劳动力成本，而没有意识到人力资源的真正价值所在，当然也不可能站到战略的角度来思考这一问题。

这一问题具体表现在支付与员工为企业贡献价值明显不相称的薪酬，强调薪酬投入的即刻产出性等方面。据报载：“我国制造业的龙头之一广东省民工短缺数量预计超过100万人”之所以造成这一现象，重要原因之一就是当地的大量企业长期依赖廉价劳动力来谋求市场竞争优势，企业一再压低工人工资，最终使得劳动力大量流失，企业生产难以维继。

我们的中小型民营企业大多数是从传统作坊、乡镇企业或者改制企业发展而来，无论是从领导者本身，还是企业的中层、基层员工所表现出的各方面素质与能力都不是很高。企业主们总是片面追求经济效益，想尽办法降低生产、经营成本，却没有真正意识到，企业发展壮大的标志之一就是员工能力和素质水平的提升与薪酬水平提升两者之间的互动式良性循环，所以更不可能站在企业发展战略的高度来思考人力资源发展这一关键性问题。企业的老总们只看到了机器、材料、货币资本等给他们带来的收益，却忽视了人作为唯一的能动性资源所产生的巨大价值，因而他们舍得在基础设施、机器设备上进行投资，却不愿意为员工们创造更好的发展环境，提供更好的薪酬福利待遇，其结果便是企业员工的薪酬满意度下降，员工劳动投入积极性降低，员工流失率加大。人力资源在这种环境下不可能体现出其本身应有的价值。我们还应认识到这一薪酬理念的潜在后果可能是高素质员工流出而低素质员工充斥企业的现象。长此以往，中小型民营企业的核心竞争力必然下降。另外中小型民营企业本身规模就不是很大，实力就不是很强，如果企业的经济效益不佳，就无法提供具有市场竞争力的薪酬待遇，造成企业高素质人才匮乏，企业也就缺乏根本的发展推动力，这一恶性循环将最终使得企业淘汰出局。

我并不认同现在很多地方报纸杂志对于一些经济效益好、发展势头猛的民营企业的盲目吹捧。我们透过现象看本质，这其中有很多企业只是遇到并抓住了一个良好的发展机遇，并通过迅速的资本扩张而获得了企业的发展。对于人力资源发展这一企业核心战略问题，他们远未充分认识，并提高到一个应有的高度来进行思考。我想他们还称不上企业家，称呼他们为企业主更为合适。

（二）薪酬机制问题。

1、薪酬决定与调整机制。

目前我国的中小型民营企业中薪酬的确定基本上还是老板拍脑袋的结果，老板根据对市场行情的大致估计来决定员工的薪酬水平，企业内部缺乏完整的薪酬制度与标准，没有公平付薪的依据，因而在面对定薪、加薪等薪酬调整政策时，无以为据，随意性很大，不能正确反映员工合理的收入水平。大多数企业在决定薪酬或制订、调整薪酬标准时只是跟着感觉走，没有进行有效的岗位分析和评估，更不能根据岗位评估的结果给出合理的薪酬等级，而对于企业内部各岗位分析与评估的正确与否是保证企业薪酬分配内部公平性的关键所在。在企业中，人们关心薪酬差别的程度有时甚于关心薪酬水平，这就必然要求薪酬分配必须遵循公平和公正的原则。企业中不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小。如果公司内部薪酬不公平，容易造成员工心态失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性，影响到企业的稳定与发展，实在是有百害而无一利。另外一方面企业没有明确的薪酬决定标准，也会使员工感觉困惑，不知道自己的薪酬是如何来决定的，决定的标准是什么，什么时候才能获得加薪等等，这一系列的问题会在员工的头脑中划上一个个大大的问号，容易造成员工的不满，企业的凝聚力也随之下降，对企业造成很大的损害。

同时大多数中小型民营企业缺乏对外的薪酬调查机制，使得本企业的薪酬水平很难与外界实际相挂钩，在大多数情况下容易产生定位偏低的结果，造成人员流失。因此企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。根据统计，引起跳槽的原因依次是薪酬、工作前途和工作满足感等，一个内部合理且具有市场竞争力的薪酬是留住人才的首要条件。企业的薪酬水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，企业的薪酬才具备竞争力，才能吸引住优秀的人才。如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成员工的严重流失，不利于企业内部的稳定，另一方面那些教育水平高、素质好的人才很容易在积累了一定的工作经验后跳槽到其他公司，外部的优秀人才也不会愿意加盟进来，从而造成一种恶性循环，这是对人力资源的极大浪费。当然企业在参考市场和同行业水平制订薪酬标准时，也要从企业成本角度来考虑薪酬水平。薪酬水平也要在企业能够负担的水平之内。

2、薪酬补充机制。

对于中小型民营企业中的高层次管理和技术人才而言，应当给予更多的优厚薪酬福利待遇，因为他们往往在很大程度上决定着企业的生存与发展。中小型民营企业相比较于大型的、上规模的企业而言，往往会受制于多方面的因素，最明显、最突出的就是企业核心技术和市场常常掌握在少数人手中，一旦他们离开，会对企业造成极大的影响，甚至关系到企业的生存。典型的例子是：很多中小型民营企业，一般都是老总控制住产品的主要市场，然后聘请一些高级的、资深的工程师负责企业的技术工作。如何留住这些关键技术人才，很多民营企业采用了高额年薪制的模式。其实单纯的年薪制并不能很好的把个人利益紧密的与企业利益相结合，会使关键员工更多的考虑即得利益，而忽视了长远利益。民营企业家们应当充分认识到利润分享的重要性，不能以家族观、个企观来局限住企业的发展，应当放弃短视的思维方式，只有这样，企业才能做大做强。

（三）薪酬结构问题。

薪酬结构问题也是困扰很多中小型民营企业的主要问题之一。薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一般的构成薪酬结构的内容主要包括两个方面：内在薪酬与外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具体分为基础工资、奖金、津贴、提成等直接薪酬和福利开支、带薪休假等间接薪酬，以及舒适办公环境、良好辅助设施等非财务报酬。（注4）在现实生活中，我们看到有的企业工资、奖金和福利等各种分配形式比例结构不合理，造成企业发的钱不少，但员工的工作热情并没有被真正地激发出来。还有的企业在薪酬结构上往往过于简单、过于单一，基础工资加上绩效工资成为大多数企业的选择，没有更好地运用薪酬这一工具。我们应当充分利用多种薪酬构成因素，有效地对员工进行激励。随着社会的进步、企业的发展，很多中小型民营企业比以前更多的关注员工的薪酬水平，这是一个好现象，但是正如上面所述，薪酬不仅只关系着“钱”的问题，还有很多其它因素也对员工的工作态度、积极性起着不可忽视的作用。民企老总们一般理解的薪酬就是货币薪酬，而往往忽视内在薪酬和其它外在薪酬表现形式。正是在这种狭隘思想的指导下，很多时候我们民企的老总们对员工人格尊重不够，限制过多、过严，甚至有些企业连员工基本的养老、医疗保险都不缴纳。此类种.种行为导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张，员工离职率大大增加，企业的发展支撑力受到极大的影响。所以如何运用好各种不同的薪酬形式和激励方式是放在民营企业家面前的一道难题。我们的中小型民营企业要发展壮大，在市场竞争中，谋求一席之地，就必须正确认识这些问题，并且要拿出措施，解决这些问题。

（四）盲目套用和追求先进的、新式的薪酬模式。

我们发现，很多中小型民营企业虽然在管理上还比较粗放、比较初级，却喜欢跟风似地追求一些先进的管理模式，在薪酬管理这一方面当然也不例外。殊不知，根基尚未稳，怎么可以造大楼呢？其结果一般都是失败的。人力资源管理学科的发展也是与时俱进的，许多先进的、新式的管理模式不断涌现，像宽带薪酬、战略平衡式薪酬等新的管理模式和方法给人力资源管理者的思想带来了很大的冲击，这种冲击很容易使我们的人力资源管理者产生一种对旧有事物的怀疑和对新事物追求的渴望，其结果往往就会变成不根据企业的实际情况，照搬照抄一些事实上根本就不适合自己企业当前所处阶段的管理模式和方法。他们错误的把错误的模式在一个错误的时间用在错误的地方，最终只可能得到一个错误的结果。我们很难想象一个连企业战略都未明确的企业，如何来使用战略平衡式薪酬管理模式，就算套用上了吧，又会是个什么样子呢？也许在使我们的企业更加迷茫的同时，企业中的员工们也会更加迷茫吧。我并不否认这些管理模式所具有的科学性和先进性，但是要使用它们，必须要考虑到企业现实的管理水平和实际情况，只有与企业实际相结合，才可以为企业发展提供帮助。

中小型民营企业薪酬管理问题的解决需要我们的民营企业家们转变传统的薪酬理念，制定出科学合理，符合企业实际的薪酬机制、薪酬结构与薪酬制度。只有这样，才能不断激励员工努力工作，提高企业的管理水平。

（一）转变薪酬理念，打造薪酬战略。

民营企业家们要转变薪酬理念，造就注重人力资本增长的薪酬战略导向观。在正确的企业战略指导下，确定合理的人力资源战略，乃至薪酬战略。薪酬战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业的人力资源战略要为企业总体战略服务，企业的薪酬制度应着力体现企业的战略意图，放弃成本观念，着眼投资理念。企业应认识到提升员工人力资本所起到的巨大杠杆作用，应当注重塑造一种关注人力资本增长的企业文化，形成有利于企业发展的核心竞争力。具体来说，应当有三大方面的转变：第一是把薪酬管理上升到战略的角度来考虑，薪酬战略要与企业战略紧密结合，要能最大化的为企业战略服务。在制定薪酬战略时要考虑到企业的发展阶段、经营战略和自身特点等多方面因素，明确企业的发展目标，长处与短处分别是什么。与此相对应，我们应当根据企业的发展阶段和特点等因素，决定企业应当采用什么样的薪酬激励措施，风险度有多大，回报率有多高。然后就可以决定需要多少人、什么样的人才来实现组织的目标。只有这样才能制定出科学合理的薪酬战略。其次是从以前只注重员工使用，转变到现在的注重员工能力的开发与提高上来，把员工的职业发展、培训机会和企业文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重员工价值，强调员工参与管理，无私奉献、追求卓越的企业文化。最后是形成企业经营客户、服务客户、以客户为中心的企业价值观。改变以往的以产品为中心的价值观，把客户至上的观念深入到企业文化中去，让每一位员工都能明白客户是自己的衣食父母，客户是企业的生存基础。如果我们的中小型民营企业能够从以上三个方面来转变思维，将企业的管理理念从以前的“以物为本”、“以市场为本”，转变到“以人为本”，实现薪酬的战略化管理，那么就可以从根本上改变目前薪酬的不合理状况。

（二）建立起完整、有效与可执行的薪酬制度。

中小型民营企业要建立起完整的薪酬制度，从岗位分析到评估、从薪酬等级设计到薪酬标准的设定都要建立和健全起来，既要体现企业内部的公平与公正，又要使薪酬标准与市场行情相吻合，并根据企业实际情况提供合适的薪酬待遇。对于一些对企业生存和发展具有核心价值的人才，企业要舍得投入，为这些人才的发展提供良好的空间，使他们愿意留下来和企业一起发展。中小型民营企业由于起点不是很高，原有的薪酬管理工作基本是空白，这就要求这些企业首先要分析清楚企业的各个岗位工作的内容是什么，工作方法和特点是什么，工作所需要的工具是什么，该工作与其它人之间的联系是什么等等问题，在弄清楚这些具体问题之后，要对每个岗位进行合理的评估，这个岗位难易程度如何，责任大小如何，需要什么才能的人来担任这个岗位，通过岗位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为薪酬设计建立统一的职位评估标准。当我们有了完整的岗位等级后，我们就可以确定与之对应的薪酬等级，做到薪级与职等的统一，确保了薪酬的公正性和公平性。其次对于薪酬标准的确定，中小型民营企业一般也是“拍脑袋”的结果，没有充分的依据和理由。对此问题，我们可以先进行市场调查，了解市场和同行业的薪酬情况，这样在制定薪酬标准时，就能结合竞争者的情况给出有竞争力的薪酬待遇。当然由于企业规模和实力所限，中小型民营企业可能没有实力去请一些专业的市场调查公司来做这些事，但是仍然可以通过人才中介、行业公会、专业网站等媒介获得有价值的信息。民营企业在充分掌握了市场薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原则，结合公司实际的情况给每个岗位定一个合理的薪酬，这样就避免了薪酬决定的随意性和盲目性。最后我们要根据员工实际贡献的大小分配薪酬，适当拉开差距，避免平均主义现象。与此同时，对于企业核心的、关键的员工，我们的企业家要舍得投入，一流的人才应有一流的回报，使他们的劳动与收入相平衡，不仅给他们创造良好的物质条件，更要为他们营造出一种良好的发展氛围和空间，用企业文化来吸引住他们，留住他们。有条件的一些企业可以使用股票、股票期权、股票增值权等长期激励手段，把他们的个人利益与企业利益紧密结合起来，让他们参与公司的利润分享。这种做法实际上反映了一种管理文化,即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的参与,它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。著名的微软公司自1975年成立以来，始终以超常规的速度向前发展，根本原因在于拥有以盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高端人才。（注5）我们必须认识并且承认知识型人才的价值和对企业所起到的关键作用。中小型民营企业应当把留住核心人才提高到关系企业生存问题的高度来看待。只有努力留住人才，才能形成企业的核心竞争能力。

（三）多角度、多层次的设置与完善薪酬结构。

民营企业要合理设置薪酬结构，充分利用多种薪酬构成因素，有效激励员工。单就外在薪酬而言，我们应该根据岗位性质和重要程度，考虑到薪酬各个部分之间的合理组合。企业要根据自己所处的阶段情况平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例，寻找适合各阶段的平衡点，让薪酬能更好地推动企业发展。我们可以按照薪酬各部分所表现的刚性和差异性，分别采用高弹性、高稳定性和折中三种模式。高弹性模式一般奖金和津贴比重大，而福利、保险比重较小。而且基本薪酬实行绩效薪酬形式。这种方式虽然有较强的激励功能，但稳定性较差。高稳定模式则是基本薪酬占主要部分，福利水平较高。这种模式有较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司人力成本增长较快，企业负担比较大。折中模式则界于两者之间，需要依据公司具体特点来合理搭配。虽然我们强调外在薪酬，但也要注意不要把它完全和内在薪酬割裂开来。公司还要为员工们提供诸如带薪休假、良好的工作条件和环境、旅游度假等福利待遇，这会有助于增加员工的满意度，提高企业的凝聚力。我们应主动让员工在工作中参与决策过程，给他们较大的工作自由度，注重他们的成长过程。这类员工心理需求的内容是马斯洛“需求层次”理论中高层次的需求，体现的是员工主动参与社会活动和自我实现价值的需求。相关调查也在一定程度上证明了这一点。中华英才网首届中国大学生心目中最佳雇主企业评选结果显示，超过一半的人择业时最心仪“培训和发展机会”。16%的人选择薪资和福利，10%的人选择工作的开放环境。这次调查共回收了18万份有效问卷，涉及600多个高等院校，有一定的代表性（注6）。可惜的是，从整体看，我国中小型民营企业薪酬管理的着眼点主要是物质报酬，而对员工的行为考虑的较少。如果我们的中小型民营企业可以充分运用内在薪酬和外在薪酬相结合的综合手段，通过其不同组成部分对员工心理回报产生的不同作用，达到薪酬激励的最大效用，以使得员工都能主动地、积极地、努力地、自觉地来完成各项工作任务，最终实现企业的整体战略目标。我们没有理由不相信，这些企业未来的远景，必然是光辉灿烂的。

（四）适合自己的薪酬模式，才是最好的模式。

中小型民营企业要稳步发展，信守适合企业当前发展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、创新的薪酬模式。我们的民营企业家们千万不能好高骛远，就象房屋打地基一样，一定要把地基打深打好了，才能最终“宝塔结顶”。在企业的经营管理上，人力资源管理只是企业管理的一个重要的组成部分，而非唯一的部分，一个企业的人力资源管理水平不单独取决于人力资源部门，它是与企业的整个管理水平密切相关，不可分割的。人力资源管理水平的提高是建立在企业总体管理水平提高的基础之上的，所以，我们的民营企业应该综合考虑企业的现实管理水平和人员素质情况，科学合理地运用人力资源策略和手段来逐步推进企业人力资源管理水平与整个管理水平的提高。我们以前很容易有这样的观念，就是什么事情都有‘对’和‘不对’两种答案，但现在企业变化很快，没有什么对和不对，只有适合和不适合之分，适合自己的，就是好的。我们要时时反思薪酬政策，不断地根据企业的发展、变化建立适当的薪酬制度，这样才能让薪酬作为一个好的管理工具，真正推动企业向前发展。当然，我们都应该辨证的看待问题，我们的民营企业家们也不能完全局限于目前的管理水平，不去突破、不去实践。企业的发展，有时必须得忍受阵痛之苦，但是也许换来的会是一个企业快速发展的“春天”，这一点对于处于成长期的中小型民营企业来说，也是非常重要的。

中小型民营企业虽然存在着很多薪酬管理方面的问题，并且有些已经成为企业人力资源发展的瓶颈，严重制约了企业的进一步发展，但是只要我们积极面对，并且能够站在战略的高度，坚持“以人为本”的思想，在薪酬结构、薪酬机制、薪酬制度等各个方面努力改进，积极引进相关的管理人才，努力探求适合本企业人力资源战略的薪酬解决之道，中小型民营企业必定能够跨越发展瓶颈，稳步的向前发展。

引文注释：

（注1）姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，3月第1版，第300页。

（注2）石金涛：《现代人力资源开发与管理》，上海交通大学出版社，6月第1版，第158页。

（注3）江竹兵：《二次创业中的民企薪酬再设计》中国劳动争议网。

（注4）姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，203月第1版，第312页。

（注5）胡君辰：《人力资源开发与管理教学案例精选》，复旦大学出版社，6月第1版，第239页。

（注6）李兵《中华英才网最佳雇主企业评选结果》，中国青年报年3月26日第3版。

参考文献：

1、姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2003年3月第1版。

2、石金涛：《现代人力资源开发与管理》，上海交通大学出版社，196月第1版。

3、胡君辰：《人力资源开发与管理教学案例精选》，复旦大学出版社，206月第1版。

4、安鸿章：《企业人力资源管理人员》，中国劳动社会保障出版社，10月第1版。

电力企业个人工作业绩报告

本人95年7月毕业于xxxxx，所学专业为电力系统及自动化。后分配至xx，96年8月取得助理工程师资格。几年来在身边师傅同事及领导的帮助下做了一些专业技术工作，现做如下介绍：

96年9月至97年担负分公司10kv配电线路(含电容器)、10kv用户站继电保护定值整定工作，由于分公司原来没有整定人员，但自从开展工作以来建立了继电保护整定档案资料，如系统阻抗表、分线路阻抗图、系统站定值单汇总(分线路)用户站定值单汇总(分线路)，并将定值单用微机打印以规范管理，还包括各重新整定定值的计算依据和计算过程，形成较为完善的定值整定计算的管理资料。近两年时间内完成新建贯庄35kv变电站出线定值整定工作和审核工作。未出现误整定现象，且通过对系统短路容量的计算为配电线路开关等设备的选择提供了依据。97年底由于机构设置变化，指导初级技术人员开展定值整定工作并顺利完成工作交接。

96年至98年9月，作为分公司线损专责人主要开展了以下工作：完成了线损统计计算的微机化工作，应用线损计算统计程序输入表码，自动生成线损报表，并对母线平衡加以分析，主持完成理论线损计算工作，利用理论线损计算程序，准备线损参数图，编制线损拓补网络节点，输入微机，完成35kv、10kv线路理论线损计算工作，为线损分析、降损技术措施的采用提供了理论依据，编制“九五”降损规划，96-98各年度降损实施计划，月度、季度、年度的线损分析，积极采取技术措施降低线损，完成贯庄、大毕庄等35kv站10kv电容器投入工作，完成迂回线路、过负荷、供电半径大、小导线等线路的切改、改造工作，98年关于无功降损节电的论文获市电力企协论文三等奖，荣获市电力公司线损管理工作第二名。参与华北电力集团在天津市电力公司试点，733#线路降损示范工程的改造工作并撰写论文。

98年3月至98年11月，作为专业负责人，参与编制《东丽区1998-20xx年电网发展规划及20xx年远景设想》工作，该规划涉及如下内容：电网规划编制原则、东丽区概况、东丽区经济发展论述、电网现状、电网存在问题、依据经济发展状况负荷预测、35kv及以上电网发展规划、10kv配网规划、投资估算、预期社会经济效益、20xx年远景设想等几大部分。为电网的建设与改造提供了依据，较好地指导了电网的建设与改造工作，并将规划利用微机制成演示片加以演示，获得了市电力公司专业部室的好评。

96年3月至现在参加了军粮城、驯海路35kv变电站主变增容工作，军粮城、驯海路、小马场更换10kv真空开关工作，参加了贯庄35kv变电站(96年底送电)、东丽湖35kv变电站(98年12月送电)、小马场35kv变电站(99年11月送电)，易地新建工作，新建大毕庄35kv变电站(99年12月送电、20xx年4月带负荷)、先锋路35kv变电站(20xx年8月送电)。目前作为专业负责开展么六桥110kv变电站全过程建设工作，参加了厂化线等5条35kv线路大修改造工作，主持了农网10kv线路改造工程，在工作中逐步熟悉设备和工作程序，完成工程项目的立项、编制变电站建设及输电线路改造的可行性报告，参与变电站委托设计，参加设计审核工作，参加工程质量验收及资料整理工作，制定工程网络计划图，工程流程图，所有建设改造工程均质量合格，提高了供电能力，满足经济运行的需要，降低线损，提高供电可靠性和电能质量，满足了经济发展对电力的要求，取得了较好的经济和社会效益。

固定资产管理办法实施细则；供电设备缺陷管理制度；运行分析制度；外委工程管理规定；生产例会制度；线路和变电站检修检查制度；技术进步管理及奖励办法；科技进步及合理化建议管理制度；计算机管理办法、计算机系统操作规程。技术监督管理与考核实施细则；主持制定供电营业所配电管理基本制度汇编。参加制定生产管理标准，内容是：电压和无功管理标准；线损管理标准；经济活动分析管理标准；设备全过程管理标准；主持制定专业管理责任制：线路运行专业工作管理网及各级人员责任制；变压器专业工作管理网及各级人员责任制；防污闪工作管理责任制；防雷工作管理责任制；电缆运行专业工作管理网及各级人员责任制；变压器反措实施细则。主持制定工程建设项目法人(经理)负责制实施细则及管理办法；城乡电网改造工程招投标管理办法(试行)；城乡电网改造工程质量管理暂行办法等。

积极开展季节性工作，安排布置年度的重要节日保电工作、重大政治活动保电安排、防汛渡夏工作，各季节反污工作安排。

这些工作的开展，有力地促进了电网安全稳定运行。

96年至今，在工作中尽可能采用计算机应用于管理工作之中，提高工作效率和管理水平。一是应用固定资产统计应用程序，完成全局固定资产输机工作，完成固定资产的新增、变更、报废、计提折旧等项工作。二是应用天津市技改统计程序完成技术改造(含重措、一般技措项目)的统计分析工作。三是作为专业负责完成分公司地理信息系统的开发应用工作，组织完成配电线路参数、运行数据的录入工作，形成线路数据库，并用autocad绘制分公司地理图，在地理图上标注线路的实际走向，所有线路参数信息都能够在地理图上的线路上查询的出，该项成果获天津市电力公司科技进步三等奖。五是完成配电线路加装自动重合器(112#线路)试点工作，形成故障的自动判断障离，提高了供电可靠性，为配电线路自动化进行了有益尝试。四是20xx年9月主持完成分公司web网页浏览工作，制定分公司“十五”科技规划及年度科技计划，制定科技管理办法，发挥了青年科技人员应发挥的作用。

另外，在96年7月至98年3月间利用定额进行分公司业扩工程、城网改造工程的电气施工预算的编制审核工作。

总之，在这几年来的专业技术工作中，自己利用所学的专业技术知识在生产实践中做了一些实际工作，具备了一定的技术工作能力，但是仍存在着一些不足，在今后的工作中，自己要加强学习、克服缺点，力争自己专业技术水平能够不断提高。

企业业绩报告范文

我叫xx是工程管理中心技术部，到今年x月x日在公司已经3年，也是老员工了。

现在主要岗位职责是负责凯德世家小区弱电智能化这块，同时审购物中心弱电图纸。以及平时对工程管理中心计算机及网络的维护。

就在去年x月份我被调入十八校后项目部，负责十八校弱电工程这块，在这里感谢领导及公司对我的信认，也给我提供了一个自我展现的平台，经过前期对五家弱电队伍先后5对的方案对比和各方面的考查，最后选了一家弱电队伍来进行施工，我记得那时候正是酷暑炎热，每天在工地进行检查质量、进度，每天例会解决问题，有什么不对的及时调整，经过50多天的努力，终于圆满的完成了任务，顺利的移交了十八校，经过一番努力看到这些，我知道我的工作我的努力没有白费，公司即然给了我这个机会，我就会努力做的更好。

总之，通过努力以及领导的支持，我完成了自己份内的工作。但是我所作的工作离我的要求还相差甚远，未来仍需努力，今后我会不断总结经验，改进不足，并不断的学习专业知识，加强自我修养，提高各方面的水平，在未来的道路上努力拼搏，勇敢开拓，再铸辉煌。

企业业绩报告范文

(一)关于绩效管理的理解不明确。人力资源管理近些年来在中小企业中的关注程度逐年加大，由于绩效管理和人力资源管理是相同相联系的，所以中小企业对绩效管理的重视程度也不断加大。但是，企业中的决策者以及人力资源部门经理对于绩效管理在其部门的实施后的效果还是达不到统一认识。绩效评价过程中，绩效管理需要对参与项目中的全部因素进行评估和管理，绩效管理是涉及到员工业绩评价、总目标和阶段性目标的分解以及企业战略目标的建立的一个综合的系统。

(二)绩效管理体系的建立不完善。绩效考核在绩效管理中的重要组成部分，她是运用绩效考核制度对涉及到企业利益中的全部组成要素进行系统分析，然后对每个岗位中的绩效评价指标进行确定。工作目标的分类和人力资源的管理与规划在绩效管理中的具有重要作用。目前，规模较小的企业中绩效管理愈发受到重视，但是，企业的管理者对绩效管理制度的制定以及管理体系完善方面的重视不足。其中，表现出绩效指标模糊，这会造成考核结果不客观、员工考核结果不公平，影响其工作的积极性等。

(三)企业战略目标与绩效考核不统一。企业的战略目标是绩效管理对其进行分解的前提。但是，有些企业在进行绩效管理之前，并没有对企业的战略目标进行全方位的分解，只是对目前的企业运行状况逐层进行汇报，这就会造成绩效考核与企业的战略目标存在分歧。

(四)企业员工工作过程中的合作与沟通不足。企业管理者只是肤浅的理解绩效管理的作用和意义，觉得绩效管理属于人力资源部门的范围，与其他部门之间不存在任何联系，这就会造成其他部门与人力资源部门的联系较少。在绩效考核过程中，其他部门只是对人力资源部门制定的考核表格随意打分，这种行为对于企业的运行并没有任何效果。

优化绩效管理的对策。

(一)对绩效管理本质的认识和理解应加深。

企业对绩效管理的认识上肤浅，所以应加深对绩效管理本质的理解。充分调动企业全体职员在绩效管理认识观念，使得绩效管理的理念深入到每一个企业职工的思想中。以此同时，企业职工中每个人的利益应与绩效管理同步，与绩效考核的结果想通。此外，完善绩效管理在事前、事中与事后管理和考核体系，只有对绩效管理本质的深刻理解，企业的发展才能和全体职工的利益相挂钩，才能快速的提升企业的发展速度。

(二)不断完善和建立绩效管理体系。

在企业管理系统中，绩效管理是其重要的组成部分。完善的绩效管理体系需要高水平的绩效管理能力的保障。企业战略目标是实行绩效管理的方向和前提，企业根据绩效管理制度对企业中的每个部门、工作流程中的每个步骤以及企业中的每个职工的绩效进行管理和考核。其中，绩效管理的精度与管理宽度的制定尤其需要重视。

(三)人力资源管理在企业中应发挥更大作用。

人力资源管理的作用得到充分发挥是企业绩效管理能力提升的保障和基础。充分发挥人力资源管理的作用，应先对企业工作任务进行综合分析，并对企业中每个职位编制职位说明书，明确每个职位的`任务和责任。然后，将其与企业的绩效考核制度与员工的薪资和福利水平、激励和晋升制度等联系在一起，使得企业的战略目标与绩效管理体系想通。最后应充分调动员工的工作积极性，改善企业职工的生活质量，从而提高企业的运行效率，最终提高企业的竞争力。

(四)对于员工绩效管理方面的培训力度应加强。

企业中职工对企业绩效管理的理解不到位，片面的以为人力资源部门才是负责绩效管理的主要部门，这就使得员工之间的沟通不足、合作难度大。企业为了提升企业的营销效率，应聘请专业的管理培训机构对企业员工以及企业团队进行绩效管理方面的知识进行培训。培训针对企业中的各个部门而不是仅仅针对人力资源部门，目的是为了加强企业中的每个职工的绩效管理思想、使得员工能够运用绩效管理知识对企业中的工作进行管理和调整自己的工作过程，这就会保障整个绩效管理体系的顺利运行。加大对员工的培训，会使得企业员工管理意识大大提高，企业部门之间的合作与员工之间的沟通不断加强，最终导致企业管理能力的快速提升，加强企业的竞争力。

业绩报告业绩报告模板

姓名：***。

申报级别：高级会计师。

一、基本情况。

提示：

此处填写个人基本情况及工作情况。

示例：

我叫***，出生于19**年*月*日，中共党员，统计学专业，本科学历。xx年取得中级会计师资格，2009年通过全国在职研究生外语综合考试，2010年9月参加全国高级会计师考试，成绩达到国家合格标准。

个人工作经历：

根据职称评定相关规定，本人符合申报高级会计师条件。

二、任现职前主要技术工作业绩。

三、任现职以来主要技术工作业绩。

四、任现职以来学术研究取得的业绩。

工作中，我能针对实际问题组织开展科学研究，并运用和指导实践，取得了很好的成效。任现职后，完成的论文有：

示例：

1.《***》，独著***字，刊登于《***》200*年第**期，刊号***。

2.

3.

五、个人行政类获奖情况。

1、19**年，在**岗位上，由于工作表现突出获得**奖励。

2、19**年，在**岗位上，由于工作表现突出获得**奖励。

3、20**年，在**岗位上，由于工作表现突出获得**奖励。

综上所述，本人通过学习与实践，已经较系统地掌握了财务方面的理论知识，积累了丰富的实践与管理经验。在实际工作中，能够独立解决关键性突出问题，有较强的分析、科研和组织协调与合作能力。

从事财务工作**年来，在各级领导和老师、同行们的培养教育指导下，本人努力工作，取得了一定的进步和成绩，但随着财务改革的不断深化，还需要加强业务知识学习，力求财务工作精益求精，百尺竿头，更进一步。为任职单位良好长久的发展，贡献自己的力量。为此，特申报高级会计师职称，恳请予以评审通过。

业绩报告

上市公司年报的格式按照有关规定是固定的。投资者可以先看第二部分“会计数据摘要”。在其中可以看到最常用的每股收益、每股净资产、净资产收益率。以上数据可以看出公司的基本盈利能力。在这些数据中有一条叫“每股经营活动所产生的现金流量净额”，这一指标投资者应高度重视，它可以体现出公司在经营过程中是否真的赚到了利润。

我们的市场有很多绩优公司不但不给投资者分红反而每每提出融资方案。仔细考察的话，这种公司的该项指标往往和每股收益相去甚远，也就是说公司只是纸上富贵，利润中的水分很大。

第三部分“股东情况”中可以找到一条“报告期末股东总人数”。还可以用流通股数量除以股东人数，看看每一个股东的平均持股量也可以觉察到是否存在主力活动。

第五部分“公司财务状况”中包括若干小项，有三项必须要看。

1、“公司财务状况”可以看到主营业务利润、净利润总额的同比增长率，从中可以看出公司的发展趋势。

2、公司投资情况。特别是一些新股、次新股，要注意其投资项目的进展状况。

3、新年度的发展计划，寻找公司的发展计划中是否存在与市场热点吻合的地方。

业绩报告

首先要概述工作内容、工作的主客观条件、有利和不利因素以及工作环境等。虽然这些与业绩的取得没有必然的联系，但是，显然如果你处于不利的工作环境，工作条件也甚是恶劣的话，无疑能够使你所取得的业绩大放光彩。当然，在陈述不利条件和环境时，千万不要理直气壮，不管怎么说，这是工作性质所决定的，接受了这份工作就必须接受它所带来的特殊的工作环境。

第二，陈述自己所取得的成绩。

陈述自己的成绩是业绩报告的重点。撰写业绩报告的根本目的就是要肯定成绩，突出自己的贡献，从而为公司考核和晋升提供参考。

第三，总结经验和教训。

对于过去做过的每一项工作，不管是做得好，还是失败，都要总结经验和教训，并在业绩报告中写出。这样做不但有利于今后的工作，而且还可以使公司了解你的成长轨迹。对以往的工作进行分析和概括，并总结出一两条经验和教训，是智者的表现。

需要注意的是，总结经验固然是重要的，但坦陈尚需改进的弱点也不可忽略。主管不但不会因此小看你，相反他们更喜欢这样的人，也更愿意对其委以重任。需要注意的是，提出需要改进的弱点后，在以后的工作中必须认真落实，千万不能在报告上说说了事，在实际工作中依然我行我素，这无疑是对自己业绩报告的贬低。

当然，在你业绩非常强的时候，并有一份很漂亮的业绩之后，也不要去沉迷当中，不思进取。因为，业绩只能属于过去，之后的发展才是最重要的，一切都会需要从头开始。

一、公司简况。(略)。

二、近三年财务指标。如下表所示。

近三年财务指标。

本公司董事会研究决定，建议20xx年度的利润分配及分红方案如下。

1.法定公积金10%，公益金10%，分红80%。

2.每10股送红股2股，派现金红利0.7元。分红资金不足部分由资本公积金转入。

以上方案尚需经股东大会表决通过，分红方案尚需报有关主管部门批准后生效。

四、业务回顾。

1.一年来经营业绩。20xx年，在公司全体员工的共同努力和全体股东的大力支持下，公司以市场为导向，根据市场要求，积极调整产品结构，开发新产品，落实货款催收责任，狠抓产品质量和公司内部各项基础管理工作，实现了经济效益的较大幅度增长，完成税后利润2380万元，达到盈利预测值的100%。在20xx年年度中国500家最大工业企业及行业50家企业评比中，本公司位于“中国制造业最佳经济效益企业”第x位，“中国最大工业企业”第位，“中国最佳经济效益工业企业”第位。公司产品在20xx年国际中小企业新产品、新技术展览会上荣获金质奖。

产品的销量逐年上升，与去年相比，增幅最高达到40%。不仅如此，全员劳动生产率(按工业增加值计)也比上年增长25%;同时，各项产品质量稳定，公司未发生重大安全事故。

2.实际经营与盈利预测对比，具体指标见下表。

实际经营与盈利预测对比。

xx年x月我公司股票上市发行，实际募集资金包括另两家发起人(国际信托投资公司、国际贸易有限公司)共9536万元。公司在多方位、多渠道利用好募集资金的同时，还积极、认真、实事求事地按招股说明书确定项目开展工作，具体说明如下。

1.投资3500万元用于扩大现有产品生产能力项目。至xx年底，实际投入3296万元，其中用于质检培训中心41万元。

2.投资622万元兴建综合车间项目。自xx年底开始动工兴建，已投入资金32万元。

3.兴建xx车间项目。与台方合资建立“xx有限公司”以扩大规模。

4.缓建xx大厦和地下停车场投资项目。经董事会研究决定，从宏观调控大局考虑，结合我公司实际情况，暂缓该项目的建设，将资金投入上述其他项目以获取效益。

六、股本变动情况。

1.股本结构。

公司第八次董事会决定，不再担任实业股份有限公司董事，同意其辞去董事长职务;同时一致推选公司总经理担任董事长，空缺董事由以后股东大会确认。公司其他高级管理人员20xx年度无变更情况。本公司原200万职工内部股，经有关部门批准，除公司董事、监事及高级管理人员中7名持股者所持有的1.88万股外，其余的198.12万股已于xx年7月中旬上市交易。

七、重要事项。

本报告期内公司无重大诉讼、仲裁事项。xx年x月x日本公司董事会制定了xx年度配股方案，每10股配2.7股，配股价暂定为3元，确切价格待实施配股方案时再视行情确定。本方案尚需股东大会表决，报政府有关部门审批，并经中国证券监督管理委员会复审后，方可实行。

八、业务展望。

1.继续抓紧完成以下投资项目。

(1)新建质检培训大楼。

(2)新建综合车间。

(3)与台方合资生产。

(4)根据技术研究中心的实际情况，计划投资150万元资金，逐步扩大规模。

2.继续加强全面质量管理，进一步深入贯彻落实gmp认证工作，深入宣传贯彻iso9000系列标准。根据现代企业制度的要求强化公司管理，做好各项基本工作，做到向管理要效益。

3.狠抓经营，进一步加强销售，调整产品结构，积极开拓市场，落实货款回笼。

4.结合市场需求，多途径、全方位抓好新产品的研制开发以及老产品的技术和用途方面的研究工作;同时加强与xx地区的合作，开发利用资源。

九、其他事项。

1.公司基本资料。

2.公司资料查询情况。

2.资产负债表、利润及利润分配表、财务状况变动表见附表。

3.财务报表附注说明。包括主要会计政策、变化较大的资产和负债项目说明、经营业绩、主要税项。

业绩报告

一、公司简况。(略)。

二、近三年财务指标。如下表所示。

近三年财务指标。

本公司董事会研究决定，建议的利润分配及分红方案如下。

1.法定公积金10%，公益金10%，分红80%。

2.每10股送红股2股，派现金红利0.7元。分红资金不足部分由资本公积金转入。

以上方案尚需经股东大会表决通过，分红方案尚需报有关主管部门批准后生效。

四、业务回顾。

1.一年来经营业绩。，在公司全体员工的共同努力和全体股东的大力支持下，公司以市场为导向，根据市场要求，积极调整产品结构，开发新产品，落实货款催收责任，狠抓产品质量和公司内部各项基础管理工作，实现了经济效益的较大幅度增长，完成税后利润2380万元，达到盈利预测值的100%。在20年度中国500家最大工业企业及行业50家企业评比中，本公司位于“中国xx制造业最佳经济效益企业”第x位，“中国xx最大工业企业”第xx位，“中国xx最佳经济效益工业企业”第xx位。公司产品在年国际中小企业新产品、新技术展览会上荣获金质奖。

产品的销量逐年上升，与去年相比，增幅最高达到40%。不仅如此，全员劳动生产率(按工业增加值计)也比上年增长25%;同时，各项产品质量稳定，公司未发生重大安全事故。

2.实际经营与盈利预测对比，具体指标见下表。

实际经营与盈利预测对比。

xx年x月我公司股票上市发行，实际募集资金包括另两家发起人(xx国际信托投资公司、xx国际贸易有限公司)共9536万元。公司在多方位、多渠道利用好募集资金的同时，还积极、认真、实事求事地按招股说明书确定项目开展工作，具体说明如下。

1.投资3500万元用于扩大现有产品生产能力项目。至xx年底，实际投入3296万元，其中用于质检培训中心41万元。

2.投资622万元兴建综合车间项目。自xx年底开始动工兴建，已投入资金32万元。

3.兴建xx车间项目。与台方合资建立“xx有限公司”以扩大规模。

4.缓建xx大厦和地下停车场投资项目。经董事会研究决定，从宏观调控大局考虑，结合我公司实际情况，暂缓该项目的建设，将资金投入上述其他项目以获取效益。

六、股本变动情况。

1.股本结构。

公司第八次董事会决定，xxx不再担任xx实业股份有限公司董事，同意其辞去董事长职务;同时一致推选公司总经理xx担任董事长，空缺董事由以后股东大会确认。公司其他高级管理人员20无变更情况。本公司原200万职工内部股，经有关部门批准，除公司董事、监事及高级管理人员中7名持股者所持有的1.88万股外，其余的198.12万股已于xx年7月中旬上市交易。

七、重要事项。

本报告期内公司无重大诉讼、仲裁事项。xx年x月x日本公司董事会制定了xx年度配股方案，每10股配2.7股，配股价暂定为3元，确切价格待实施配股方案时再视行情确定。本方案尚需股东大会表决，报政府有关部门审批，并经中国证券监督管理委员会复审后，方可实行。

八、业务展望。

1.继续抓紧完成以下投资项目。

(1)新建质检培训大楼。

(2)新建综合车间。

(3)与台方合资生产xx。

(4)根据xx技术研究中心的实际情况，计划投资150万元资金，逐步扩大规模。

2.继续加强全面质量管理，进一步深入贯彻落实gmp认证工作，深入宣传贯彻iso9000系列标准。根据现代企业制度的要求强化公司管理，做好各项基本工作，做到向管理要效益。

3.狠抓经营，进一步加强销售，调整产品结构，积极开拓市场，落实货款回笼。

4.结合市场需求，多途径、全方位抓好新产品的研制开发以及老产品的技术和用途方面的研究工作;同时加强与xx地区的合作，开发利用xx资源。

九、其他事项。

1.公司基本资料。

2.公司资料查询情况。

2.资产负债表、利润及利润分配表、财务状况变动表见附表。

3.财务报表附注说明。包括主要会计政策、变化较大的资产和负债项目说明、经营业绩、主要税项。

业绩报告

我叫**，女，**岁。**年进入**公司加油站工作，**年至今在零售管理部担任了**系统的上线及维护，还分别担任过数据信息统计岗、督查岗、物流岗、ic报表岗，现担任零售**管理岗，对零售各项业务环节较为熟悉。**年取得加油站操作员高级工技能等级。在领导和同事们的指导和帮助下，我及时保质保量完成了上级下达的各项工作任务。回顾几年的工作历程，我觉得自己不仅在政治素养上有很大的提高，在业务上也积累了丰富的工作经验，收获很大。现将有关情况总结如下：

一、政治素养有了很大提高。

十年的工作历程，使我具备了较强的政治素养和工作技能的中石化员工，在这个过程中多次参加省公司的集中培训，通过学习《员工守则》，使我初步了解了作为一名合格的新时代**员工所应该具备的基本的政治素养和道德情操，知道了集团公司“发展企业、回报股东、奉献社会、造福员工”的企业目标。特别是耳闻目睹了许多优秀员工的先进事迹，给了我深刻的启发和教育。他们所表现出来的爱岗敬业精神，焕发出来的工作热情，都给我树立了榜样，使我更加珍惜**员工的光荣称号。增加了我忠诚**事业，努力践行**核心价值理念的自觉性。

二、保质保量完成各项工作任务。

**管理。在领导和同事们的指导及帮助下，通过个人的努力，我掌握了这些工作的基本技能。在工作中，我注意向老同志学习，做到不懂就问，虚心求教。自担负工作以来，我按时间、有质量的完成了各项工作任务，及时准确汇总上报各类分析和报表，注意收集资料，精细管理。在领导的安排下参加了许多对自己工作能力有帮助、提高的活动。比如，随同领导对公司辖区内各片区加油站夜查、巡查和督查工作，多次参加省公司有关**系统、**后台系统及销售技巧的培训，使我的业务技能得到一定的扩展和提高。

三、几个需要努力的方面。

中和日常生活方面多多给予指教，以便能够加快自己成长的步伐；四是增强团结和协作观念，团结就是力量，协作就有活力，我们**部是一个大家庭，是一个有机的整体，我应该自觉加强团队协作精神，主动配合同事完成不同阶段不同时期各项工作任务。

总之，我，一个勤学好问，能吃苦，肯努力的'人，会把工作做好的。

业绩报告

作为一名员工要想获得晋升或加薪的机会，就必须做出好的业绩。业绩包括个人的业绩、所在部门的业绩以及公司的业绩。正如一位人力资源经理所说：“员工之间收入的高低，归根结底是取决于工作业绩。”

公司对于业绩的重视使得写好业绩报告成为了至关重要的一件事。好的业绩还需好的业绩报告来表现，如果业绩报告写得不好，没有突出自己所取得的成果，没有充分表现出自己业绩的全貌，就可能影响考核部门对你形成正确的评价。

业绩报告的作用在于全面、系统地反映你在某个时期所取得的业绩，并对自己的表现进行客观的分析和总结，明确自己所取得的成绩，找出工作中存在的不足，并且总结上一阶段工作中的经验和教训。一份优秀的业绩报告能够把你的业绩客观地反映出来，使你的辛勤工作有所回报，而失败的业绩报告则有可能掩盖你的实际贡献。

很多人在撰写业绩报告时总表现得很谦虚，尽量少写自己的贡献，甚至把自己努力取得的成绩也归功于别人。他们认为实事求是地说出自己所取得的成绩是不好的，会有邀功的嫌疑，还显得骄傲自大。事实上，根本没必要对自己所取得的业绩羞于启齿，客观地反映自己的贡献本身就是一种能力，而且公司看重的是员工创造业绩的能力以及所取得的成就。如果过于谦虚，弱化自己的贡献，不了解实际情况的主管可能很难对你作出真实的评价。即使主管了解你的真实贡献，也会认为你不够自信，连真实的汇报自己的成绩的勇气都没有，从而认为不能委以重任。因此，在撰写业绩报告时，切记不要过谦，真实地反映自己的成绩是最重要的。

固然，要想使业绩报告赏心悦目，首先必须有好的业绩作为依托，但恰当的陈述也是必不可少的。一份完整的业绩报告应该包括以下一些内容：

第一，基本情况概述。

诉，这一工作的环境显然不是十分优越的，它要求员工能够忍受客户的抱怨，甚至是谩骂、侮辱。环境本身的特殊性实际上是业绩的一部分，因此应该把工作环境陈述出来，以使自己的业绩有所依托。当然，在陈述不利条件和环境时，千万不要理直气壮，不管怎么说，这是工作性质所决定的，接受了这份工作就必须接受它所带来的特殊的工作环境。

第二，陈述自己所取得的成绩。

陈述自己的成绩是业绩报告的重点。撰写业绩报告的根本目的就是要肯定成绩，突出自己的贡献，从而为公司考核和晋升提供参考。

这里需要注意的是，虽然大部分的成绩是看得见的，但是，有时候，也有许多不为人所知的成绩或贡献。这时候，需要把你那些不为人所知的成绩或贡献明确地写出来，千万不要不好意思陈述，这样做丝毫不会给人留下坏印象，相反，许多公司都希望员工能够对自己作出客观的评价，不隐瞒业绩，也不虚报业绩。撰写业绩报告时，实事求是是最好的原则。

第三，总结经验和教训。

对于过去做过的每一项工作，不管是做得好，还是失败，都要总结经验和教训，并在业绩报告中写出。这样做不但有利于今后的工作，而且还可以使公司了解你的成长轨迹。对以往的工作进行分析和概括，并总结出一两条经验和教训，是智者的表现。

需要注意的是，总结经验固然是重要的，但坦陈尚需改进的弱点也不可忽略。很多人在业绩报告中总是回避自己的弱点和缺陷，为写出它们会对自己的形象有损，事实上并非如此。坦陈尚需改进的弱点，表明你有不断改进的意识，有不断提高的潜能。主管不但不会因此小看你，相反他们更喜欢这样的人，也更愿意对其委以重任。需要注意的是，提出需要改进的弱点后，在以后的工作中必须认真落实，千万不能在报告上说说了事，在实际工作中依然我行我素，这无疑是对自己业绩报告的贬低。

当你取得了好的业绩，并提交了一份漂亮的业绩报告之后，千万不要沉浸在过去的业绩当中，不思进取。事实上，业绩永远属于过去，递交了业绩报告之后，意味着上一个工作阶段已经完成，又需要从头开始了。

业绩报告

首先要概述工作内容、工作的主客观条件、有利和不利因素以及工作环境等。虽然这些与业绩的取得没有必然的联系，但是，显然如果你处于不利的工作环境，工作条件也甚是恶劣的话，无疑能够使你所取得的业绩大放光彩。当然，在陈述不利条件和环境时，千万不要理直气壮，不管怎么说，这是工作性质所决定的，接受了这份工作就必须接受它所带来的特殊的工作环境。

陈述自己的成绩是业绩报告的重点。撰写业绩报告的根本目的就是要肯定成绩，突出自己的贡献，从而为公司考核和晋升提供参考。

对于过去做过的每一项工作，不管是做得好，还是失败，都要总结经验和教训，并在业绩报告中写出。这样做不但有利于今后的工作，而且还可以使公司了解你的成长轨迹。对以往的工作进行分析和概括，并总结出一两条经验和教训，是智者的表现。

需要注意的是，总结经验固然是重要的，但坦陈尚需改进的弱点也不可忽略。主管不但不会因此小看你，相反他们更喜欢这样的人，也更愿意对其委以重任。需要注意的是，提出需要改进的弱点后，在以后的工作中必须认真落实，千万不能在报告上说说了事，在实际工作中依然我行我素，这无疑是对自己业绩报告的贬低。

当然，在你业绩非常强的时候，并有一份很漂亮的业绩之后，也不要去沉迷当中，不思进取。因为，业绩只能属于过去，之后的发展才是最重要的，一切都会需要从头开始。

企业绩效考核