读后感是种特殊的文体，通过对影视对节目的观看得出总结后写出来。那么你会写读后感吗？知道读后感怎么写才比较好吗？下面是我给大家整理的读后感范文，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家能够有所帮助。
边界这本书读后感篇一
不得不说，作为一名与企业基本无关、几乎没有看过经管类书籍的人而言，阅读这本《竞争新边界》，很明显的感觉是——作者在对牛弹琴。
鉴于此，不敢对书本身妄加评议，仅说说个人阅读感受。最大的特点是作者引入话题的方式很独特。
明明是一本讲企业管理的书籍，开篇讲的却是历史。从葡萄牙在大航海时代的惊人“战绩”开始说起，通过分析几任国王的领导策略、葡萄牙人精神和文化上的力量，以及葡萄牙人如何抓住机遇等等，引出一个重要概念“断层”，并得出结论：葡萄牙人之所以能跨越历史断层，实现飞跃，来自于不同阶段特定机会和能力的组合。
紧接着，作者的视角转换到当下尚在肆虐的新冠肺炎，把这场疫情与所谓的“黑天鹅事件”联系起来，而这样的事件，正是诱发“断层”发生的重要原因之一。
从历史出发，有深沉的厚重感，紧贴当下，又有鲜明的时代感。不得不说，即使是从未接触过这类书籍，也成功地被作者吸引到了。这一连串动作，目的当然是为了进入企业管理这个核心话题。
作者仍旧从宏观层面上的企业战略开始讲起，归纳出大部分企业所采用的两种战略：或是跨行业多元化发展，或是聚焦主业提升核心竞争力。
可是，如同葡萄牙所面临“大航海时代”一样，在今天，社会格局尤其是科技力量的高速迭代，已经使得“多元化”和“聚焦”战略都无法满足企业家们的困惑了。
那有没有第三条路？这便是本书的重点，作者提出的“第三条路”是：适时、连续跳跃，并给出了一个公式：边界=机会vs能力。为了证明自己的观点，作者列举了很多目前很成功的企业作为案例。如哈克特从“家具制造商”到“办公空间解决方案商”的跳跃，如亚马逊从电商到云计算、软硬件开发的跳跃，如谷歌、华为、腾讯、小米的成功等等。
其实，于我而言，阅读过程中印象最深的，是书中的一些小故事。个人觉得，这些故事，对非企业组织的管理者也会带来很大的启示。列举两个如下。第一个故事来自谷歌。谷歌的创始人之一拉里·佩奇在浏览网页时候发现了问题，他把问题打印出来贴在了不起眼的公告板上，没想到的是，一个周末之后，一位工程师告诉他，他们5个人已经利用周末解决了这个问题。
都比较喜欢使用强制式的加班命令并且结果总是差强人意呢？值得深思。第二个故事来自华为。任正非在管理自己的企业时，有个“红蓝军模式”，就是在以红军为主力之外，构建一支专门“唱反调”的蓝军，并且，蓝军中的优秀人才可以选拔为红军司令。任正非说“允许异见，就是战略储备。”而我们所以为的“领导”，是乾纲独断，是力排众议。还好，他们不需要如企业一般到市场中去竞争。
边界这本书读后感篇二
书十分好读，讲起浙江村里的事情娓娓道来，感觉近乎于在读小说，平和亲切，看到村里面的种种事情觉得很有趣，像是在通过作者接近一个不熟悉的群体，看到他们解决问题的种种智慧与方法，不禁感叹他们的灵活变通。
在亲友及生意圈不断扩大的圈层里，浙江村内的互相帮助与明算账互不矛盾，形成了一个不断壮大、彼此帮助的逐渐站稳脚跟的群体，“大人物”与普通商户之间的种种往来，浙江村逐渐壮大过程中出现的脏乱差、帮派、爱心小组等现象，丰富而真实。读完整篇，又翻回头来重新看了遍序言，作者感慨曾经的浙江村如今已被逐渐正规化。
也或许他们将再次发挥自我的智慧与能动性，开创新的“非正规”生存方式吧。社会学确实很迷人，观察很有趣，后序部分讲述了作者对于“科学”的反思，不同于以往的很多社会学研究，作者在书中强调了“我"的存在，让读者了解研究者、被叙述者，”我“针对当时被叙述者遭遇的事情，得出的结论，在读者这里可能会有其他的判断，作者通过这种讲述方式，将”科学“从高高在上的叙述中拉下来，成为了可被质疑的某种观点，很有启发性。
边界这本书读后感篇三
邻居家有个2岁的可爱小姑娘叫菲菲，每次晚饭后大家在小公园散步时都会逗她玩，非常喜欢她。昨天我儿子也早早地做完作业过来了，他手里拿着个乒乓球拍，准备跟小伙伴打球。菲菲一看见小哥哥，就忙不迭地扑过来要拿我儿子手里的球拍，我儿子只好给她玩了会。很快，他的小伙伴来了，儿子就跟菲菲要球拍，菲菲正玩得开心，死活不肯给。
两孩子僵在那里了，菲菲妈妈不好意思，一把夺过女儿手里的拍子给了我儿子。不出所料，菲菲大哭起来，怎么哄也哄不住，眼泪鼻涕把一张漂亮的小脸蛋搞得脏兮兮的，弄得我也挺不好意思的。
菲菲奶奶听见哭声寻过来，倒是没有责怪，而是接过孩子柔声哄道：“菲菲，走，奶奶带你去玩滑滑梯，好不好？奶奶这还有根棒棒糖，菲菲想不想吃？”小姑娘一听奶奶这么说，立马破涕为笑，拿着棒棒朝着滑滑梯跑去。看着孩子没事，我也放松下来，聊了几句就回家了。
小孩子注意力时间短，只要在他们哭闹的时候，找一件其他事情来做，就能让他们很快忘掉刚才的不愉快。这招，我儿子小的时候我也经常用。相信大多数的家长都有这样的经验。我一直以来都觉得用“分散注意力”的方法来哄孩子，是正确的。今天在家读到这本《有边界才有自由：如何养育自信又自律的孩子》，才明白这个方法治标不治本，短期有效，但长期来看并不可取。
《有边界才有自由》是美国资深父母教练、儿童教育专家珍妮特·兰斯伯里的代表作，这本育儿书主要是写给家有1到3岁孩子的父母来看的。学步期的孩子开始有了自主意识后，就会给父母出各种难题，比如不好好吃饭、乱扔东西、哭闹、顶嘴、咬人、打人等等，面对这一时期的孩子，父母要做的不是回避和斥责，而是温和而坚定地引领孩子，并给他们制定清晰而明确的规则来帮助孩子更好地成长。
边界这本书读后感篇四
我们经常能听到新闻中对一个成功企业的描述是这样的“业务覆盖面广，通过多元化发展，打造了一个强大的商业帝国”。“多元化”这是很多企业的发展壮大所选择的道路，而且是相对于传统“强而精”的企业道路的颠覆。但其实企业发展战略并不是只有这两条路，还有“战略第三条路”，这就是《竞争新边界》中所描述的“适时，连续跳跃”式的发展道路。
“适时，连续跳跃”式的“战略第三条路”理论脱胎于艾森哈特和布朗合著的《边缘竞争》，虽然她们这本书发表时，现在的互联网企业都还没发展壮大，但她们的观点超前而且完美的解释现在这些强大到富可敌国的互联网企业的发展史，并能给未来企业的发展指明道路，是管理学跨时代的伟大著作。《边缘竞争》也是这本《竞争新边界》最为推崇并引用最多的著作，也是《竞争新边界》核心观点和方法论的来源。《竞争新边界》通过各种案例，把“战略的第三条路”解释的条理清晰，通俗易懂，更方便我们阅读。
“适时，连续跳跃”发展战略是一种企业发展动态式发展战略，是企业主动的选择，通过跳跃来扩展企业的发展边界。企业在已经确定了核心竞争力的情况下，如果在其核心竞争力周围出现新的机会，但这种机会并不在自己有优势的范围之内，但又是对自己核心竞争力有影响时，企业主动选择跳跃式发展，跳跃到新的机会，把自己的核心竞争力边界扩大。所以，我们可以看出“适时，连续跳跃”不是放弃现有的核心竞争力，而是要把新的机遇纳入核心竞争力范围，扩大自己的企业边界，把企业最强做大，是企业发展的一种很好的发展思路。
“战略第三条路”并不是对企业聚焦模式和多元化模式的否定，而是其补充，每种模式都有自己的长处和短板，“适时，连续跳跃”模式更适合技术企业，这类企业有着先天的技术优势，而且更善于发现机会。“边界=机会vs能力”，要走第三条路，机会和能力缺一不可。抓住机会，并不断发展企业自身能力，企业就可以在这一条路上跳跃式的发展，快速成为强大的企业。当然“适时，连续发展”也可能让很多企业在跳跃过程中摔的粉身碎骨，机遇有真有假，能力有高有低，任何一方面没有发展到位，都没办法成功。
让我们知道了这些企业是怎么样一次次完成“适时，连续跳跃”的过程而成功的。在对这些企业成功的分析过程中，给出来很多方法性的理念。怎么发现机会？怎样提升企业自身的能力？怎样完成企业边界的扩张？书中有很多这方面的论述。《竞争新边界》是一部管理类的书籍，对于创办了企业和正在管理企业的管理者来说，这是一部不错的参考书。它为企业的发展提供了不一样的思路，而且，书中的很多内容都是有着指导意义的方法，甚至是可以直接拿来使用的。比如“生态系统的养成”“组织的意识”“领导力”等等都是很新颖的观点，对企业的管理者是管理思路的形成一定会有帮助。
边界这本书读后感篇五
2020年一场突如其来的“黑天鹅”事件，“新型冠状病毒肺炎”在全球蔓延。疫情成为医药类企业快速发展的契机，但同时无数中企业面临巨大的危机与挑战。
三星电子今年3月下旬宣布，其位于中欧地区的斯洛伐克电视工厂将在下周临时停工。现代起亚汽车在也宣布，决定自3月23日起的两周时间里，关闭其位于中欧地区的斯洛伐克和捷克工厂。
2月12日，中国烹饪协会发布了新冠肺炎疫情期间，78%的餐饮企业营业收入相比去年春节损失达到100%以上；9%的企业营收损失达到九成以上。
龙头企业尚且如此，中小微企业更难生存了。谢祖墀，加州大学伯克利分校工程学博士，高风管理咨询公司的创始人、董事兼ceo。咨询领域涉及华商界各层面、中国的世界角色，国企改革和企业国际化。被澳洲intheblack杂志称为“中国管理咨询之父”。
黄昱，在战略管理领域从业十五年以上，从事企业战略、品牌设计和数字化创新等方面管理咨询工作。曾担任美国品牌和设计公司铂慧（prophet）公司的合伙人、欧洲数字化咨询公司法国凯捷咨询（capgeminiconsulting）公司中国区副总裁、美国摩立特集团（monitorgroup）大中华区副总裁。
两位作者致力于探索企业发展新方向，打开企业发展新格局，一本《竞争新边界》带来了不一样的答案。
虽然黑天鹅事件来的总是那么措手不及，但一个企业的成长发展历程中，必然会面临多个断层。唯有不断的竞争突破边界，才能保证企业的长久生存。一个经典的争论，展现传统企业打破边界的两种模式。以美团王兴为代表的多元化业务拓展，无边界集体。和以携程梁建章为代表的专注深度发展，打造企业领域的专业化和创新力。
铺大盘子和聚焦一点，成为了所有企业谋求发展的选择题。但是这两种方法都代表着极端的表现，众多企业如何在顶尖世界生存，堪称一大难题。本书开拓出一个新思路，跳跃断层，在垂直领域中打造生态。
垂直领域的跳跃式发展，是企业竞争的新途径。什么是垂直领域的跳跃发展呢？国外steelcase公司是一家致力于生产金属家具的百年老店。在思考转型后开始进军办公空间设计与搭建。现在习以为常的半开放办公室隔间就是源于他家。这就是典型的垂直领域跳跃，在大领域中没有直接跨度到其他行业，像美食电器那种，但在小领域上从单纯的家具生产，转变到空间打造，这个跳跃开拓了企业运营的新方向。把孤立的思维放到大类的环境中，在断层中跳跃寻找机会。
与多元化发展理论相比，适时跳跃在拓展新业务的同时更注重核心业务的发展与协同。一个企业成功从来都不是一个理念就能解决的事，内部的组织与外部业务协调，共同创建企业的健康生态系统。利用企业文化，加强企业员工的归属感和凝聚力，依然是组织构建的重中之重。开放的平台搭建，为企业提供了稳定的商业生态圈，最典型的莫过于ios、安卓和小米智能。