最新采购绩效考核方案设计(模板8篇)

绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。

我们知道：1+12的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代.要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。

二

532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善;在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持;公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。

1.公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和-谐，75%的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法;60%的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。

2.配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。

新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。

三

532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”;532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆-绑方案。有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的`利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：

1.主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。

第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售;一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。

例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工a(假设a在销售一部)销售了10件产品后的收益为：

个人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);

这样，a因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给a的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。

第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励;未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。

例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件;现在，销售一部实际总销售量为360件，其中a完成了150件，则a可获得的奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体计算方法如下：

个人直接奖励：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);

部门间接奖励：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;

若销售一部当月的实际销售量为290件，a虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。

第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别;本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30%的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30%比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。

2.寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50%的比例实施。当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。

四

532绩效考核模型有以下特点。

1.避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。

2.努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工;而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。

3.更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。

532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配;如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。

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1 工作态度 10 具有极其强烈的责任心，交待的工作绝对令人放心;迅速而深刻领会上级意图，既使在没有明确要求的情况下，也能想方设法达成最高的工作目标;具有极其强烈的协作精神，主动配合相关工作。 具有较强的责任心，交待的工作较令人放心;较快领会上级意图，能不折不扣地达成规定的工作目标;具有良好的协作精神，主动配合相关工作。 具有责任心，交待的工作大致令人放心，偶有疏忽;基本能领会上级意图，基本能按规定达成工作目标;具有良好的协作精神，主动配合相关工作。 责任心不够强，交待的工作疏忽较多，让人不太放心;勉强能领会上级意图，勉强能达成规定的工作目标;协作精神一般，配合相关工作的主动性不明显。 责任心较差，交待的工作疏忽很多，让人很不放心;大部分不能领会上级意图，完全不能达成规定的工作目标;协作精神差，基本不配合相关工作。

2 遵章守纪情况 5 考核期内无任何违反公司各项规章制度的行为，堪称令行禁止、遵章守纪的典范。 考核期内偶有轻微违反公司规章制度的行为，但非主观原因。 考核期内偶有违反公司规章制度的行为，影响较小且未造成任何损失。 考核期内偶有违反公司规章制度的行为，造成一定不良影响但未造成严重损失或影响。 考核期内有严重违反公司规章制度的行为，造成公司严重损失或不良影响。

3 培训学习与团队活动的.参与情况 5 非常投入，主动出谋划策，并能无私贡献自已的学识。 真正地参与，积极配合活动，发挥自已应有的作用。 基本能参与，能配合活动，稍显被动。 参与不够积极，应付活动，能不参加就不参加。 基本不参与。

扣分项目与原因扣分 自评得分 复评得分

4 考核期工作完成的时间与数量 50

5 考核期工作完成的质量 30

合计 100

员工如有以下突出表现请记录在此：

1 工作中的创新行为或突出成绩

2 承担本职工作以外的工作

综合评价

绩效沟通记录：

考核人：被考核人： 时间：

宝鸡石油机械有限责任公司

hse绩效考核办法

第一章总则

第一条坚持“环保优先、安全第一、质量至上、以人为本”的工作理念，推动有感领导，落实直线责任，夯实属地管理，促进管理重心下移，不断提升公司hse管理绩效。

第二条建立以指标为核心的hse绩效考核体系，运用正反激励，实施指标考核。

第二章指标设定与考核方式

第三条设定三种hse考核指标：杜绝性指标、控制性指标和管理性指标。

杜绝重伤及以上生产安全事故；杜绝重大交通事故；杜绝爆炸事故；杜绝环境污染事故；杜绝职业病危害事故。

：千人重伤率（含承包商）、千人负伤率（含承包商）、百万工时损失工时率（工时损失）、职业病年发病率、千台车死亡率不超过年度分解指标；主要污染物so2、cod、石油类排放总量不超过集团公司和地方环保部门下达的考核指标。

共考核六个项目，41个小项。

考核项目分值表

注：依据被考核单位具体业务确定小项评分分值，详见《hse绩效考核检查评分表》。

第四条考核方式分为两种：

1.对于生产及辅助生产单位，包括10个生产厂、咸阳钢结构分公司、动力公司、储运公司、行政服务部和质量检测部等单位。日常实施以管理性指标为主的季度过程考核，量化打分，奖惩兑现；年终进行三维权重的综合考核，兼顾季度考核分、杜绝性指标以及控制性指标的年度考核结果。

2.对于其他单位，实施以杜绝性指标、控制性指标为主的年终结果考核。

第三章绩效考核

第五条对于管理性指标的季度考核，设立hse绩效奖金，标准为30元/月/人，在人事处每月综合奖金中体现，季度考核、月度发放。

第六条依据《hse绩效考核检查评分表》，量化打分，倒扣计算，即：总分扣分20分以上、30分以内（不含30分），扣除单位当季hse绩效奖金每人10元；总分扣分30分以上、40分以内（不含40分），扣除单位当季hse绩效奖金每人20元；总分扣分40分以上，扣除单位当季全部hse绩效奖金。

第七条安全环保处组织进行季度检查，于次季第10个工作日之前完成打分考核，并将考核结果报人事处。

第八条人事处根据安全环保处季度考核结果，进行hse绩效奖金的兑现（从被考核单位的当季第三个月综合奖金中支付）。

1.公司安排的hse重点工作推进缓慢，影响整体进度，扣罚责任单位当月全部hse绩效奖金。

2.发生轻伤事故，扣罚责任单位事故当月hse绩效奖金的50%；轻伤事故超标，或发生重伤及以上事故，扣罚责任单位当季全部hse绩效奖金。

第十条年底公司对各单位hse管理绩效进行综合考核。考核采取加权计算、多-维评估的方式，总分100分。

综合考核包含三个方面的指标：

占综合hse绩效分的50%权重。计算全年四个季度的考核平均值，得出年度考核分。

占综合hse绩效分的25%权重。

占综合hse绩效分的25%权重。

= 50%×（季度考核平均分/2）+ 25%×（杜绝性指标考核分）+ 25%×（控制性指标考核分）

注：杜绝性指标、控制性指标的考核，均按百分制计算；不同单位，指标数量不等，应按实际数量平均分配100分，逐项给分。

第十一条根据年底综合考核结果，择优推荐公司hse管理先进单位的评选。其中，出现以下情况，实施“一票否决制”，取消相关单位hse管理先进单位的评选资格。

1.年内任一季度hse绩效奖金被全部扣除的。

2.杜绝性指标、控制性指标出现超标的。

第四章其它考核

第十三条领导干部安全联系点及风险抵押金的考核兑现，执行《宝鸡石油机械有限责任公司安全生产风险抵押金管理办法》。

第十四条环境保护及职业卫生考核奖惩，执行《宝鸡石油机械有限责任公司环境保护职业卫生管理奖惩条例》。

第十五条节能节水考核执行《宝鸡石油机械有限责任公司节能节水统计管理规定》。

第五章hse绩效奖金发放指导意见

第十六条各单位hse绩效奖金的发放，要体现与工作量、岗位风险大小挂钩的原则，不得平均发放。在正常考核发放的前提下，也可用于以下奖励：

1.单位内部安全先进班组、先进个人的评选奖励。

2.员工主动排查治理隐患、识别岗位风险并提出科学合理的削减控制措施，给予奖励。

3.员工提出hse合理化建议被单位采纳，予以奖励。

4.用于支付hse培训师津贴。

5.用于奖励表现优秀的现场管理和安全稽查人员。

第十七条hse绩效奖金发放应做到公开透明，并接受员工监督。

第十八条新入厂员工，操作岗在试用期、管理岗在实习期的前六个月内不予考核，无hse绩效奖金。操作岗试用期满经考核合格后，以及管理岗从实习期的第七个月开始，纳入hse绩效考核范围。

第六章附则

第十九条各生产和辅助生产单位每月5日前，必须将上月《宝石机械公司基层单位安全生产月度综合报表》和《废油废乳化液回收率》统计报表上报安全环保处。

第二十条咸阳宝石钢管钢绳公司、宝石机械成都装备制造分公司，结合本单位实际情况，参照本办法制定各自的hse绩效考核规定，自行组织检查考核，奖惩兑现。

第二十一条本考核办法自印发之日起执行，《宝鸡石油机械有限责任公司2014年hse绩效考核办法》同时废止。

第二十二条本办法的解释权归安全环保处，此前与本办法有冲突的，均以本办法为准。

附表：hse绩效检查考核评分表

hse绩效检查考核评分表

被考核单位：考核日期：

以上考核评分表适用于10个生产厂、咸阳钢结构分公司、动力公司、储运公司、行政服务部和质量检测部。

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除了掌握有效的履行之外，绩效考评的效果与整个绩效考评体制的设计有相称的关联。绩效考评的功效与否直接取决于全部绩效考评系统的设计与运作是否形成一个内在的体系，而不是孤立的各个环节的组合;同时，绩效考评还必须成为考评者与被考评者独特合作性的运动，而不是考评者强加给被考评者的主观志愿;此外，绩效考评还应随同着绩效的反馈与提升，并成为一项持续性的活动，而不是在一年内只进行若干次就高枕无忧。绩效考评剖析就是要分析影响绩效考评后果的各项因素，以能对绩效考评有更有效的`掌握，从而进步绩效考评的绩效。

pdca分析

图1绩效考评的pdca过程

绩效管理周期分析

绩效考评在企业发展中表演的价值以及推进绩效晋升的有效性还与绩效考评是否保持了战略导向有关，这需要自上而下的目的设破必须从企业组织的战略动身,人力资源六大模块，明白地转达企业的主旨与使命。传统的人事考评为什么不被器重而被沦入情势主义，重要就在于考评不实现与企业策略的整合，没能有效支持企业战略。当初绩效考评有一种发展趋势，即战略位置在回升，绩效考评越来越须要同企业的战略严密联合，考评指标、内容、尺度必需从支撑企业战略的角度来抉择;还有就是治理责任的下移，绩效考评与每一个管理者有关,口试技能 自我先容,从绩效治理系统来看日本企业的成败，与每一位员工有关，每一位管理者都要承当起对下属绩效考评与辅导培育的义务。

战略导向的绩效考评循环还包含绩效考评应同报酬体系的计划(如绩效工资的开发)等其余人力资源战略有机接洽起来。

从必定意思上讲，绩效考评循环是一个对目标达成的管理过程，是从组织目标与标准出发，一直打算绩效、管理绩效与评估绩效的轮回进程。其中，对每一过程中的分析能够依照以下内容进行：(详细参见图2)

方案绩效：与雇员一起确立绩效目标，发展目标跟举动规划。

管理绩效：察看和总结成绩，供给反愧就问题向雇员提供领导、倡议。

评估绩效：评价雇员的造诣和技巧，与雇员一起探讨如何进行评价。并将对雇员的评价构成历史记载。

绩效分析框架

咱们同时设计了可以在组织、程序和个体三个档次上提出的问题(详见表1)。这些框架阐明，在对现有前提进行评估时，要对很多因素进行分析，比方：

«组织的宗旨等;

«组织的目标是什么，整个组织的职员是否都懂得这些目标，组织事迹是如何懂得的;

«组织现有的风尚和文明,绩效考核与绩效管理;。

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