自媒体管理团队方案范文（13篇）

一、企业文化：

经营理念：

目标：

愿望：

发展方向：

核心价值：

使命：

文化理念：

企业精神：

二、团队建设宗旨：

一个员工都能在安排工作及任务之后，能够高效的执行。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，使工作的每一步都能以严谨的态度去做。

三、团队定位与总体目标:

目标必须量化，并可以进行分解成每年，每季度，每月，每周的目标。

并且有与之相对的绩效体系，以监督目标的过程执行。

团队任务需与上层领导沟通：

四、团队文化建设规划：

1.建立团队文化的要素：

认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。

赞美：善于赞美员工。

晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。

激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。

团队意识：培养员工的团结意识，大局观。以团队，公司利益为重。

2.建立共同的目标观念：

每个团队的成员必须相信，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展

和待遇。

3.建立严谨的工作制度：

制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。

完善团队工作纪律，并配合奖惩措施对执行力进行监督。

明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。

明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。

五、团队建设工作规划：

团队的构成（组建）：

一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团的

队成员的选择应注意最基本的三个原则：

1.选择复合型人才：

“杂家”，对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作，每天都要面对不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式，至少对一个新客户时能够有一个切入点。

2.招聘过程结构化：

要想提高招聘效率，就应该建立一套招聘程序。确定销售团队各个成员的职责，对应各职能

的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。

3.团队的问题解决能力和执行力：

最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一个标准，就是主动解决问题的能力。现在很多人员所起的作用，仅仅是问题手机和反馈，对于来自客户和市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，团队执行力的强与弱，其实是由团队人员解决问题能力的强与弱决定的。 团队的培训和培养是关键：

为一谈。团队的培养要从每一个细节入手，在平时的工作、生活中从各个方面去不断地提升，逐步形成一个团队的风格和气氛，赋予团队一种不同于其他团队的精神，也就是团队文化。如果团队形成了这种文化就会带动每个新加入的成员，不论团队人员怎么流动，也不会带来损失。这样才能解决这个行业人员相对流动较大的问题，但是这需要去耐心的、持之以恒的坚持下去，是一个长期的过程才能建立这样的团队。

具体的实施措施：

1.新员工培训：

培训内容包括行业特征、产品知识、专业能力。培训课程如下：

互联网及b2b基础知识，中供产品知识，销售技巧

2.形象礼仪培训与培养：

公司人员要衣着得体，举止文雅，语言柔和，性格阳光。

在公司制度上应规定员工工作日的衣着形象等要求。

3.客户开拓方式方法的培训和培养：

4.电话销售技巧，面谈技巧，逼单等销售技巧的培训和培养。

5.售后服务意识的培训和培养。

团队的日常管理：

一滴形成的，那么日常事务的管理就不应该仅仅是对现有规则制定的实行，而是要从每一个细节上进行落实，有问题之后要及时提醒并推进其改正。但要考虑到员工的自尊，不要打击其自信心。同时也要求了主管要进行严谨的监督。

对团队要实行量化的管理：

对每一个意向客户做一个信息表，包括姓名，职务，公司产品，营销模式，联系方式，每次跟进记录等信息。方便员工客户跟进和主管检查监督，给予指导。

团队的管理要人性化：

化的团队中，应加强内部凝聚力和稳定性，让每个员工能在团队中找到归属感。

制定完善的工作规章制度并严格监督执行，并配合奖惩措施对执行力进行监督。

团队的绩效考核和激励机制（暂未定）

第一章总则

第一条为完善公司人才培养体系，加强团队建设，提高管理者团队建设意识，明确管理者团队建设的责任，制定本制度。

第二条本制度适用于中国泛海控股集团有限公司（以下简称“集团公司”），所属各公司参照本制度，制定相应管理制度，经集团公司审批后执行。

第三条本制度中的管理者是指集团公司业务分管领导、部门主管领导、部门总裁和部门副总裁，其中部门总裁、部门副总裁是团队建设的直接责任人，业务分管领导、部门主管领导是团队建设的监督者和最终责任人。

第四条团队建设工作包括：

（一）人才引进；根据团队的现状和未来发展需要，有计划地引进人才。

（二）工作督导：合理安排和分配部门工作，明确部门的工作方向，并对下属的工作给予积极的指导、帮助和监督。

（三）沟通谈话：对下属员工的心理进行积极的引导，做好交流和沟通。

（四）梯队建设：要有意识地建立重要岗位的三级后备人才梯

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队，培养后备力量。

第五条团队建设是组织持续稳定发展的重要保证，是各级管理者的一项重要岗位职责，应给予高度重视，并纳入个人绩效考核的范围。

第二章人才引进

第六条管理者应根据集团公司的整体战略计划及当前的工作任务，积极引进合适的人才。

（二）引进人才不仅要满足当下的使用需求，还要关注人才的可塑性和培养潜力。

第七条管理者要有胸怀和长远眼光，要从集团公司大局出发，敢于引进有个性、有能力的优秀人才。

第三章工作督导

第八条管理者要通过合理布置工作、及时纠正问题、指导工作方法、客观公正评价等方面对下属员工进行扎实具体的督导。

第九条合理安排布置工作

（一）确保下属员工工作任务饱满，不能人浮于事。

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（二）工作内容不仅满足日常工作运转，还应有利于拓展业务、规范管理和长远发展。

（三）布置工作应内容明确，要求具体，应向员工介绍必要的背景情况，提供必要的支持，不应含糊其辞，更不能故意刁难。

第十条问题纠正和工作方法指导

（一）管理者应养成扎实的工作作风，布置的工作要跟踪落实，要定期过问进展状况，及时发现进展中的问题和可能遇到的困难，以便进行必要的调整。

（二）对下属员工提交的工作应及时给予反馈，明确指出问题和修改意见，不应简单粗暴否定，不得置之不理。

（三）对下属员工的工作，应给予必要的指导，不仅要告知员工不得怎么做，更要让下属员工明白应该怎么做，甚至为什么这么做，帮助下属员工不断提高和成长。

第十一条客观公正评价

（一）管理者有责任指出下属员工工作中的成绩和不足，对其工作给予客观公正的评价，帮助下属员工明确努力方向，不断提高。

（二）管理者应在员工转正、绩效考核、年度考核、劳动合同续订、人员任免等人力资源关键环节，对员工提出具体而明确的评价及意见，不得模棱两可、含糊其辞，不得只签名不出意见。

第十二条对应届毕业生等职场新人，管理者应从思想上和工作上给予更多的细致具体的指导，使他们能尽快适应环境、转变角色，进入工作状态。

第十三条对试用期内的新员工，管理者要安排专人指导其工作，指导人负责引导新员工熟悉工作环境和工作流程，对新员工的工作给予意见和建议，并提供必要的帮助和支持。

（一）新员工为高级经理及以上职位的，应由部门副总裁及以上职位的管理者担任指导人；

（二）其他新员工应由部门副总监及以上职位的管理者担任指导人。

第十四条管理者要做好下属员工的传、帮、带工作，不能嫉贤妒能、压制下属员工。

第四章沟通谈话

第十五条管理者要定期与员工谈话。

（一）入职谈话：入职当天，向新员工介绍公司及部门情况、介绍同事、安排工作、指定指导人，使其尽快融入公司。

（二）转正谈话：转正审批通过后，对于试用期间工作表现给予评价，同时对转正后工作提出要求。

（三）任免谈话：任免职时，听取被谈话人的意见和建议，对被谈话人提出希望和要求，使其明确肩负的职责和需要注意的问题。

（四）劳动合同续订谈话：劳动合同续订时，听取被谈话人对工作的总结、建议和意见，给予评价，肯定成绩、指出不足。

（五）劳动合同终止/解除谈话：劳动合同终止/解除时，告知被

谈话者劳动合同终止/解除的原因，化解员工的消极情绪，避免劳动纠纷。

（六）绩效面谈：考核期结束后，对考核期的工作进行总结评价，肯定成绩、指出不足。

（七）部门领导认为有必要谈话的其他情况，如员工情绪低落、生活发生变故等等。

第十六条各部门谈话要形成记录，填写《谈话情况记录表》（见附件），于每季度末，将《谈话情况记录表》交至人力资源管理总部进行汇总备案，供相关领导查阅。

第五章梯队建设

第十七条各部门重要岗位应设置三级后备人才梯队，即部门副总裁、部门总监、部门副总监。部门副总裁作为部门总裁的后备人选，部门总监作为部门副总裁的后备人选，部门副总监作为部门总监的后备人选。

第十八条管理者在工作安排上应有意识为后备人才创造锻炼机会，使后备人才积累相关经验。通过在具体工作中对人才进行考验和选拔，择优晋升到重要岗位。

第六章人力资源在团队建设中的责任

第十九条人力资源管理总部要根据公司整体战略计划，做好人力资源规划，并结合各部门的用人需求及现有人员情况，制定合理的招聘计划，并及时招聘到合适的人选。

第二十条人力资源管理总部除按照第十五条第（一）至（五）项规定的节点与员工谈话外，还应定期与员工谈话，了解其工作情况、遇到的问题及上级领导在工作中给予的帮助、支持及培养情况。

（一）新员工试用期间，应每月安排一次谈话；

（二）新员工转正后的第一年，应每季度安排一次谈话。

第二十一条在考核周期内，及时跟踪各部门员工绩效考核全过程，对考核中存在的问题，如工作量安排不饱满、权重分配不合理、工作计划不明确，考核评价敷衍了事等，及时与相关部门领导进行沟通，必要时敦促纠正。

第七章附则

第二十二条

第二十三条本制度由集团公司人力资源部管理总部负责解释。本制度自下发之日起执行。

附件：谈话情况记录表

附件：

谈话情况记录表

部门：谈话日期谈话主题

（入职、谈话情况谈话人签字被谈话人签字

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我刚刚参加工作不久，对于咱们证券公司的业务也仅仅是接触了四个月而已，谈不上精通只能是大概了解。对于咱们团队的建设上我也只能从以往的工作经历结合咱们的特点简单的谈一下我自己的认识，如有不妥的地方还请各位领导谅解。

首先，我认为一个团队的成功与否大体上应该有以下几个方面决定：

1、 团队的构成

2、 团队的培训和逐步培养

3、 团队的日常管理

4、 团队的业绩考核机制

下面我就从这几个方面阐述一下我自己的观点：

一、团队的构成高于一切

一个团队的能力和潜力主要有构成这个团队的人员决定，团队组成人员的素质基本上决定了这个团队的发展前景，人员素质虽然可以通过培训和团队的协作的到提高但毕竟在完美的培训也不可能马上从根本上提高一个人的基本素质，团队从本质上来说是一个用人的集体而不是教育机构。

成员的选择应该注意最基本的三个方面：

1. 选择复合型人才

我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业这就要求我们每一个优秀的团队人员一定要是个“杂家”：不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作，每天要遇到不同类型的客 户，不同的客户就应当运用不同的方式，至少我们在接触一个新客户的时候对于他所提出的话题要能够有一个切入点，接的上话，对于他所关心的问题要有所了解。降龙十八掌虽然厉害，但真正与对手过招时还是得灵活运用，对手不可能等你摆好架式从第一掌打到第十八掌。

2. 招聘过程结构化

因人设事！

3. 问题的解决能力是最重要因素

团队人员需具备的基本要求，如吃苦耐劳、保持平常心、善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准，就是 主动解决问题的能力。现在很多人员所起的作用，仅仅是问题的收集和反馈，而对于来自客户或市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，团队执行力的强与弱，其实是由团队人员解决问题能力的强与弱所决定的。

二、团队的培训和培养是关键

有这样才会有效的解决我们这个行业人员相对流动较大的问题，但是这需要一个团队长去耐心的、持之以恒的坚持下去，是一个长期的过程，才能建立这样的团队，但是会有一劳永逸的效果。（备注：我个人认为现在很多的公司都走入了一个共同的误区，把业务精通，市场分析好的人才放在办公室，而让一些新招的员工，还处于一知半解的人去跑市场这样，这应该是一个完全相反的做法。客户首先接触和长期接触的应该是一个公司的市场人员“客户经理”而不是办公室人员，如果他对于你的市场人员的业务水平不满意就留下了一个极坏的第一印象，久而久之社会上就会对于公司形成一种水平低下的认识，不利于公司的长期发展，决不能为了一点眼前的利益招聘了新人就盲目的往市场上推去开户，这样不是去开拓市场而是去砸市场，因为市场就这么大一个人不认可你的市场人员你就失去了一个市场因子，还会形成一个不好的口碑，慢慢的就把自己的牌子毁了，所以我的看法是在一个新人成熟以前宁可不让他做也不要让他出去毁市场砸牌子，这应该是一个企业想可持续发展应有的做法“工欲善其事，必先利其器”！）

关于具体实施的措施我简单的归结为以下几个方面：

质和职业道德、证券交易的基本知识（一定要找专业的培训师进行培训，不可以怎么看k线都不知道就去找客户，如果一个客户不认可你的业务员就不会认可你的公司：同备注）、技术分析、国内证券市场介绍（让她们对于同行有一个了解，别人的优势和缺点，自己的优势和缺点，做到知己知彼）。

2、形象礼仪培训和培养：一个员工的形象是公司的广告牌，公司人员首先要衣着得体，举止文雅，语言柔和，性格阳光。应该从这几个方面注意：气质、服饰、沟通、身体语言、礼仪，要进行系统的培训，并且要在平时多多提醒，注意细节的把握，比如：陪客户吃饭时自己的位子、敬酒的姿势、上下楼梯、关门、接打电话、上下车、自己的语音语速等等。

3、开拓新客户方式方法的培训和培养：客户开拓是我们永续经营的基石，现有客户状态再良好，也不可忽视客户开拓。因为无论你服务多么良好，现有客户总会流失；他们的投资有可能会失败；他们的资金会另有他用。准客户是我最大的资产，他们是我们在证券业赖以生存并得以发展的根本。

和方法。

（

（5）

接触前准备包括：1、客户的基本情况调查：健康状况、家庭状况、经济状况、投资状况、工作状况、个人嗜好等。2、拜访计划的拟定：拜访的时间和场所以及拜访礼仪等等。

的拒绝也应该有相应的应对策略，拒绝处理是专业化销售中最为重要的步骤，恰当地解答处理好客户的拒绝问题是开启客户心灵之门的金钥匙。要认清客户拒绝的真正原因放好对症下药，做到有的放矢。

售后服务意识的培训和培养：对于现有客户的稳定和开发是每一个团队的重要日常工作，现有的客户一定要维护好确保颗粒归仓。要经常和客户进行交流做定期的电话跟踪和不定期的适度关心，争取对每一个客户建立一套档案，让他感觉到对于你来说他是特殊的一个，要让客户感觉到温馨而不要让你的关心引起他的反感！

三、团队的日常管理是团队进步的必要条件 既然一个团队素质的提高和风格气质的培养是一个循序渐进的过程这就决定了他的形成应该是在团队的日常工作中一点一滴的形成的，那么日常事务的管理就不应该仅仅是对现有规则制定的实行而是要从每一个细节上进行落实，看到那里有问题随时随地的提醒，而这种提醒不要伤害到成员的自尊，不要打击成员的信息，而是实实在在的帮助。

好、联系方式、买入个股以及每一次的电话跟单记录。这样既方便员工的工作又方便团队长检查监督下面的工作可以实施的了解每一个人的有效情况！

团队的管理要有人性化：公司对团队看重的是业绩结果，往往会让团队人员感觉自己处于一个只被关注业绩而没有人性化的团队中。这时，如果团队经理能加强与团队成员间的沟通，多 组织一些团队活动，则会有利于加强内部的凝聚力和稳定性，让每个成员都能在团队中找到归属感。往往在这样的沟通中，你会倾听到很多来自他们对于市场的真实 认识和了解。比如一个业务员突然对你说，最近其他部门好像经常加班，这时你不要认为他是在关注公司内部人员，很有可能是公司产品的某个环节在市场上出现了 问题，导致效率降低，甚至导致客户抱怨。

总之团队的管理要从细节入手、要有可控的量化、要采取人性化的管理机制。成员要少说话多做事！

四、团队的业绩考核是团队前进的动力

团队的业绩考核和平时的公司激励机制都是一个团队正常运转的保障，只有保障了成员的正当利益才能维护一个稳定的团队，才能保证客户群体的稳定，要把人力看作是公司的“人力资源”而不是“人力成本”，这样才能三军用命无往而不利，要做到考核的，公开公正，有效实施，在这方面公司有自己的制度我就不多说了。

最后我把怎么做好咱们的业务简单的归结为一句话就是“找对人；说对话！”

顺祝公司早日建立一支理想的团队，一支可以战无不胜，攻无不克，有着超强的凝聚力和执行力的钢铁之师！

夜深人静，灯浑脑杂，困意袭来不知所言，如有不妥之处敬请谅解！！！

李华 二〇〇八年七月二十四夜

团队建设方案（一）

一、明确科技创新团队定义

团队是指有一定的互补技能，愿意为了共同的目标相互协作的个体所组成的正式群体。科技创新团队是以学科领军人物为核心，以科研骨干为主体，专业人才和科研辅助人员相配套，优势互补、团结协作，稳定从事基础研究、应用研究、高新技术研究、关键技术攻关、技术集成与示范推广等的紧密型创新研究群体。

二、创新团队的特点

有引领学科发展的领军人才。一个优秀的科技创新团队必然要有一个领军人物，这个领军人物必须具有较强的战略思维能力、学科透视与把握能力、组织协调能力和合作精神，具有良好的学术道德和社会责任感，能够发挥较强的凝聚和领衔作用，并已经取得优秀业绩或具有明显的创新潜力。

有明确稳定的研究目标团队。要有明确的研究目标和相对稳定的研究方向，要紧密围绕国家发展战略需求和国家中长期科技发展规划、区域经济发展战略和转型升级的需要，开展基础、应用和高新技术及产业化研究等。

有较为深厚的学术积累。有良好的科研工作基础和发展潜力，以重大科研项目为载体，已经或能够获得重大科技成果和学术成就。

有结构合理的学术梯队。团队内部具有合理的专业知识结构、职称结构、学历结构和年龄结构，甚至包括个性结构，能够保持持续的创新活力和发展能力。

有良好的文化氛围和团队精神。团队内部具有和谐的氛围，能够进行知识交流和有效沟通，同时团队成员具有以淡泊个人名利为主的协作精神。

宁波市20**年开始开展科技创新团队的建设工作。目前，宁波市科技创新团队分为二个层次：第一层次创新团队和第二层次创新团队。从今年评审情况看，第一层次主要是高校研究单位。

三、创新团队建设的核心内容

1、依托单位（申报单位）

从重点企业中遴选（重点从高新技术企业、科技型企业及省、宁波市及本市工程技术中心中培育）；鼓励企业与高校科研机构开展科技合作。依托企业有行之有效的管理制度并能提供持续的经费保障、。

2、团队组成

创新团队人员：首席专家（或带头人）、核心人员、其它人员，创新团队规模：创新团队应具备合理的人才规模和结构。从事研究开发的工程技术人员应在8人以上，且来自企业的成员不少于二分之一；有合理的专业和年龄结构。

首席专家（职称、学术水平、组织协调能力、年龄）：创新团队首席专家应具备履职所需的良好素质、在科研一线工作，有较高的学术造诣；有良好的政治素质和较强的组织协调能力；有充沛的精力领导团队开展工作；身体健康，年龄一般不超过65周岁。

其它人员：半数以上成员应具有中级以上专业技术资格或三分之二以上人员具有大学毕业学历；团队成员学科交叉、专业多样、能力互补，无侵犯他人知识产权等科研不端行为。

3、创新能力

创新团队应具有稳定的研发方向和较高的创新水平。（已经实施的科技项目、开发的产品、

取得的成果、获得的奖励、专利、编写论文等）

4、研究方向和目标

方向：今后三年主要开展哪个领域的研究和开发，具体研究的项目，开发的产品）和创新基础和条件（重点是依托单位现有的科研的软硬件条件）方向：应在《市“十二五”科技创新发展规划》提出的科技发展重点领域开展关键共性技术攻关和战略性产品开发，对推动发展战略性新兴产业和传统优势产业转型升级具有重大现实意义。

目标：团队建设以具体项目为载体，具有明确的技术实现路线和可行的人才培养计划，周期内有明确的阶段性自主知识产权和标志性创新成果目标，以及实现产业化的计划。

5、创新基础和条件

创新团队建设应与市企业工程技术中心等创新载体紧密结合。

四、建设要点及条件

1、团队名称：研究方向（领域）+创新团队。

5、团队的规模：团队的规模不宜过大，根据研究方向和内容要求确定，一般在20人以内较为合适。

6、创新团队带头人和核心成员简介：主要是介绍团队带头人及核心成员的学习及工作经历、实施的科技项目、产品开发情况、编写的论文、取得的科技成果（专利）、获得的荣誉等等，真实、详尽。能充分说明团队带动人和核心成员的学术水平、科研能力。从另一方面说明，本团队具有较强的研发能力，能保证团队各项研究工作的顺利开展。

7、创新团队成员合作研究成果简介：主要是介绍团队所有成员单独或联合取得的研究成果：包括专利、承担的科技项目新产品开发、科技成果鉴定（验收）证书、论文等。该材料必须有证明材料印证。如果研究成果较多，可以选择最能体现研究能力和水平，代表最高学术成就的内容。现在研究基础：着重突出以下几方面内：

10、未来研究方向和目标：主要是今后三年的研究方向和目标。这部分主要是二个方面：一是研究方向，二是研究目标。研究方向是指团队今年三年主要从事哪个领域或者是哪个方面的研究，例如智能家电领域、数码音视频技术等（注意产业导向问题）。编写时不仅要阐述团队的研究方向，还应该分析国内外该领域科技发展的趋势和现状，分析在该领域开展研究的必要性和重要性。研究目标：主要是今后三年团队要从事的研究项目和开发的产品。这是团队今年几年要做的主要工作，也是创新团队的核心内容。

标需要开展的研究。研究内容应该是围绕项目目标开展，通过具体的研究最终目的是为实现总体目标；关键技术：关键技术也就是该项目技术上需要突破的方面，是项目研究先进性、创新性的体现。关键技术必须是在现在的基础上的进一步，是需要研究解决的问题）技术路线：是整个项目研究的重要环节，技术路线与研究目标、研究内容及关键技术之间是紧密相关的，技术路线其实是说明为了目标和研究内容具体该怎么做，采取什么样的措施和方法。

11、研究进度及经费安排：按照项目进行分解，即分个项目的具体开始结束时间及进度目标要求，每个项目一条。经费投入也是按一个项目填报。经费预算是实施项目的经费合计和分类。申请资助金额最多150万元。经费预算要合理、科学，实事求是。

12、人才培养规划要对带动人、核心成员、其它成员三个层次进行阐述，重点阐述对中青年的培养计划。规划要具有可操作性。内容大概应包括：培养对象、培养内容、培养方式（模式）、人才管理（使用）、经费保障等。（三个层次都应该涉及）

各合作方的协作规划：要围绕研究方向和目标各方在今后三年承担的角色和发挥的作用。

13、产业化计划：对非基础性研究、前瞻性研究具有实现产业化的需要提供产业化计划。产业化计划根本就是如何把研究的项目、开发的产业推向市场，实现量产，并取得较发的经济效益。

14、项目申报单位在项目经费预算上报的同时，报送单位上年度审计后的财务报表；非基础性、前瞻性研究具有实现产业化的计划；其他相关证明材料。

团队建设方案（二）

为了深化普通高中课程改革，创新人才培养模式，促进教师专业发展，破解中年教师职业倦怠问题，现根据国家省市中长期教育改革与发展规划纲要以及《教育部关于大力加强中小学教师培训工作的意见》（教师〔20**〕1号）精神，借鉴《温州市中小学骨干教师管理暂行办法》（温教政〔2015〕129号），结合《苍南中学教师专业发展培训规划（20**―20**）》和《苍南中学教师培养培训管理办法》，制定本方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，遵循教育教学规律和人才培养规律，坚持“以教师为本，个性化发展，差异性成长，整体性提升”的思路，以提高教师整体素质为目标，以解决教师职业倦怠及专业发展“瓶颈”问题为突破口，采取“学术委员会领导、名师工作室引领、青蓝工程团队引导、教师研训学科基地主导、年轻教师书友会参与”的运行机制和切实有效的措施，探讨新课程理念下教师多元梯级团队建设的有效途径，建设一支符合时代要求的高素质教师队伍，为建设省一级特色普通高中奠定基础。

二、实施目标

1、激发自我发展内驱力，实现教师差异性成长。通过设计多元的校本教研活动，创建良好的学习性、研究性、合作性教师发展文化，让教师在团队中选择适合自身发展需求的活动，激发教师自我发展愿望和内在发展动力，不断提高教师专业发展能力，实现教师差异性成长。形成一支“团结和谐，合作和睦，互帮互学，共同提高”的教师团队。

2、搭建智慧共享化平台，促进教师团队化发展。通过建立由校级领导、教务主任、教科室主任蹲点和由市县名师、省教坛新秀、市“三坛”、县专业骨干组成的名师工作室、参与式工作坊、学科研究小组和跨学科合作小组，实施学习共同体扁平化管理，指导、激励学习型团队开展研讨活动，使教师群体更愿意接受和吸纳指导者意见，使团队学习更具针对性和实效性。打造“充满生机活力，各具进取精神，富有创新意识”的多元梯级团队。

3、践行“教师发展为本”理念，探索梯级团队建设模式。依据“以人为本”的管理思想，

为教师成长创建宽松、愉悦、和谐的氛围，提高教师的职业意识、专业技能和自我发展的精神，在实践中探索教师发展的自主性、自觉性以及客观需求，为教师教育及教育管理方面的决策提供宝贵的素材。造就一支拥有“爱岗与责任、爱生与敬业、爱心与感恩、合作与共赢”的教师团队。

4、谋求一种“自主自觉，合作和睦，开拓进取，探究创新”的教师多元梯级团队合作文化。每位教师都能着眼于学生发展、教师发展和学校发展的共同愿景，坚持走“专业自主发展和团队合作共赢”之路，把“立德树人”作为教育的根本任务，()把“追求卓越，超越自我，努力使自己在教育教学实践活动中对学生产生强烈而持久的人际吸引力、精神感召力和智慧启迪力”作为各自从事教育工作的毕生追求。

三、建设原则

1、学校需要与教师需求相结合原则：根据《苍南中学教育改革与发展规划（20**20**）》，把教育改革与发展要求、省一级特色普通高中创建需要、教师专业成长需求有机结合起来，努力培养一支“学习型”、“研究型”、“专家型”的教师队伍。

2、自主修炼与团队集训相结合原则：根据《苍南中学教师专业发展培训规划（20**―20**）》，把教师自主修炼计划、团队集训计划和全校教师专业发展培训年度计划有机结合起来，努力培养一支“既有学校特色，又有教师个体发展优势”的教师队伍。

3、个性发展与差异成长相结合原则：根据学校培养人文素养与科学精神相融合的教师团队要求，把教师的个性化发展与差异性成长相结合，通过聚焦教师教学行为方式改革建立充满人文关怀的新课堂，发挥教师各自的主观能动作用，主动实施“促进有效学习”的课堂变革实验项目方案，努力建设一支具有教师个性特征和差异发展规律的多元梯级团队。

4、梯级培养与整体发展相结合原则：根据《苍南中学教师培养培训管理办法》的要求，把教师梯级培养与整体发展相结合，特别在课堂变革、校本教研、教书育人、课程开发、选修课程执教能力和教师文化传承与创新等方面达到共同要求的基础上都有所进步和发展，努力打造具有苍本特色和地方文化特征的教师多元梯级团队。

四、强化学习组织系统

1、加强教研组（备课组）建设。根据《苍南中学关于进一步加强教研组建设的若干意见》要求，以教研组、备课组为单位开展“观课议课、团队研课、全员赛课、探究冷课”的校本教研活动、 构建“先学后教 + 自主合作 + 问题评价”的生本高效课堂教学模式 ，努力把教研组建设成为学习型组织。

2、创建市县教师研训学科基地。

销售团队管理分析： 企业的销售活动是解决“钱从哪里来、货往哪里走、人到哪里去”的问题，业务员是企业与客户沟通的通道，但不是唯一通道，企业要解决的是必须建立多条通道， 当然这种辅助通道的建设并没必要完全是业务员的对等拓展，与客户的对话必须是多层次和多渠道的对话与沟通。我们目前普遍存在的问题是企业的理论关注焦点是 客户，但是在长期的维护与促进过程中往往不能够持续对待，没有互补性的策略持续性跟进，销售团队管理的效能往往是点点滴滴的积累，厚积薄发，而不是灵光乍现。

解决办法：员工的正常流动是合理的，也是必需的，我们不能够因为员工流动带来的负面效应而杜绝员工流动。这就要求企业搭建畅通的运动性销售团队管理平台，要对可控的资源进行动态的管理和搭配，达到成长与发展的目的，避免“一管就死，一放就松”的现象。本文结合实际业务经 验提以下建议：对目标客户进行分级管理，我们对目标客户必须要有明确的分类，不同类别的客户要有不同的渠道政策，这种分级管理应该是变化和演进的过程，并 非一成不变的；同时不同类的目标客户要有不同的销售组织去对等维护和拓展，比如b类客户达到一定规模和标准后要晋级到a类客户，同时要享受不同的销售政 策，由不同的业务组去维护和拓展，不能由同一个业务员去维护不同等级的客户。销售经理要安排专人建立和维护客户档案，把客户档案与销售数据及综合信息结合起来，可以每月更新，借助计算机信息管理很方便，也不需要增加更多的成本与费用。要建立客户多层次回访的长效机制，不同类别的客户要分级别定期回访与沟通。其实，这是运转顺畅的销售平台上，业务经理的主要工作内容。

销售团队管理分析：团队更新与人员流动是在销售团队管理中每一个管理者必须长期面对的战略问题，没有新鲜血液的输入，团队容易陷入僵化、懒散、 派系斗争、定式思维的怪圈。业务经理的一项主导使命就是要用新思维、新方法不断提升团队的创造力和竞争力，要在人员的进入与淘汰轮回中达到新老员工的有效 融合，促进团队发展。出现摩擦与不和-谐是必然结果，新人员进来必然要打破老员工的“传统势力”，给老员工形成压力和竞争，有些情况是老员工故意制造矛盾、 制造障碍，维护自己的私有利益和势力范围。

解决办法：解决这一问题的关键是企业必须建立团队发展的长效机制，不要成为一种整顿队伍或针对某一个老员工的个案手段，要让每一个进入企业的员 工都要有这种心理准备和竞争压力。建立团队发展长效机制要重点解决好三个问题。一是员工要有晋级制度，让有能力的老员工向更高的阶段发展，成为新员工的发 展目标和榜样；二是必须给新员工树立事业目标和成材计划，让新员工关注点在未来发展；三是有新员工跟进培训实施方案，完成岗前和理论培训后，在岗位训练过 程中，以老带新的模式进行，把对新员工的岗位实操训练纳入老员工的考核项目，与其薪酬和晋级完全挂钩，这样达到新老员工融合的目的。

销售团队管理分析：在销售行为发生过程中，业务员抢夺客户，互挖墙脚的事时有发生，这是每一个企业和管理者都不愿看到的。我们在面对这一问题 时，首先要想到的是制度是否完善，在制度完善的情况下，有人“顶风作案”，必有其利益所在，常言道“无往不利”，企业的游戏规则一定暗藏了其非常规牟利的 渠道。强制“堵漏”很难，必须要疏通合理的利益渠道，通过有效的竞争法则去制衡和引导。

解决办法：一般情况下，在产品定位明确后，针对销售团队管理解决这一问题从三个方面入手：一个是目标市场的区域化管理，企业在销售组织过程中， 必须有严格的市场区域规划，由专门业务组织对等管理和开拓；二是在初期市场拓展过程中，业务组的销售目标要灵活，不同的业务阶段制定不同的工作目标和任 务，比如一级客户的月回访次数、新客户开发数量等，不要完全用销售量来考核业务员；三是客户的分级管理，我们对目标客户必须要有明确的分类，不同类别的客 户要有不同的渠道政策和不同的销售组织专项负责。当然，这是常规的解决办法，针对具体问题，我们必须要分析问题的关键控制点所在，有专项的策略和办法。

销售团队管理分析：销售团队管理是管理者与被管理者互动互联的行为科学，管理科学是随着时间和环境的变化不断演化和发展的，人的个性化因素决定 了销售团队管理并不是一成不变或等同于机械流程。没有一个团队是至善至美的，一般情况下，一个团队优秀员工和平庸员工各占到20%，普通达标员工占 60%。当一个经理不断抱怨员工的时候，我们必须考虑到底是管理者出了问题还是被管理者出了问题。针对以上问题，我们首先要考虑的是管理者的问题：目标的 合理性、指令是否明确、是否会调动大家积极性等等。

解决办法：我们在实战中都知道，管理者就是教练员，业务经理必须要教会大家去开展业务，要经常进行业务管理培训，要不间断进行岗前、岗位、轮岗 和专项理论培训，并有针对性地进行组织实施，对实施结果要进行考核与评估。其次要多与员工进行单独交流和沟通，在业务交流的同时，要多进行个人思想、生 活、家庭等方面的关心，让员工有情感依赖性。最后再考虑是不是目标过高、目标消费群的定位有问题或者考核机制没有激励性，一般情况下，尽可能不要过多地去 考虑目标与定位的问题，这样容易让员工产生依赖性。当然，业务经理在可能的情况下，主动深入一线，选择重点项目或客户顺利完成任务，也是对团队的一种激 励，同时也起到榜样的作用，要避免成为经常性或被动行为，变成救火队员。

销售团队管理分析：掌握和了解当前的市场信息是每个销售经理的基本能力，是影响销售策略的制定和执行的主要因素，如何应对信息不对称、信息渠道不畅、信息内容不确知是企业首要解决的问题。销售经理在信息的获知渠道上是多方面的，可以是来源于资料、客户、卖场、经销商、业务员、行业关系等等，同时，如何有效提炼和使用有价值信息也代表了一个销售经理的水平和能力。

解决办法：针对可控资源来讲，业务员是管理者获知市场信息的关键渠道，我们应该充分利用业务员的工作性质和一线环境优势，结合业务总结收取有效 信息。设计合理和有效的工具表进行业务信息收集，将业务员每天的工作内容与市场状况综合的一个工具表中，既是对业务员当天的工作总结，也是对市场状况的反 馈，与业务员工作内容考核结合起来，每天总结一次，可以设计成多联单，业务组长（部长）能够有效使用，是强化过程销售团队管理的重要手段。工具表设计要简 单，不要有过多的文字描述，过多的文字描述会让业务员增加腻烦情绪。要充分利用早会、晚会的机会，了解业务员的工作和市场反应，可以业务组（部）为单位召 集，内容要简单明了，以20分钟内为标准，不可陷入文山会海。业务经理要结合不同阶段的销售目标进行不同的数据统计，通过时段性数据分析与比较掌握销售信 息和业务员工作内容，作为经营管理者必须要明确“每一个数字后面都有一个故事”。工具表内容是否有效，监督和跟踪抽查是关键环节，业务经理（组长、部长） 要对当天业务员返回的总结表进行抽查，通过电话与客户沟通，了解业务员工作内容的真实性，也可以不定期进行实地检查，并与客户沟通，了解业务员的工作状况 及市场信息，假如没有监督环节，可能不超过一个月，所有业务员的信息都会变成假的。

销售团队管理分析：出现以上原因无非有几方面原因：目标不切合实际，完不成；管理者与被管理者出现矛盾，有意抵制；指令、策略与市场现实脱节等 等。制定合理的销售目标、渠道建设和有效的业绩提升是科学，但如何有效实施是艺术，销售经理要充分发挥业务员个人技艺，形成团队合力去冲锋、去战斗，战术 的执行要充分激发业务员的成就感和责任心，要让业务员从情感上有归属感和参与意识，让业务员更多地去执行自己给自己制定的目标和策略。

解决办法：销售经理与业务员应该是“教练员与运动员”的关系，坚决避免成为“警-察与小偷”的关系。在制定销售目标和策略时，要让业务员广泛参 与，首先业务经理要展开多层次沟通，形成指导性框架，由业务组自己提出自己的目标计划和实施方案，业务经理进行汇总归纳，让业务员从情感上成为管理的主 体，业务经理不要抢“风头”。目标计划与策略确定后，业务经理要进行多层次的培训和宣讲，让大家能够充分理解和认识，达到统一思想，排除杂念，合力行动的 目的。对目标和策略的执行情况要进行评估，必要时进行调整，当80%的`人员能够完成，而20%的人不能完成时，说明是成功的，当100%的人能够完成或 80%的人完不成时，说明目标本身缺乏挑战性。

一个销售团队的管理说难不难，说简单也不太简单。从最基本的方面解决销售团队中的一些问题，避免问题的扩大，也就是说，将问题扼杀在摇篮中，能够有效的提高一个销售团队管理的能力。

管理工作中最棘手的是什么?我想一定是对人的管理。销售队伍更是如此!来自五湖四海不同背景、不同学历、不同人生追求的人组成的团队，大多数员工长期远离总部，甚至长期在驻地孤军奋战，而且大多超负荷背负各项量化指标的考核，无法回避的现实是销售部门流动率是每个公司最多的部门。

带领一个营销团队是否让你感到疲惫不堪呢?作为营销团队中的一员，你是否感到无法发挥自己真正的实力，无法的到团队中其他成员的认可呢?你的营销团队中是否存在某些问题，严重阻碍了整个团队的前进呢?你是否想过要如何改变团队不和-谐状态呢?现为hr总结了在销售团队管理中常遇到的20个困惑以及解决办法!

支招：这种情况一般是由绩效考核制度带来的。如果可以按照班次来进行利益分配，可以较好地解决同班次争抢客户的情况。同班次的员工，如果人数在5人以下，可进行班次统筹管理，即该班次完成的总任务，总提成拿出80——90%平均分配，剩下的一小部分，有该班次负责人根据当班的情况来奖励表现特别突出的员工。强调一点，只有英雄的团队，而无英雄的个人。

支招：商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。

支招：销售部门的绩效考核。有下几个关键指标：(1)、公司成本各销售区域成本 (商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本(总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等等等)，这个可以从财务报表中体现。(2)、公司毛利率 (这个是公司是否盈利的关键点)(3)、公司销售额(这个是考核公司行业占有市场比的能力)(4)、营销活动预算(在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支)(5)、如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。

支招：狼性销售，更多的是强调热情、主动出击的态度。除了待遇、提成可以激发大家的销售热情，还可以定期的进行团队野外训练，内容不必复杂，重要的是形成一种氛围，抢争第一的氛围。

支招：从销售人员的职业特点来看，就注定我们在给他们设计薪酬方案的时候，需要采用高激励性的薪酬方案，也就说，首先需要解决的就是制定并严格执行符合本企业特点和岗位特点的薪酬标准和考核方案;其次，在对销售人员的管理方面，建议减少对其日常行为的管理，着重关注业绩和客户满意度等方面的指标。

支招：从三方面解决吧：1、在招聘的环节，必须明确企业的用人标准，除了明确表面的学历、专业、工作经验等内容外，还得掌握每个各位的胜任特质以及和企业文化的匹配度。2、加大对新员工的培训，包括企业整体情况、企业文化、产品情况、市场情况、薪酬考核体系等等内容，让新员工完全明了这些基本的内容。3、直线经理人应该在企业文化的指导下安排员工开展工作。

支招：这个是属于薪酬方案制定的问题。1、要了解同行业同岗位的薪酬，企业要做到中等偏上。2、要有良好的团队氛围，很可能虽然收入差不多，但是工作环境较好就会留住员工。3、尖兵员工，要“画饼”，就是要让他们看到希望。或是走管理路线，或是走个人经营路线(高提成)

支招：这个是属于公司制度问题。第一，主管权限和普通员工全是是不一样的，那么主管掌握的内容和普通员工也是不一样的。有的是需要主管亲自去抓~而一些普通工作(拿发票，退货)则可以交给一般人员去做，要学会分工!

支招：伞式管理，只有一个领头的，不能有小团体(有的话就调岗，起码不能在工作中互相影响)，领导做到不偏不倚，公正无私。

支招：如果需要开拓市场，就需要一个既富有开拓精神又富有管理精神的人来带领团队;如果需要维护市场，就需要一个管理能力强的人来负责。从个人的角度来讲，我不太赞同只具有市场开拓能力而没有管理能力的人来带领销售团队。

支招：会前制定会议章程，按章程开会，同时由主持人把控时间。时间是在会前与每位需要发言的人员提前沟通好的，无特殊情况，不能超过已拟定好的会议时间。

支招：日报、周报、月报、月总结、月度分析会议、季度销售总结大会，很多和销售沟通的方式。

支招：销售成为企业发展的“龙头部门”是法避免，因此会出现薪水高、强势等问题。其他部门先将心态放平和，要看到销售辛苦付出。其次，对于销售部门人员的强势，是由管理层、老板以及企业文化所造就的。作为hr或者其他部门，如果已经身处在“销售人员强势”的企业，唯一能改变的路径就是对于原则性的规章制度立场要坚定的去要求销售部门遵守。

支招：“防狼培训”我觉得主要还是侧重于礼仪培训，如：如何与客户交谈，如何摆好自身的身段。很多时候，自重是女销售员最最重要的自我保护武器。当然，对于一些无理取闹的人群，建议企业可以考虑为女员工配备防狼器，以备不时之需。

支招：新人员流失率高最主要的原因是不能很快的融入团队。要做好岗前培训，让员工了解公司，了解自己的职责，了解自己的晋升渠道。同时安排老员工帮助新人尽快的融入团队。

所谓团队管理，就是我们必须把团队融合一种非常团结的氛围，相互之间能够进行很好的有效的沟通，尤其是工作方面的事情，当然慢慢的生活中的事情也是可以加入的。

二、把握客户

其实做销售，最重要的不是产品，而是客户。作为一个办事处，其实我们的区域是限定的，那么这个区域内的客户就是基本上固定的，大的、中等的、小的，都是基本固定变化不大的。那么，这些客户可能跟我们合作着一条或几条的产品线，我们是不是要把这些客户给罗列出来，尤其是还没有合作的有一定实力的客户，因为我们办事处基本上可以把公司所有的产品都拿出来销售，因此有很大的广度来跟客户沟通谈判，这个产品不行，可能另外一个产品是客户能接受的，然后我们就可以从1个产品慢慢的谈，慢慢的就变成2个产品，甚至更多的产品来和我们合作，这个一方面是增加了客户跟我们的合作亲密程度，另一方面肯定带动我们整体的销售。

三、产品知识培训和共享

办事处人员有限，其实我们的客户数量也是有限的，那么我们就会很容易找出一个比较适当的时间，尤其是下班之前的1个小时，这个时间我们就可以对公司的产品线，这个产品线的操作规范，价格政策，台阶条件有一个培训，这样的话，一方面是提升自己，扩大知识面，另一方面也是加大了成交的机会，很多模棱两可或者客户没报希望的销售可能在我们熟悉公司各个产品线的情况下，我们可以促成这个生意的成交，由此也可以达到多产品销售，而且各产品扩大销售。

四、充分利用内勤人员

要把销售和内勤分离，销售的工作就是开发新的成交机会，内勤的工作就是维护老的成交机会，寻找现有客户中的合作成交机会。其实现在的电话和网络销售有很大的力量，我们是不是要对内勤人员有一个callout的考核，甚至可以设定奖励和处罚措施。做为内勤人员，我认为他一定不能是脾气不好的人，她一定不能是懒惰的人，他一定不能是粗心的人，她一定要是一个文静和细心，勤快不懒于沟通的人，所以一个好的内勤也是非常重要的。销售要经常去拜访客户，维护客情关系寻找新的机会，所以维护销售的工作要依靠内勤不断的电话沟通客户需求，询问客户现在合作的产品(这个工作至少每天要有一次，每个客户)，并推广我们公司的一些价值不高，但用途和用量很大的产品，促进成交并减轻销售的工作量。

其实上面说的比较多了，简单来讲小团队管理：

1、关系搞融洽，最有效的就是聚餐、郊游等;

2、全体攻坚客户，找合适的人和产品去达成与客户的合作;

3、共同培训，学习，共同进步;

4、要让内勤勤快起来，销售跑动起来。

最近一年左右兼职技术管理的经验试总结，核心理念就是以人为本。

小作坊

小项目的构成往往是一个相对有经验的人作为leader，带几个毕业生构成一个三五个人的小作坊。没有达到配置专门的项目管理人员的程度，因此管人管事管技术，三权集中在一个人身上。

对效率上有好的和坏的影响，但也是不错的.选择，开发人员一般是比较难管理的，职业的项目经理很难做好这个事情。

这也从一定程度上让这个leader的精力极大分散，很难做较多的coding工作，分散在项目管理，对外对内协调，以及人才培养，质量控制等工作。耗散精力，同时也对能力有较大的锻炼，提高了独立生存能力。

年龄特点

之前有专门讨论过，由于婴儿潮的原因，90后人逐渐开始变少，同时由于没有经历过童年的物质匮乏和最近几十年中国经济的快速发展，这代人相对80后更崇尚自由，会少一些牺牲，多一些自我实现，也因此相对更难于管理。

这代人的成长环境也确实优越一些，接触电脑早，教育资源优质，也少走了不少弯路。相比之下，同样是工作两年，明显新生代比曾经的我有诸多优势。当然，这也是相对的。

无为

无为不是什么都不做，而是让无来为，事情本身有自己内在的规律，把一群优秀的人放在一起自然就能做好事情，这种协作的能力是天赋的。无为是尊重客观规律，不做不必要的干涉，在宏观上把控，抓大放小，用养的心态，往往能释放应有的创造力，得到高质量的产出。大部分的控制都是弄巧成拙。

以人为本

工作为了什么，首先是钱，然后是成长，再然后是实现理想。

培养和保持一个精英团队，对技术有卓越的追求，互相认可彼此的技术水平，这样的环境在国内是十分稀少的，自然会在一定程度上珍惜。

独立承担更多的责任，而不是把底层自己实现掉，剩余ui层来做。对管理者来说，大部分的模块已经没有什么挑战了，应该放手放权让组员独立承担，对自己精力是一个解放，可以锻炼了组员独立解决问题的能力。如果每个人都能做到自我管理独当一面，就有机会变得轻松了。寻找一些有技术深度的点出来，把部分预研工作交出去。独立面对产品和ui，节省自我的精力，也对组员有好处。

抓大放下，不深入细节，过多的控制有副作用，细节的争论消耗精力，又因为组员把全部精力投入到一个点上，因此也很难占到便宜。

保持coding，要有自己的核心技术，否则，很快就会受到挑战。管理者有点像是坦克和治疗的责任，来保证dps全力输出。

我推崇流程尽可能的弱，因为几乎每个流程都有副作用。deadline会影响质量，refine然后就不被鼓励，指标越精细越抑制创造力的发挥。如果大家都是kpi导向，就没办法做到卓越，真正的卓越从每个人的自我实现中涌现出来。

真诚沟通，不是从公司的角度，而是从对方的角度，究竟我认为怎么做是对的。在一个公司待的时间毕竟有限，三五年可能就不在了，一个互联网公司的寿命本身就短。技术也一样，很快就过时。作为个人和团队，应当如何共同应对这些挑战。

程序员把代码看做自己的孩子，因此要尊重组员的代码，这样他们才能用最大的爱心和热心来维护这部分。曾经我让g同学改了h同学的部分代码来实现一个需求优化，后面有问题找h同学，感觉他的意思就是，代码被g改乱了，他不想管了。这也说明了，保持所有组员的高水准的必要性。之前我也接手过一些代码的维护工作，坏味道非常重，非重写不可。持续产出低质量代码的人，应该从编码工作中脱离出来，或者隔离到一个不被任何人依赖的地方。

无为的缺点

无为执行起来实际上非常的困难，也有一些不利的方面。类似民-主，能释放创造力，有时又效率地下。无为相信人，但人终究有时不可靠的，这就导致有可能出现有人吃大锅饭，或者自我管理能力不强失控的情况出现。

具体表现在时间和进度上容易失控，如何及时发现和化解这种风险，而不是视而不见。因此需要一个清晰的项目计划和任务估计，一方面及时发现风险，一方面也是对时间管理能力的锻炼，这一点很重要。

人治有好处也有缺点，容易形成军阀割据的情况，因此聪明的管理者会引入法制来进行约束，法制把人拉回平等的水平，一定程度上也是必要的。 也就是，以德治国是不够的，还需要依法治国。

在中国很难有纯技术的环境，不得不在一定程度上kpi导向，国内的各种创新院研究院，都没有好下场。因此，要保持平衡。

权力的味道

权力是个好东西，但不能迷恋。有舍才有得。想拥有就会恐惧，就会耗费精力，而实际上拥有与否并非是个人意志所控制的，不如随缘。

物竞天择，换个角度，天竞物择，没有要为了一个具体的事情改变自己。同时又要像水一样，不守一个固定的形态。

讽刺

我曾经有过一个神级的leader，可惜当时太年轻，选择去挑战而不是学习，错过了不少机会，回想起来十分后悔。如今我也在经历类似的事情，很具讽刺意味。每个人都有缺点，正确的做法是扬长避短，而不是挑刺，所谓三人行必有我师，也只有走过弯路才会懂得。

我们都还在成长的路上。

一、企业文化：

经营理念：

目标：

愿望：

发展方向：

核心价值：

使命：

文化理念：

企业精神：

二、团队建设宗旨：

一个员工都能在安排工作及任务之后，能够高效的执行。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，使工作的每一步都能以严谨的态度去做。

三、团队定位与总体目标:

目标必须量化，并可以进行分解成每年，每季度，每月，每周的目标。

并且有与之相对的绩效体系，以监督目标的过程执行。

团队任务需与上层领导沟通：

四、团队文化建设规划：

1.建立团队文化的要素：

认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。

赞美：善于赞美员工。

晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。

激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。

团队意识：培养员工的团结意识，大局观。以团队，公司利益为重。

2.建立共同的目标观念：

每个团队的成员必须相信，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展

和待遇。

3.建立严谨的工作制度：

制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。

完善团队工作纪律，并配合奖惩措施对执行力进行监督。

明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。

明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。

五、团队建设工作规划：

团队的构成（组建）：

一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团的

队成员的选择应注意最基本的三个原则：

1.选择复合型人才：

“杂家”，对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作，每天都要面对不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式，至少对一个新客户时能够有一个切入点。

2.招聘过程结构化：

要想提高招聘效率，就应该建立一套招聘程序。确定销售团队各个成员的职责，对应各职能

的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。

3.团队的问题解决能力和执行力：

最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一个标准，就是主动解决问题的能力。现在很多人员所起的作用，仅仅是问题手机和反馈，对于来自客户和市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，团队执行力的强与弱，其实是由团队人员解决问题能力的强与弱决定的。 团队的培训和培养是关键：

为一谈。团队的培养要从每一个细节入手，在平时的'工作、生活中从各个方面去不断地提升，逐步形成一个团队的风格和气氛，赋予团队一种不同于其他团队的精神，也就是团队文化。如果团队形成了这种文化就会带动每个新加入的成员，不论团队人员怎么流动，也不会带来损失。这样才能解决这个行业人员相对流动较大的问题，但是这需要去耐心的、持之以恒的坚持下去，是一个长期的过程才能建立这样的团队。

具体的实施措施：

1.新员工培训：

培训内容包括行业特征、产品知识、专业能力。培训课程如下：

互联网及b2b基础知识，中供产品知识，销售技巧

2.形象礼仪培训与培养：

公司人员要衣着得体，举止文雅，语言柔和，性格阳光。

在公司制度上应规定员工工作日的衣着形象等要求。

3.客户开拓方式方法的培训和培养：

4.电话销售技巧，面谈技巧，逼单等销售技巧的培训和培养。

5.售后服务意识的培训和培养。

团队的日常管理：

一滴形成的，那么日常事务的管理就不应该仅仅是对现有规则制定的实行，而是要从每一个细节上进行落实，有问题之后要及时提醒并推进其改正。但要考虑到员工的自尊，不要打击其自信心。同时也要求了主管要进行严谨的监督。

对团队要实行量化的管理：

对每一个意向客户做一个信息表，包括姓名，职务，公司产品，营销模式，联系方式，每次跟进记录等信息。方便员工客户跟进和主管检查监督，给予指导。

团队的管理要人性化：

化的团队中，应加强内部凝聚力和稳定性，让每个员工能在团队中找到归属感。

制定完善的工作规章制度并严格监督执行，并配合奖惩措施对执行力进行监督。

团队的绩效考核和激励机制（暂未定）

2012年作为德林集团“管理年”的深化之年﹑攻坚之年以及面临新产区年底投产运行的紧迫形势，红岩煤矿遵循“人为本 德治企 共和谐”企业经营理念，加快团队建设的步伐，全矿上下同心协力坚定步伐共同迎接挑战，在成长奋进中誓将红岩煤矿打造成一支特别能吃苦特别能战斗高标准严要求的钢铁团队，为建设标准化现代型能源企业做好人才储备。

在集团领导的关怀指导以及矿领导带头奋进中红岩煤矿各项工作已逐步步入正规：各部门协调有序，保质高效的完成各项任务，新产区建设按部就班进行中，这是全体成员共同努力的结果。但看到可喜成绩的同时亦不能忽略不足之处，各项工作应该防微杜渐，防患于未然。现阶段团队建设还存在着诸多问题，主要表现在：

5. 团队活动缺乏、员工业余生活单调，导致整体团队意识不够、工

作热情不够，严重影响着大家的办事效率，以及日常工作的正常开展。

面对现状，公司应坚持规范化企业管理，建立健全相关制度；培育团队文化，提升团队凝聚力；重视人才队伍的建设，把人才队伍建设作为公司发展战略的重要组成部分；以建设“学习型”团队为出发点，重视团队持续的学习能力，通过学习型组织的构建不断调整成员思维方式和工作模式加强组织员工之间的协作精神，打造和谐、朝气、富有战斗力的团队。具体措施如下：

（一）规范化企业管理

聘计划不断完善人员体系，逐步实现技能互补的人员结构﹑清晰的成员定位；

（二）培育团队文化

7.综合处利用八小时外活动开展多种形式的体育娱乐公益活动，调动成员积极性，号召全员参与，增强团队凝聚力，实现快乐工作，快乐生活。

（三）打造学习型团队

1.丰富培训内容，完善培训追踪制度，定期反馈培训效果，达到学以致用。针对安全培训可以在条件允许下进行安全演练或理论考试；管理类培训要求成员书写心得或组织专题研讨会，探索红岩管理模式。

团队，即是介于集体与搭档之中的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。目前，随着市场经济的发展，营销工作已经从传统的“单打独斗”的层面发展到团队合作。

一个优秀的团队，是个体整合效益最大化的组合，团队建设从建设目标、人员招聘、人员培训、团队管理方面考虑团队建设。

一、 建设目标

1、 团队规模

首先应确立团队建设目标，通过公司的发展状况、行业状况判定目标团队的规模。

2、 人才需求

还要对人才个性偏向有大体规划，是需要专业知识型的，还是需要表达能力强的营销型，有了目标与规划，再去找合适的人才就能事半功倍，就山西骏泰汽车销售服务有限公司来看，需要表达能力强的营销型团队将成为未来主流。

二、 人员招聘

1、 公司介绍

在人才招聘上，招聘主管要做的就是把公司最好的东西呈现给应聘者，什么是最好的，就是公司吸引人才留下来的地方，把公司的优势产品、行业地位以及发展前景自信满满地传达给应聘者，才会感染到应聘者。

2、 人员筛选

在第一关（电话招聘）中初步甄别应聘者应变能力和交流能力。重点在面试或笔试环节，考察应聘者的综合能力。

3、 内部招聘

即在公司已入职员工群体中筛选整合出优势互补的团队成员、这种招聘方式的优点是成员熟悉业务不需岗前培训、团队之前较熟悉。

三、 人员培训

1、 市场敏锐培训

招聘之后的人才培训一般为期两周左右，首先向团队介绍公司文化、行业地位，是每一成员获得市场的真实信息。

2、 个体能力培训

概述团队发展意向，从市场细分到公司、团队再到团队的每一个体，了解成员的优缺点，进行提强和补劣的培训。

3、 公司规章制度

熟话说无规矩不成方圆，员工们必须了解公司章程，遵守公司各项制度

四、 团队管理

1、 团队凝聚力的培养与提升

聚餐与旅游）；团队成员生日或特殊节日各成员都应记得并有所表示，让团队每一成员都能有归属感。

2、 学习型团队的打造

市场在成长，团队必须跟上市场发展的步伐，要有前瞻于市场现状的目光，建设学习型团队。可以每周安排交流会，保持互相学习的气氛，就市场行情不定期就某一专题进行系统研究，深入学习。

3、 分工与合作的规划

团队营销并不是一贯的全员出动，要注重人员分工合作，发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度。具体分工简述如下：

（1）销售部：负责品牌车辆的展示厅接待销售工作，向客户介绍车型、技术参数、购买手续等问题，协助客户购买称心的车辆。

（3）业务部：负责老客户管理与维护工作，使客户得到最佳的服务质量，实现对客户的承诺、维护公司信誉。业务部是售后服务的直接责任部门。

务体系。

（5）采购部：主要负责品牌车辆的采购，为客户提供提车服务；负责配件的采购工作。

（7）维修部：通常指维修服务站，主要负责品牌车辆的售后维修保养工作。

（8）财务部:负责财务管理工作

（9）办公室：主要负责行政、管理、人事等工作

4、 团队长的选择与培训

团队在创立之后肯定能发现新的发展亮点和不足之处，这就要求在选择团队长身上具备很多优秀的品质，团队长作为团队领跑的人，需要骁勇善战（专业）、需要洞察细微（敏锐）、需要体恤成员（亲和）、也需要在关键时身先士卒（果敢）。

常言身先足以率人，律已足以服人，倾财足以巨人，量宽足

以德人，得人心者得天下！领导者凡事严格要求自己，用自身的能力，气度，魅力来服众！领导人的使命就是帮助团队伙伴实现目标！

（5）良好的业务能力，培训业务人员、帮助业务员开单并解答疑难问题；（6）具有独特的人格魅力。

我们知道，发行一线的员工由于学历低，接受新观念慢，营销的能力普遍低。大多数发行一线的工作人员，甚至耻于让熟悉的人知道自己从事这个行业。我多次听一线的员工说，我可不可以不去那个地方送报纸？问其原因，原来是怕被熟人看到很没面子。对于大部分发行人员而言，做这样一份工作完全是无奈之举，是生活所迫。一个人如果不是实在找不到工作，基本不会进入这个行业。

我有一个网友叫祝和平，是职业发行人，他给我介绍：北京、上海、广州、深圳等城市，发行人员平均年龄都比较年轻，一般以二十余岁居多。大都是各地农村来打工的年轻人，具有吃苦精神，受过一定的教育，对新生事物接受比较快，能很快地适应发行工作。

而在我们贵州，发行人员大多是边郊农民和下岗职工，年龄结构偏大，四十岁左右的居多。虽然具备吃苦精神，能完成基本的投递配送工作，但对于上门推销，则有一些力不从心。一方面受固有的老观念制约，难以适应新的工作方式，表达能力也欠缺；二是年纪较大，在多次被人拒绝后，羞于继续推销。所以，如何对他们进行有效的培训，把我们的队伍带好是今天在座的大家的共同的任。

发行员工作的辛苦大家是知道的。发行工作是个早起晚归的工作，凌晨起床投递，夜晚要去读者家收单推销，工作非常辛苦，而所得的工资又比较低。

知道了我们团队的人员现状，了解了存在的一些问题，面临的就是科学的培训方式和有效的引导了。培训发行人员应该主要从自信心的建立、准确的对自己产品进行高效推荐上去着手。我总结了一下，主要有7个方面，下面分别进行介绍。

（一）消除员工的自卑心理

员工自卑心理由多种因素造成，主要与自身形象、学历、工作环境、收入等因素相关。这些因素决定了业务能力和沟通技巧的不足。消除这些因素需要有针对性地进行培训。通过对发行人员的形象管理、市场合理分配、业务分组管理、业务高手言传身教、发行任务的合理分配、树立可以观摩的业务榜样等都是消除员工自卑心理的有效办法。当然，最有效的办法还是帮助业务人员拿下定单，使他们看到希望，激发拓展热情，消除自卑感。

（二）利用有效的培训提高团队的工作热情

提高发行团队的工作热情，一方面靠发行部门制定合理的.激励政策，也就是绩效管理。另一方面靠业务氛围、竞争意识的建立来完成。发行团队具有分散的特性，所以建立这样的业务氛围，首先需要做好各个发行站点管理人员的培训，做好了这些兵头将尾的培训工作，才是整个团队有效营销的开始。这涉及到站务管理技巧。

（三）好的营销词是营销成功的第一步

发行人员不可能都是人人善于辩论的高手，我们指靠发行人员个个舌辨莲花显然只能是痴人做梦。帮助发行人员去营销，首先要教会发行人员怎么样去见客户，怎么样去向客户介绍自己的产品。如：都市报原创新闻多，覆盖面广等等。要求发行人员能够熟记，面对客户时就能流利地介绍。在这个工作中，还可以采取模拟营销的方式来帮助员工接受。这样就解决发行人员在面见客户时无活可说的问题，也可以有效地增强发行人员的自信心。

（四）教会发行人员面对客户拒绝时的应对方法

我在带领大家搞征订活动时常常有发行员因遇到拒绝的问题来问我，然后希望得到一个有效的解决办法，其实这些拒绝方式，全国发行人员都会遇到，而且大同小异。比如：你们的报纸太贵，我不想订；没钱，不想订；没有时间看，所以不订；版面不好，字太小，阅读不方便，不想订；礼品不好，不订；订了其它报纸没到期，不订等等。这些话常常令我们的发行人员不知所措，甚至落荒而逃。其实，这些语素里都透露出了客户潜在的需求。营销法则里讲，挑剔即需求。但发行人员却会因为这样一些简单的理由放弃了过多的潜在客户。如何教会发行员面对这些问题，站长要认真去做到。

（五）业务交流会是提高业务技能最有效的培训方式之一

有效地提高发行人员业务技能且最节约培训费用的方法，奠过于常常召开业务交流会，让业务开展好的发行人员介绍自己的发行经验，介绍如何拿下一些刁难客户的过程，这样的一个过程就是让其它发行人员与自己开展业务时面临的困难对比。一般客户拒绝的方式大同小异，在业务交流中，总能有相应的对照。业务拓展艰难的人员也可以把自己的疑惑摆出来，集合大家的智慧一起商量对策。这种氛围的形成有利于消除员工的自卑感，解决实际困难，也可以真实地让失败的员工感觉到其实自己遇到的困难根本就微不足道。因为看到其它人的业务拓展过程，而激发了自己的工作热情和拼比意识。

（六）教会发行人员做好客户管理和跟踪

发行人员失败率高的一个重要因素就是因为没有做好客户管理，对潜在的客户缺少有效回访和跟踪。不知道市场在哪里，看不到希望，而太多的无用功又使其工作效率大大降低，从而厌倦去开拓新的业务。那么，如何让发行人员在每天去拓展业务时不畏惧，又能感觉到希望，则需要帮助发行人员建立客户跟踪管理数据库。发行人员客户数据库的建立是个每天必须坚持的工作，天天去面见客户，除了个别客户会态度恶劣坚决拒绝外，有很多会表现出潜在需求，这种需求即前面客户说出的一些拒绝理由。通过把客户这些理由进行整理，在回来时请教业务高手，或者在业务交流会上把问题提出来，让大家一起想办法，然后在下一次面见客户时进行意见反馈。客户见你多次拜访，且对他的意见足够重视，一定会有所感动，定单拿下的机率也会提高很多。

（七）帮助发行人员梳理发行市场

有些发行站管理人员因为在管理上缺少办法，在下午的征订活动中，习惯每天把发行员集合后赶出发行站办公室，导致发行员两眼茫然，不知道如何开展业务，业务量自然不能有效提升。主要因素是因为业务市场规划没有做好。作为一个发行团队的带头人，要在这方面对发行人员进行有针对性的细致培训，而不是每天签到后，野蛮地把发行人员赶出去。这样的结果只会是发行人员累了身体，见不到成绩，更加不愿意去拓展业务。如何培训员工规划发行市场，这需要根据各个发行人员面临的发行区域情况去做。比如发行区域内街道门面、批发市场多的，可以有效引导其长时间有针对性地开展营销，做到每一个点都营销到位，记录在册，不放过任何一个死角。这样一来，发行人员走出去就不会蜻蜒点水，就会一个一个地认真去做。最后的结果会是对自己发行区域内的每一个档铺做到了然于胸：哪里哪天可以去拜访，哪个客户什么时候订的其它的报纸到期等等。他会感觉每天都有做不完的事情，每天好象都有希望出单，这样就会根除员工消极的心理，能有效地提高员工的主观能动性。这样的结果也对拓展区域内整体市场帮助很大，更会形成良性循环，使整个团队沉侵在一种积极向上的业务氛围中。有了这样的氛围，何愁发行任务不能完成。

?  负责子公司一线员工入职及技能培训工作；根据目前工作和长远发展需要做好人才储备工作。

?  负责集团薪酬、绩效考核体系的在子公司推进和实施；

?  负责审核、签发以公司名义发出的各种制度和文件；

?  负责主持会议例会，检查、督促和协调各部门、各车间的生产及管理工作进展；

?  子公司重大突发事件发生时及时向集团请示汇报，并负责实施具体处置措施；

1、是集团在年末根据子公司年度经营目标达成情况发放给管理团队的综合奖励，它体现出子公司管理团队为集团业绩做出的努力和工作成果，体现管理团队与集团公司利益共享原则，体现集团贯彻以人为本，对子公司管理团队关心、重视、肯定，同时也是为了增强企业凝聚力，为下年的工作增强动力、活力的措施。集团依据整体经营业绩，核发给子公司管理团队全体的超值奖励，体现了集团及子公司年度综合绩效。

?  就象固定工资体现管理团队日常工作对于企业的价值一样，年度奖金体现高绩效工作对于公司年度业绩提供的贡献，同时对于集团及子公司有潜质的管理人员，集团要付的是为其个人能力和未来发展的一个津贴方式。

?  优异的生产经营和工作业绩；

?  创新的管理方法和生产组织模式，有力于提高效率的新的工作方法和技巧；

?  公司人才梯队的培养、子公司管理团队的建设；

?  重大或突发事件中的应变能力等。

按子公司为单位核算团队年终奖金总额，年终奖金总额由董事长和子公司管理团队、职能部门主管协商确定，以下团队年终奖是以完成2011年销售目标为前提的总额。

?  完成2015年销售额基数,每位员工1000元，

?  完成2011年目标，每位员工1500元，超出目标，每位员工3000元。

?  以上按子公司为单位核算员工年终奖金总额，年终奖金总额由董事长和子公司管理团队、职能部门主管根据员工人数确定。

?  集团公司食堂、门卫、宿舍、清洁、电工等计时人员按计件员工平均奖金金额执行。

4) 员工个人年终奖金计算根据子公司业绩结果核算，具体按上述各子公司的销售额；计件员工个人年终奖金计算根据年度考勤、产值结果得出；对要求加班而未加班的员工，每缺一次加班在年终奖中扣除20元。

1、技术、业务、管理骨干年终奖发放细则：

2、子公司部门经理、主管年终奖金发放细则：

3、子公司管理团队年终奖金发放细则：

4、劳动合同及保密协议：

5、集团年终奖金发放工作计划：

6、年终奖金的计算及发放时间：

7、各子公司一定要严格认真执行本管理办法，不得自行提高奖金标准、扩大执行范围；

8、集团内享受协议工资人员、集团聘用的顾问等，由集团酬情发放年终奖金；

9、凡在当年度奖金发放前，有下列情形之一者，不发年终奖金：

10、2011年度的计算由1月1日起至12月31日止；

11、行政部统一制作《2011年度员工年终一次性奖金发放明细表》及《2011年度子公司管理团队年终一次性奖金核算发放明细表》。

12、有效性规定：本办法由集团制定，自2011年1月1日起实施。

第一章  总则 

为加强我行客户经理的日常管理，提高工作效率 ，强化内控管理制度，提高经营水平，保证我行信贷工作顺利开展。实现客户经理的管理规范化，科学化、现代化的目标，特制定本实施细则。

第二章  人员管理 

第一条  晨训制度：晨训制度是公司业务部对客户经理实施日常管理所需要坚持的制度。客户经理在每个工作日必须要参加班前公司业务部的晨训。晨训每星期一至五全部集中由公司业务部经理或副经理主持，通过晨训使公司业务部的全体员工保持高度的工作热情、坚定的工作信念，培养和营造公司业务部积极向上的工作纷围。晨训的主要内容包括：

1、灌输广发银行服务理念、座右铭、经营理念；

2、点名考勤；

3、业务经营及内部管理等重大事项通告；

4、业务指导、工作安排等。 

1、走访客户单位名称、被访人姓名、部门、职务；

2、走访客户的主要事由、目的，想要达到的结果； 

3、走访结果。包括收集到的其他方面的信息；

4、下一步工作打算。 

第六条  对已受理的信贷业务客户经理在申报分行的'同时，到风控部登记、（包括：保函、银行承兑汇票、各类资金证明等）留档。

第九条  建立不良贷款预警制度和存款通报制度。综合信息人员应及时掌握全部信贷业务的总体情况和数据，对当日发生不良贷款的单位及数据及时通报公司业务部经理、各客户经理，督促有关人员及时采取措施。

1、提前一个月向主管行长报送《到期贷款情况表》。

2、每旬向主管行长报送《企业存款完成情况表》。 

3、每月终了前向主管行长、本部经理报送不良贷款及不良贷款率的变化情况。 

第三章  工作制度 

第二十一条  严格遵守业务纪律，认真执行客户经理的“三做到，八不准”。 第二十二条  本细则自发布之日起执行。