2023年五粮液品鉴会活动方案(汇总5篇)

为了保障事情或工作顺利、圆满进行，就不得不需要事先制定方案，方案是在案前得出的方法计划。我们应该重视方案的制定和执行，不断提升方案制定的能力和水平，以更好地应对未来的挑战和机遇。以下是小编给大家介绍的方案范文的相关内容，希望对大家有所帮助。

五粮液品鉴会活动方案篇一

五粮液在白酒界通过首创oem贴牌扩张、买断经营的形式，在不到的时间内占据了中国白酒市场的半壁江山，在高中低端的各个细分市场形成了众多的子品牌，形成了有效的多品牌组合。

茅台的多品牌组合策略较为慎重，品牌较少，没有形成强势的品牌组合。

多品牌组合策略成就五粮液品牌王者地位

高端品牌延伸五粮液的高端形象，为整个品牌组合增加威信和信誉。

五粮液品牌开发“物极必反，过犹不及”

五粮液在市场上曾有过200多个贴牌的子品牌，过度的子品牌开发牌让五粮液母品牌被透支的问题逐步暴露了出来。一是五粮液很多子品牌定位重复，缺少品牌规划，市场管理混乱。五粮液采取的是oem贴牌、让代理商对品牌买断经营的策略，各代理商更注重的是眼前利益和自身利益，对五粮液品牌的长期利益关注的较少，这样就导致有些贴牌的品牌在市场管理上显得混乱，各自为了自己的利益大动干戈造成“兄弟相煎”的局面，还有的为了利益违规操作，如欺骗经销商等行为，对五粮液的品牌美誉度造成了很坏的影响。二是在五粮液的品牌组合中有些品牌并没有和五粮液品牌家族形成合力。以前是卖得不好、做得太烂的子品牌影响五粮液的形象，五粮液曾在削减了38个市场表现差的子品牌;现在是做得太好的子品牌如金六福威胁五粮液的市场和品牌，还有一些定价更高些的子品牌压住了五粮液的主品牌。

五粮液品鉴会活动方案篇二

在中国白酒行业，拿五粮液与茅台进行对比已经成为一种习惯了，之所以如此，二者的品牌战略成为一个核心对比点。目前，从品牌高度如何看待五粮液与茅台的未来走势呢？白酒行业营销实战专家赵义祥就有关问题回答了本刊的提问。

赵义祥：茅台开发买断品牌很早就开始了，之前曾开发出浓香型的茅乡液、小豹子、小幸福、茅台醇等，但茅台的买断品牌销售一直不太好。原因之一就是，茅台在浓香型白酒生产上品牌影响力较低，虽然之后茅台也开发了一些酱香型买断品牌，销售也有所起色，但茅台对买断产品的品牌拉动仍然不太明显。

整体来说，中国白酒业的销售驱动力主要分为两类：品牌驱动力和渠道驱动力，

前一类型的白酒类品牌主要是五粮液、茅台等老名酒，而后一类型的白酒品牌有以口子窖为代表的新名酒。在1988年，白酒行业开始市场化，一直到，白酒消费一直侧重于受品牌驱动力的影响。20之后，一些二线名酒开始注重对新兴的餐饮渠道进行终端营销，最初只是低进店费、少量促销就对销量产生了巨大影响。正是看到这种销售潜力，众多企业参与了进来，徽酒口子窖对之进行了整理规划，最终开创了中国白酒“盘中盘”时代。

茅台买断品牌的先天不足，即买断产品多为浓香型。再之后，在年至20期间，茅台及其买断品牌对餐饮等终端的掌控和梳理不够，失去了抢占终端的最好时机。现在再返回头儿来再做餐饮，虽然也开发了一些酱香型买断产品，但已失去先机，渠道高投入使买断商难以在大规模、大范围、大区域内投入，创造诸如五粮醇之类的神话已是难上加难。另外，茅台自身产量资源的稀缺性导致其高价性，依靠品牌拉力足够支撑销售，没必要再去大规模地投入资源开发餐饮渠道，因为餐饮渠道的高投入性会使得其可能会得不偿失。正是如此，茅台开始变得有点养尊处优了，五粮液对茅台的赶超就是最好证明。

五粮液品鉴会活动方案篇三

上述诚然没错，但考虑到茅台实际及未来战略，无论是从延长品牌的生命周期、激烈竞争的白酒市场及企业的长期发展竞争力来看，发展多品牌战略又是必须。因此，现在问题的关键点在于风雨飘摇的茅台多品牌战略还有无扭转可能。

世上无难事，答案总是有的。以笔者浅见，在不利局面下，更有必要回头检审来路，厘清重点，纠偏纠正。套用苏格拉底的经典箴言“认识你自己”，茅台人只有彻底认清茅台自身，茅台该做什么，茅台不该做什么。去繁就简，抓核心、抓重点，全力攻坚，按照现行的投入力度与茅台的质量意识，各个品类采取精准的品牌定位，进行中的多品牌战略仍大有曙光。

一、核心不动摇――多品牌战略立足之本，国酒桂冠当仁不让

一句“国酒不能搞终身制”，从同为白酒业顶级驰名品牌五粮液口中喊出，可以看出，茅台依然有引以为豪的领先地位。但人家既然已虎视眈眈、公开交板，那茅台对策就应该是气定神闲、做精做细，进入一个更高的品牌营销境界，力争忘记所有竞争对手，包括五粮液。

如何做精、做细？如文化底蕴上，将目前茅台酒“端午踩曲重阳投料，九次蒸煮，八次加曲，八次堆积发酵，八次入池发酵，七次取酒”独特的酿造工艺申报“世界非物质文化遗产”工作进行到底，仰国家之力、毕其功于一役直至申报成功，待登堂入室载入世界史册后，这一高度令其它品牌白酒就只能仰望。再如茅台博物馆文化不应局限在贵州本地，可分阶段、不定期地在北京、上海、广州、深圳等一线城市或其它省级博物馆进行巡展推广等，加深各界对茅台为何称之为国酒的认知。

如包装形象上，参照国外奢侈品做法，改进目前的茅台专卖店（柜）形象设计，打造独有的茅台中式文化。同时可延伸到各种微型土陶瓶、白瓷瓶、酱瓶等茅台酒器仿制；还可延伸到年份系列牌、瓶、包、钥匙、香精等关联的纪念品研发、设计、销售。

五粮液品鉴会活动方案篇四

多年来，茅台和五粮液热战不断、冷战不绝，不仅使五粮液的风头已然盖过茅台，成为中国“白酒大王”，也使茅台一改过去相对低调，又自恃清高的姿态，大幅提升知名度，真正进入了公众视野。二者借角逐之势一骑绝尘，以高价位与其他名酒远远拉开了距离，成长为中国白酒业的两大顶级品牌，被视为“欢喜冤家”。

集团发展战略比较茅台：专注主业聚攻高端

茅台集团总经理袁仁国说：“我国未来的白酒行业竞争将更加激烈，两极分化现象将更加明显，强者愈强，弱者愈弱。贵州茅台在国内白酒市场的发展空间还是非常广阔的，我们将坚持‘做好酒的文章，走出酒的天地’的发展战略，做好主业，提升业绩！茅台未来发展的重点将是进一步扩大品牌知名度、提升品牌价值、转换经营机制，进一步加强营销网络建设。”

贵州茅台经历茅台销售危机以后，逐渐转变观念，从过去“皇帝的女儿不愁嫁”变为国酒也要做市场，从“酒香不怕巷子深”转到了酒好也要勤吆喝。营销观念的转变、专卖网络的建设和品牌的推广促进公司的健康发展。

茅台酱香型酒的酿造工艺决定了它出品的基本都是“茅台酒”，所以茅台的酒产品相对单一，除茅台外，就只有王子酒和迎宾酒。尽管它也一度受到来自茅台集团所发展的子品牌的困扰，但还不至于伤筋动骨。

尽管茅台酒独特的生产工艺决定其不可能像浓香型及其他香型的酒那样快速扩大生产规模，但是为进一步做大做强主业，贵州茅台已经开始启动了“万吨工程”。在20公司完成第一个万吨产量的时候，公司计划以后每年继续增产千吨，到达到年产2万吨的目标。

在目标市场发展战略上，茅台酒紧紧抓住高端客户，在高端市场进行有效细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得更大的效益，而不追求产量与销售额上的地位。由于资源的投入相对集中，在原有品牌优势的基础上形成了较强的综合竞争力，从而在高端市场取得了巨大成功；并利用高端市场细分策略，通过不同度数及年份酒产品牢牢在高端市场占据着较大的市场份额。

五粮液：多牌出击多元征战

五粮液的酿造工艺注定了其在众多子品牌的销售与管理上，将长期面临挑战。因为在它20多万吨的年产量中，纯正的五粮液也不过1万吨上下。所以绝大部分产量必须以不同档次、不同品牌销售出去，也决定了它必须要走多品牌开发的道路。五粮液最多时拥有60多个品牌，在高中低三个市场上同时出击，使得五粮液在白酒市场上的总体份额较大。五粮液还是品牌买断经营的始作俑者，由于金六福的成功引来了一阵白酒买断热，买断经营成了五粮液挖掘财富的金库。由于被买断的品牌太多，有几十个同等价位、同等香型、同等度数的相关系列品牌在市场上销售，扰乱了合理的价格体系，加剧了终端恶性竞争。品牌的混乱已经侵害了五粮液品牌价值，五粮液意识到必须进行品牌整合，实行“1+9+8品牌战略”。所谓“1+9+8品牌战略”，就是要打造五粮液这一优势酒为1个世界性品牌，9个全国性品牌，8个区域品牌。

五粮液在白酒行业发展空间还有多大，应该进入哪些行业，这是困扰五粮液的一个难题。因为酒业要发展受到很多限制，尤其是地理条件，出了宜宾，不可能再复制一个五粮液。在白酒主业之外，五粮液新的战略思路是利用五粮液品牌优势开发竞争程度相对不算激烈的保健酒领域，避免总是在同一品牌家族内“左手打右手”式的竞争。五粮液寄希望于保健酒成为其二次创业的主导产品和新的利润增长点。

保健酒是一个与白酒业有相关性，又有较大差异的行业，五粮液现有资源中许多可以与之共享，但单纯靠五粮液品牌的优势是无法得到市场认同的。保健酒与五粮液白酒品牌的共享度较低，五粮液可依靠的是现有的企业形象、渠道、研发力量和生产力量。五粮液需要在资源共享的前提下建立相对独立于白酒产品的产品研发、生产、营销及管理体系。

点评：

一个企业的发展战略如何，走什么样的市场化之路，是根据所有的产品、自己的企业、自己的实际情况制定的。

茅台与五粮液几乎是中国高档白酒代名词，面对日益萎缩的白酒市场，茅台与五粮液采取了两种不同的战略，以提高公司盈利能力。茅台选择了“做好酒的文章，走出酒的天地”的专业化战略，五粮液则走上了多元化的道路，谁的战略选择将会胜出，现在还不得而知。

品牌营销战略比较茅台：内忧外患一错再错

从茅台企业内部自身固有的优势来看，茅台的条件是最好的。在中国现代，每一个理性的消费者都会在情感上、理智上认同茅台是中国的国酒，是中国最高档的白酒。茅台地区特定的原料、工艺、历史、文化和新中国国宴上不可动摇的尊贵的国酒地位，是其企业发展的最大无形资产。但茅台却一直没有找准自己“悠久传统、国之佳酿、酒中至尊”的市场定位，错误地采用“健康”概念作为品牌定位，明显犯的是不考虑自己产品特性而盲目跟随时代大潮流之通病。

近年来，茅台在致力于拓展产品线时，提出“茅台要走平民化道路”口号。令人费解的是，茅台为什么舍弃至尊高档神秘的形象不要，却要打出平民化的旗帜？看似在迎合更多的消费群，拓宽销售渠道，其实是自贬身价！多年来茅台酒在消费者心目中，一直是高高在上，领袖饮用的酒，在这种情况下，在相当程度上挫伤原有消费群的忠诚度。不但谈不上拓宽，只能是进一步的萎缩。

最近看到一则茅台广告：画面非常温馨，说的是健康的酒―茅台酒！看后，不仅令人大跌眼镜。不明白“皇家茅台酒”何时摇身一变，成了“健康酒”？百年来，茅台酒一直是白酒中的翘楚，与茅台息息相关的悠久历史，是其基业常青的关键因素。倘若把茅台这个酒中皇族定势概念转而定位于健康酒这种功能性概念，显然是本末倒置，给人丈二和尚摸不着头的感觉。

茅台一错再错的后果是其至尊地位一再受到其他白酒品牌的有力挑战，而茅台酒却一直没有一个有效有力的反击策略出现。随着人民生活水平的提高，茅台迎来了更加庞大的高收入阶层和商务人士的目标市场。作为高档白酒中的传统老大，虽然其营销策略有误，但受益于第一品牌、先发优势和高档白酒细分市场的不断扩大，其销售量仍然能够保持一定比例的增长。茅台虽然在品牌策略上失误，但在产品策略、渠道策略、价格策略上尚无大错，而且部分策略逐年有所改进或创新，因此也促进了其企业规模和品牌销量的成长。

随着市场新秀不断地出现并力量增强，品牌营销战略有误的茅台将来恐难持续高速成长。一个迷失了自己品牌战略定位的企业，自然会给竞争对手造成可乘之机，最终在某个时刻被挤下神坛，丧失自己的酒中至尊的市场定位。如何尽快调整自己的企业品牌营销战略，是茅台能否成功卫冕的关键。

五粮液：表面热闹内里空虚

五粮液集团原来仅有五粮液、尖庄两个品牌，分属高档酒和低档酒，产品结构不太合理，面对全国白酒新品牌不断涌现、消费者需求特点变化快的形势显然难以应对。为此，五粮液集团利用“五粮液”这一品牌优势，连续开发出具有不同价位和针对不同层次消费者的白酒新品牌，填补了五粮液与尖庄之间的市场空间，增强了市场竞争力。五粮液集团的品牌开发是分层次进行的，首先成功地开发了五粮春、五粮醇、五粮神、五湖液等“五”字头的全国性品牌。同时，根据各地消费者习惯、口味、经济条件都不一样的情况，有针对性地开发了金六福、浏阳河、京酒等区域性品牌。

五粮液发展到今天，已经几乎覆盖了每一个档次的细分市场，其相对比较成熟的市场营销方法和灵活的品牌“出租”策略，支撑了企业的高速成长。同时不断加强品牌塑造，加上原有基础不薄的产业根基，终于打造出了今日的“白酒王国”，这是值得肯定的。

但纵观全局，五粮液却显得有些表面热闹、内里空虚。原因是患了高速综合症，企业和品牌管理不够理性，管理提升速度与市场营销发展速度不同步，品牌“出租”过头酿成灾难，集中表现是：企业发展不稳，业绩一好遮百丑，其实内部管理存在许多隐性问题。企业品牌结构不合理，经销商良莠不齐，热衷于短期，喜欢“杀母品牌之鸡，取子品牌之卵”；表面大规模宣传投入的实质是为追求短期销量和利润。这样的策略，最终将会走向繁荣的反面。速度和规模固然重要，但是企业成长的安全和内在质量更重要。

点评：

如果从战略角度观察，纵观近年来茅台、五粮液的整体表现，基本上各自均只可以打50分，原因在于两大巨头在考虑品牌营销战略时均未能站在更高的战略层面思考问题，必将导致两大巨头在三至五年后临衰退危机。

五粮液品鉴会活动方案篇五

现在许多父母都讨厌孩子问问题,这是大错特错的.这种愚蠢的做法虽然能换来片刻的宁静,但却在不知不觉中压抑了孩子的好奇心以及求知欲,更为严重的'是抹煞了孩子最可贵的求知精神.塞德兹总是认真而耐心地回答儿子提出的问题,决不会像很多父母那样嫌麻烦,应付了事.