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浅谈学校绩效管理工作总结 浅谈企业绩效管理的现状问题及解决对策篇一
——以某某公司为例
【内容摘要】绩效考核虽只是围绕员工的工作实际成绩进行的考核，但对于组织管理、控制和决策的体系而言十分重要，合理有效的考核体系可以促进企业更好的发展。本课题将基于关键绩效指标考核理论基础，本着“实践调查——具体分析——优化”的研究思路，立足于实践，对某某公司绩效考核考核相关问题进行探讨，并对问题存在原因进行深层次剖析，在此基础上，本文试图提出有针对性的绩效考核。考核体系优化后的策略有望为某某公司等公司的绩效管理做出强有力的参考。
【关键词】绩效考核；关键绩效指标；问题及原因；优化措施
目 录
一、绩效管理的概述
（一）绩效管理的概念
（二）绩效管理的目的和内容
（三）绩效管理的作用
二、某某公司绩效管理现状
（一）绩效管理的组织分工
（二）绩效考核的方式
（三）考核结果的运用
三、某某公司绩效管理存在问题及原因
（一）公司绩效管理存在的问题
（二）公司绩效管理存在问题的原因分析
四、某某公司绩效管理优化措施
（一）公司组织结构优化
（二）公司绩效考核优化
（三）关注员工发展，促进个人目标现组织目标的磨合与效率提升
（四）管理必须“用心”，管理者必须“有心”
五、总结
参考文献
致谢
正文
随着经济的迅猛发展，市场变动更加开放和繁荣。随着企业不断扩展市场，也面临着许多的风险和挑战，面临着日益激烈的市场竞争压力。企业只有保持其独特的优势参与到竞争中，才可以长期稳定发展。随着世界开始知识经济化的到来和加快经济全球化进程的脚步，企业能够获取更加完美的发展空间，也在逐步缩小其发展条件。特别如今信息技术日益发展迅猛，逐渐缩小的产品和技术之间的差异，产品与服务日渐趋于同质化，这是一场关于对于人力资源之间的竞争。人力资源管理成为企业生存和发展的重要组成部分，是企业能有更好综合竞争力的关键。
一、绩效管理的概述
（一）绩效管理的概念
1．绩效的概念
绩效是具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越的完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。员工工作的直接结果不仅表现在绩效的内容，还包括员工在日常工作过程中的行为，如工作态度等。
2． 绩效管理的概念
绩效管理是指在管理者与员工之间，在目标如何实现目标上所达成的共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
（二）绩效管理的目的和内容
2．绩效管理首先要解决的几个问题：
（1）就目标及如何达到目标需求达成共识。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
（三）绩效管理的作用
1．对企业的作用
（1）奠定企业战略目标的基础；
（2）增强企业计划管理的有效性；
（3）提供企业价值创造循环的动力；
（4）建设企业文化的有效工具。
2．对员工的作用
（1）使员工获得工作状况和业绩反馈；
（2）提高员工工作效率；
（3）促使员工能力提高和职业发展。
3．对管理者的作用
（1）帮助管理者实现管理目标；
（2）提高管理者的管理技能；
（3）节约管理者的时间。
二、某某公司绩效管理现状
某某公司是一家民营企业，已经成立了三十年，但管理体系一直没有固化下来，期间更换的管理者比较频繁。目前运用的绩效管理体系是以年度绩效指标和月度工作计划为考核依据的评分方式。
截至2018年12月底，某某公司共有员工320人，纳入绩效考核体系的共有69人，涵盖7位部门经理，20位销售员，12位技术人员，4位采购人员，5位行政管理人员，7位财务员，6位质量管理人员，4位试验员，5位生产管理人员。
根据图2.1可以清楚地看到当前的某某公司的组织结构。技术副总、销售副总、生产副总和人力资源部、综合部、财务部、采购部由总经理直接领导，市场部由销售副总责，质量部和技术部由技术副总负责，生管部和制造部由生产副总负责。此外，每个部门由一个部门主管进行监督，由几个职能小组组成，每个小组的主管对其负责。
图2.1 某某公司组织构架示意图
某某公司的绩效考核规定主要以公司的经营目标及部门职责、岗位职责为依据，通过对公司经营目标的分解，按照一定的程序和方法，对各级员工绩效进行考核评价，并将考核结果运用到日常管理工作中，以此激励员工持续改进提升工作绩效。
（一）绩效管理的组织分工
2.财务部负责财务数据（销售收入、利润、各项费用及其他需要财务部门提供的财务数据）的搜集。
3．人力资源部负责各级员工的绩效管理，并搜集所有汇总所有绩效结果进行绩效工资的核算。
4．各部门和员工是绩效管理工作的实施者，是绩效管理工作的实施主体。根据岗位说明书和公司战略目标制定、修改本部门各岗位绩效考核指标、指标权重、指标说明书并呈报人力资源部，并执行绩效考评。
（二）绩效考核方式
1.考核方式：公司绩效考核采取对工作计划进行评价的考核方式。
2.考核周期：公司级考核适用年度指标考核，各部门及员工适用月度工作计划考核。
3.工作计划：围绕公司经营管理目标，制定各级工作计划，分工合作。月度工作计划分为重点工作和非重点工作，按70：30进行权重设置。（见下表2.2）
图2.2 部门（员工）工作计划表
被考核人月底进行自评并详细注明工作完成情况，部门领导或总经理根据自评情况进行最终打分。
（三）考核结果的运用
1.月度绩效考核结果作为月度绩效工资发放的依据。
2．根据考核结果确定绩效系数，人力资源部根据所有绩效结果计算月度绩效工资。
三、某某公司绩效考核存在问题及原因
（一）某某公司绩效考核存在的问题
1.某某公司对绩效考核认识中的问题
在对某某公司的调查中，发现某某公司的绩效考核体制度书面的文件，全部考核方案都是都有约定的。但经过了解知道，公司领导对绩效评价片面认识是最关键的原因。他们认为，绩效考核只是衡量员工工资支付标准的一种工具，而员工则认为绩效考核的结果更多的是会减少收入，对工作没有实际意义，公司老板也的确是把绩效考核当做了处罚的手段。但事实上，绩效考核对于员工正确工作态度的树立、工作效率的提高、积极发展自我具有重大的意义。
2.某某公司绩效考核执行过程中的问题
绩效评价不但是评价，而且还是沟通。某某公司绩效考核过程是员工制定工作计划，但没有可量化的目标，到月底部门经理根据员工的自评再对员工的工作计划评价打分，员工只是管理过程的一部分。既没有在制定计划的时候提出要求，进行指标或工作的量化标准，也没有在执行计划的时候进行检查和指导。所以某某公司的绩效考核成了绩效管理的一种表现形势，为了考核而考核。公司管理层觉得，只要公司的绩效考核体系较为健全，并通过相对应的考核获取薪酬，员工心中就不会出现失衡，也会提升执行力。其实大多员工认为通过适当的沟通可以帮助他们理解绩效评价的结果，他们的工作效率才会得以提升。因此，绩效评价的性质产生了巨大的改变，管理者和员工没有有效沟通而产生了隔阂，员工当然就缺乏主人翁精神。
(二)某某公司绩效考核存在问题的原因分析
1.公司管理者对绩效考核体系的重要性认识不足
管理者没有认识到绩效考核对于管理方面的重要性和必要性，从而没有认真进行绩效考核，也没有注重绩效考核工作，对于其评价体系的应用只为员工薪酬体系的搭建。对整个绩效管理体系没有深入学习，贯彻和执行，只是根据现有的 管理制度象征性的对各级员工的工作计划进行主观的评分，因此各部门在月初工作计划的制定上就避重就轻，把容易实现目标的工作列入工作计划，把有可能实现不了的或者对月底的评分有影响的工作并未列入工作计划当中，而且所列的工作计划的目标不够明确，部门领导为了不影响本部门的总体绩效，也不愿意弄的太详细，这样也给月底的评分带来困难和可乘之机，没法进行客观的评分，只能靠主观的判断或感觉进行评价，任何一个领导都不愿意给自己制造矛盾，因此就不会给予下属过低的评价，最终就导致月底的评判结果是大家的得分基本一致，即使分数有差别，最终的等级也都在同一档次，不会影响到绩效工资的多少，造成的结果就是合格与优秀员工的工资都一样，不能起到绩效激励的作用。
2.绩效考核目的单一，与公司发展需求不符
绩效考核体系并不只是作为员工的薪酬系统这么简单，它还对公司的数据进行分析，从而对其员工的发展方向和未来趋势进行了规划，他可以协助公司的管理人员更高效的管理公司并且推进了公司的进步。薪酬制度仅仅是绩效考核的一小个流程。科学的进行绩效考核可以增强员工的归属感，也可以激励员工努力工作和提升自己的素养。在公司指定绩效考核体系时不够合理科学详细，过于粗糙只是走个形式，用薪酬管理制度替代绩效考核，公司就产生了诸多问题，造成员工积极性不高和辞职现象发生。
3.绩效考核体系满意度低，考核双方容易产生矛盾
本文通过调查得出，考核过程中，考核者主要扮演的是评判者的角色，员工却仅仅是组织目标的被接受方，而很难成为目标制定发起者、参与者甚至发起方。
很多老员工和新员工包括部分管理者都有着对本公司的绩效评价制度不满意的状况出现，他们觉得本公司的绩效评价制度存在着很多问题和不完善的地方，尤其发现了部分绩效评价制度不适用与本公司的管理。这些问题主要表现在评价标准过于单一，主观性强，实操能力不强，对于多种岗位使用一种考核方案，从而忽视了工作和员工之间的区别。
4.公司与员工之间没有有效的沟通
某某公司员工绩效考核制度是分散的，虽然公司每年都有制定年度绩效指标，但在执行过程中没有根据公司的指标进行分解，或者目标根本没有在企业内部达成共识，也就是说没有形成一个完整的、联系紧密的体系。在考核过程中尤其是在公司的绩效评价的结果产生后，也没有和员工及时的交流沟通，反馈其结果，产生了员工对于考核等级和标准不明确，在进行考核时员工就会不相信考核的结果，这种做法不但在公司没有公平公正的影响，促进员工上进，还会让上下级相互怀疑从而减少对公司的满意程度。再者，公司过于考虑其成本代价，从而并没有了解到每一位员工的真实想法，从而造成了考核结果没有及时的反馈给员工们，从而绩效考核系统产生的影响和效果并没有探测到员工的希望标准，从而其没有发挥到最好的效果。所以可以总结为绩效考核系统没有反馈就是形若无物，是无用的。公司中大部分的员工对绩效考核系统的真实性有猜忌，很多员工离职，这些种种现象都不能提升公司员工的绩效。
四、某某公司绩效考核优化措施
(一)某某公司组织架构优化
公司的经营目标和经营战略会随着公司规模和公司内外环境的变化不断发生改变，公司的组织结构也应相适应地滚动调整和优化。
1.对关键活动做好分析，确定组织结构
很多的公司不能合理的解决其内部的组织问题。甚至存在着公司组织体制不明了、人员配置剩余、组织效率低下的现象。所以，组织结构是保证绩效管理顺利运行的重要规则，简单清晰地组织结构可以让绩效管理在企业运行的每一步都分工明确，并且在进行绩效管理关键的活动中可以更加的高效的进行，并且保持一个可控的过程进行，这种运行中的重要活动对企业的结构确认有着至关重要的影响，只有结合企业的运营情况和关键活动，才可以制定出对于企业有效果的组织结构，并且成为绩效管理的有效支撑结构。
在我国现在最新的经济发展时代，我国企业对于其内部沟通网络平台的建立已经越来越完善，所以对于一些无关紧要的多余的部门和业务环节也应该做出一些缩减，尽可能的减少一些不需要的部门和流程，注重其中的关键环节，掌握清楚其组织结构的运作，通过对公司的机制进行调整来促进企业的管理工作效率的进行。并且，增强企业的组织结构分配的科学性，结合公司的实际发展和不同工作的性质来对企业中的职能进行划分，增强公司的合理设置，让公司对于自己本身的绩效目标进行分工到每一个细节，从而提高企业的绩效管理效率。
3． 基于不同的岗位特点进行绩效规划，提高绩效管理专业度
（1）企业的部门各不相同，其行使的功能也各种各样，所以一定要对企业中的各个部门业务进行分析了解，认识它主要的任务、责任和任职标准，制定出一套详细的工作指导手册，依据职务的信息来制定其评价指标和考核方法。
（2）针对不同的岗位和工作设定清晰明了的评定目标，只有目标明确了才让员工们有一个奋斗的目标。所以，对于测评指标，一定要详细的结合员工的工作性质和工作能力的高低来进行规定。
（3）企业的绩效管理也一定要注重不同员工之间的区别，前期的规划阶段要进行充分的调查，深入了解各个员工的特色和差别，以公司的战略目标和员工的特色发展为基础，制定出公司自己独特的绩效规划、考察标准和运行过程。
4．对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集权管控系统
建成一个可以发挥效用的组织体系，就要充分考虑对于企业管理的各个因素。所以，在对企业的权利、指挥、控制规则进行规定时，一定需要制定有条理的、明了的责任和科学的分工，才可以让管理工作顺利地进行。特别需要注重的就是解放业务繁重的管理人员，让他们有时间去监控和发现管理系统的问题，从整体进行考虑来解决产生的问题，让企业中的员工们专门负责好自己的工作，充分展现自己的工作水平，对自己进行提升，从而促进企业管理体系的顺利进行。
5．把握好组织设计和优化的五项基本原则
第一项原则：扁平化原则。缩减不必要的流程，理清工作分工，提升反应力。
第二项原则：分工与协调原则。明确分工、权责分明、协调工作。
第三项原则：集、分权原则。有序的指挥各项命令和权力，让其条条分明。
第四项原则：权、责、利相统一原则。一定要职责、权限、利益、管理相统一。
第五项原则：精简高效原则。去掉繁琐的从简出发，对于企业的发展目标一定要清楚的认知，精简组织结构，对于岗位职能一定要清晰，从而提升工作效率。
（二）某某公司绩效指标优化
1．在企业内部制定出明确的目标以及有效的分解目标体系
某某公司认真总结前期绩效考核指标的不足和执行过程中的矛盾问题，并对现代绩效考核的方法进行了深入的学习和分析，并通过组织上下不断互动和磨合，在公司年度经营指标的基础上，根据“二八法则”对公司各个流程、各个部门的输出端提炼出了关键绩效指标（kpi）。
图4.1 市场部——kpi指标
图4.2 生管部——kpi指标
如上图以市场部和生管部为例，山东龙司公司在制定关键绩效指标过程中从程序上首先确定了工作产出，进而设定了关键绩效指标（kpi），而且把考核标准制定的非常明确。
在上述反指标体系的构建程序中，遵循了如下原则：
(1)确定工作产出的原则：增值产出的原则、客户导向的原则、结果导向的原则、确定权重的原则。
(2)关键绩效指标的四大类型：数量、质量、成本、时限。
(3)设定关键绩效指标（kpi）的原则：目标导向原则、可操作性原则、可量化原则、过程控制原则。
(4)充分考虑了关键绩效指标的两类标准：基本标准和卓越标准。
某某公司绩效指标优化还体现在把公司年度经营指标，对各流程、各部门的关键绩效指标进行层层分解，将每一个目标进行细化分解，具体到每个岗位和每个员工，这样使得公司的每一级目标都有直接责任人，充分体现了从有目标，事事有人管的局面。（见下图4.3、4.4）
图4.3 车间主任关键绩效指标
图4.3 业务经理关键绩效指标
（三）关注员工发展，促进个人目标现组织目标的磨合与效率提升
（四）管理必须“用心”，管理者必须“有心”
要将考核体系真正运转进来，对企业的各级管理者将提出更高的要求。一方面要肩负起明确组织目标和传递方向的领导责任，一方面要承担管理者与员工之间的相互依存性，充分尊重和信任员工。现实情况中，某某公司的一把手却担任着“大业务员”的角色，只“管事”，不“管人”。思想认识的转变，时间精力的投入，导致老板不愿意改变角色，他们积极地寻求各种新的绩效考核手段，却忽略了对目前自我意识比较强烈的员工尊重和关注，忽视了他们自我实现满足感的需求，而恰恰这种需求单凭科学的管理手段就可以解决，这正是需要管理者必须要“有心”并“用心”去做的工作。
五、总结
以某某公司实施关键绩效指标绩效考核举例，很明显的可以看到，在我国，绩效管理在国内的企业已经取得了重大的影响和进步，但有些问题仍未解决，应用范围小，操作难度大，没有一套完整的、对操作具有指导意义的框架体系等问题。然而，关键绩效指标考核仍旧在探索并发展，出现这些难题是不可避免的。无论是那种绩效的考核方法，其最终目标都是使得工作考核更加公平公正，从而达到员工工作效率得以提高，公司得以发展。这个时代是一个人才竞争十分激烈的时代。因此，优化绩效考核机制应着眼于员工，另外也要考虑到企业的长期发展，为了提供更好的发展机遇给员工，需要发展壮大企业规模，这也就是为什么公司优化绩效考核机制。所以，绩效考核机制的优化最为关键的一点是需要令员工个人发展得以满足，已达到增强公司核心竞争力，促进公司发展为立足点的目的，从而平衡企业战略与员工个人发展之间的关系。
简而言之，固有的绩效考核中有的部分也需要继承和学习。不可以忽视发展公司中的现实问题，盲目的追求创新是不可取的，这使得绩效考核变得毫无意义。知名管理大师w.戴明认为，“检验不能提高质量，在检验前质量就已经产生了”，由此可见，绩效考核以促进发展为真正目的，而不是为了考核而考核。
参考文献
衷心感谢南京大学继续教育学院李敏老师在学习、研究等方面给予的帮助！
致谢人：姜兴广
2019年10月22日
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xx年是实施绩效考核的第一年，社会关注程序高，政策性强，对广大教职工来说是一件新生事物。我校从指导学校全面工作上台阶的高度和出发点，成立组织，认真学习研究政策，制订了一系列量化考核体系，为20xx年绩效考核工作的顺利推进提供了有力的保障。
一、成立组织，领会精神。
学校成立了学校绩效考核的领导机构，认真学习毛教【20xx】90号、【20xx】91号和市区教育局会议精神，充分领会文件精神，认真思考与学校工作结合和操作的实施办法。根据上级文件规定，及时兑现70%基础性绩效工资部分。
二、加强宣传，确保稳定。
学校将区教育局义务教育阶段绩效考核实施办法征求意见张贴到学校签到办和相关年级组，利用集体会议学习绩效工资相关资料，充分征求广大教师的意见和建议。正式文件下发后，学校及时进行转发和张贴，让每一位教师都能领会主要精神并指导自己的工作。
针对我区与市区和周边的绩效工资标准差异问题，学校利用周例会和各年级组会议进行宣传教育，利用宣传栏及时宣传；利用工会群团组织深入基层年级组做好政策解释工作；广开言路，让广大教师通过学校途径咨询疑问和反映要求，学校很好的化解了一些不稳定因素。在绩效工资实施期间，我校没有出现重大负面影响的事件。
同时，针对我校初高中并存的实际情况，做好高中教师的思想教育工作。学校从大的层面上给教师打气，给他们定心，让他们安心投入到正常的工作中。
三、研究校情，充分调研。
我们本着指导实际工作的原则，从20xx暑假开始多次调研，召开各层次的研讨会议，经过两个月的研究制订了量化考核实施方案，推行了教师教育教学工作量化细则和班级管理量化细则，将这两个细则作为绩效考核的主要依据，推行取得了扭转作风和促进工作的目的。
四、制订方案，征求意见。
20xx年3月，学校制订了《淮南市毛集中学20xx年绩效工资实施方案》，20xx年下半年按照学校制定的量化考核细则进行量化；20xx年上半年根据量化细则对根据现有掌握的资料能够量化部分进行量化考核。两学期的成绩分开计算考核。
学校专门成立了20xx年奖励性绩效工资考核领导小组，领导小组由校长担任组长，两位副校长担任副组长，科室主要负责人和三位教师代表组成。领导小组成员和绩效工资方案分别在教师中进行公示，然后修订后再行公示。20xx年4月17日，20xx年绩效工资实施方案在三届一次教代会上通过。
五、公开实施，接受监督。
学校根据考核实施方案的要求，由行政科室对教师各项工作进行量化赋分，各项量化分数在签到办公示，公示无异议后进行存档汇总。20xx年5月，我校奖励性绩效工资顺利实施完成。
六、总结及时，指导今后。
经过20xx年绩效考核，我们进行了及时的总结反思，及时修订了量化考核细则，期更能方便操作，更具科学。我们根据总结反思的体会，制订了学校20xx年绩效工资实施的指导意见等政策性文件，以期更好的指导今后的工作。
绩效考核工作的问题思考：
1、教学成绩评定难：在教师教育教学绩效考评中，由于成因复杂不同年级授课教师的工作成绩不好比较和考评，特别是教学成绩这部分的考评更难操作；比如，中途接-班，同一年级课程一个教师带，存在的好差班等。
2、领导和教师的利益权衡冲突：领导班子的绩效考核和普通教师的绩效考核容易产生矛盾，因此我们规定了行政人员的绩效最高挂靠一线教师低档的办法，有力的促进了稳定；同时，发放已经过去的20xx年绩效，我们本着稳定顺利的考虑，各档差额控制在较小范围内，也有利于稳定和今后的工作。
3、教师想着70%的大头：绩效考核中奖励性绩效工资只占30%，尚不能调动广大教师的积极性；在实施过程中虽激励了工作但是也造成了新的矛盾，产生了弄虚作假的现象，给学校监管提出了更高的要求；教师始终想着70%部分能和市区标准接轨。
5、法难治众的操作困难：我校因为生源总量小，造成了新学期会有超过30名教师没有课带，对于这部分教师绩效考核提出了严峻的.挑战。
7、高初中同校不同酬的矛盾：我校初高中并存，如果20xx年高中阶段不能实施绩效工资，则学校没有能力解决广大教师的同工同酬的的要求。
8、政策的误解：有的教师认为绩效就应该是自己的；有的认为职称高就应该多拿；有的人问校长津贴是校长的吗------。这些让绩效工资的进一步的宣传显得更加重要。
一、指导思想
以义务教育学校实施绩效工资为契机，一科学发展观为指导。为下一步建立规范、科学的绩效考核制度，完善学校管理机制做铺垫；为平稳过渡到激励广大教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作目标任务的机制体系；为消除学校在绩效考核办法未出台而实施绩效工资的矛盾，努力推进学校工作发展。
二、实施范围和对象
学校全体在岗教职工。
三、考核原则
1坚持以德为先、注重实绩的原则。
2坚持激励先进、促进发展的原则。
3坚持多劳多得、不劳不得，优绩优酬的原则。
4坚持客观公正、规范有序、科学合理的原则。
四、考核内容标准
1对全体教职工主要考核履行《教育法》《义务教育法》等规定的法定职责和《小学内部管理制度》规定。以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩。
2教师绩效考核共计100分。其中职业道德15分、德育工作10分、工作量15分、出勤10分、教育教学工作30分、教科研及教改10分、教师专业发展10分。具体考核按照《教师绩效考核指标体系》班主任考核及中层岗位绩效考核按细则执行）实施。
五、考核方法
1月考核与年度考核相结合。月考核项目侧重于工作量和工作实绩；年度考核结合月考核和事业单位工作人员年度考核工作进行。
2定性考核与定量考核相结合。根据不同岗位分类考核：按学校实际可分为：班主任津贴考核，中层管理人员津贴考核、教育教学绩效、教育教学成果考核四类。主要采取指标要素测评和平时争先活动形式，对教职工作出科学公正的评价。
3民-主考核与集中考核相结合。考核组集中评议占80%组内互评占10%学生家长评议占10%主要针对年终考核。
六、绩效工资的分配
1绩效工资的组成：绩效工资分为基础性和奖励性两部分。上一年年度绩效考核的基础上发放：奖励性绩效工资主要体现工作量和实绩、贡献等因素，其中基础性绩效工资占绩效工资总额70%按照专业技术人员岗位设置执行相应等级标准。占绩效工资总额30%其中设立班主任津贴、中层管理人员津贴、教育教学成果奖，学校考核的基础上发放。
2基础性绩效工资：年度绩效考核结果主要作为确定基础性绩效工资发放的依据。本年度基础性绩效工资全额发放；上年度确定为基本合格等次的人员，上年度确定为合格以上等次的人员。本年度基础性绩效工资按80%发放；上年度确定为不合格等次的人员，本年度基础性绩效工资按60%发放。
3奖励性绩效工资：学校月绩效考核结果主要作为确定奖励性绩效工资各项目发放标准的依据。设班主任津贴、中层管理人员津贴、教育教学绩效奖、教育教学成果奖四个子项目。
1班主任津贴：占奖励性绩效工资总额20%
2副校长、中层管理人员、组长津贴：依据石大教体发〔〕10号文件精神执行。
3教育教学绩效奖：占奖励性绩效工资总额70%17月份要提取相应比例的教育教学成果奖金额；月份绩效工资100%均发）
具体兑现办法为月绩效奖系数x教师绩效考核分【月绩效系数=奖励性绩效工资总额的80%_副校长、中层、组长津贴–超课时量费_骨干教师待遇等/教师绩效考核分总和】教育教学绩效奖按月依据职业道德、工作量、德育工作、教育教学工作、教科研及教改、教师专业发展、出勤及其它考核结果发放。
4教育教学成果奖：月份奖励性绩效工资中按实际金额提取。
定为半年期发放，指各类竞赛、教科研成果、荣誉及称号、突出成绩、教学成绩等奖项。 月份兑现上半年，下年 月份兑现下半年，按国家级、省级、市级、区（县）级、校级定为200元、150元、100元、8060元标准。
5骨干教师待遇按《关于区义务教育阶段学校实施绩效工资工作的补充通知》规定执行。
浅谈学校绩效管理工作总结 浅谈企业绩效管理的现状问题及解决对策篇三
20xx年下半年，我院领导班子根据《平*县卫生局关于印发公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效考核办法（试行）的通知》平卫[20xx]04号文件精神，成立了绩效考核领导小组，以医院绩效提高工作质量和效率，更好的为病人服务，推进医院建设和发展为目的，以坚持多劳多得、优绩优酬的原则制定了南*镇中心卫生院工作人员考核实施方案。
现将绩效考核工作总结如下：
一、绩效办制订了各岗位员工的考绩效考核评分标准和绩效分*草案，经院委会、各科室主任护士长多次修改，职代会讨论全体通过方案。
二、组织全院职工学习了绩效考核方案和各岗位工作质量标准。
三、考核分定期考核与平时考核、院领导考核与科室考核相结合，院内考核由分管领导负责对各线的考核，科主任、护士长负责对本科室人员的考核，每两月考核一次，考核结果与奖金挂勾。
四、加强了成本管理，对各科室财产器械进行了盘底建账，建立了财产物资管理制度及财产物资报废赔偿规定。
五、对全院成本进行了分项分科室登记，每月汇总反馈，为领导提供了各项成本费用开支情况，各科室成本节约意识大大增强，杜绝了长明灯、长流水。
六、通过绩效考核大大调动了员工的工作积极*，今年病人比去年住院病人增加66%，医务人员的主动服务意识增强，病人满意度达98%，杜绝了医疗护理投诉。
存在问题：
一、有的干职工对绩效考核的目的意义认识不够。对成本核算难以接受。
二、绩效考核工作经验不足。
整改措施：
一、加强对管理人员的绩效考核培训。
二、每季对医院成本进行分析，掌握成本数据。
绩效办
20xx年5月26日
浅谈学校绩效管理工作总结 浅谈企业绩效管理的现状问题及解决对策篇四
在银行做了这么久的绩效管理工作，你有什么心得？有什么总结？下面是银行绩效管理工作总结，为大家参考。
在金融竞争日趋激烈的形势下，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质的人才流动也越来越快。农业银行的经营重点是使营业收入增加，提高工作效率，保持合理的风险控制。而农业银行竞争能力的强弱、经济效益的高低又取决于人力资源管理策略，取决于全行干部员工的积极*、创造*和责任心。因此，作为人力资源管理的重点绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。农业银行海南省分行引入绩效激励是从*改革开始，实行绩效*，即*总额=岗位*+绩效*。但是，对绩效*的考核评价至今没有一套完整的方法。如何建立和完善绩效*考核评价体系，是一项目前迫切需要解决的问题。本人就自己的看法和见解，提出几点意见，以求抛砖引玉。
一、建立绩效考核评价体系的要求
1、加强宣传。农业银行引入了绩效管理计划，是一项用途广泛的激励方案，是基于农业银行的发展战略，通过员工与其上级主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。通过宣传，使全体员工了解什么是绩效管理，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。目的是通过表彰员工为农业银行发展所做出的贡献，并引导金融服务业的发展。不是管理者对员工挥舞的“大棒”，而是通过考核发现员工工作的长处、短处，使员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。绩效管理强调员工对农业银行战略业务计划所做出的努力，并实实在在地奖励员工的贡献，这种贡献还应考虑个人及团队的努力。
2、制定岗位标准。要制定一套科学有效的考核标准，必须通过广泛的调查研究，可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间对各个岗位工作范围、任务和业绩标准的沟通与理解，进行有效的岗位分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准，确认每个岗位的绩效考核指标。制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。同时，管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折；同时由于金融环境的变化，农业银行的经营方针、策略会出现不可预料的调整，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要农业银行的管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通，沟通是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。
3、做好绩效考核工作。首先，认真做好员工平时行为的观察和记录。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”，即管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免“意外”，要认真记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。其次，绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是农业银行薪酬管理、培训发展的一个重要依据。
4、不断总结和沟通。在绩效考评结束之后，管理者需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，不断改进和提高农业银行的绩效管理水平。绩效管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成农业银行成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效*，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战*的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的个人发展空间。考核评价要真正成为农业银行内部成员价值分配的客观、合理依据。同时，让绩效考核评价体系发挥牵引和激发作用，并与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。
二、绩效考核评价体系的内容
绩效考核评价方案应有两个主要的组成部分：农业银行的整体绩效计划由与个人年度业务计划相关的业绩及与同行比较的业绩而定；个人的绩效报酬等级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。
1、整体绩效计划的业绩：由年度业务相比较的业绩和与竞争对手比较的业绩组成。年度业务相比较的业绩是质量绩效计划模型的基石。每个财政年度开始时，农业银行为资产回报率及营业收入增长两个指标确定目标，资产回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。即：与计划相对应的业绩（100%）=股权回报业绩（50%）+营业收入增长业绩（50%）。
与竞争对手比较的业绩：若农业银行要取得成功，就必须密切关注金融同业的情况。考核某支行的业务经营业绩，必须与当地的其他金融机构的经营业绩相联系，如市场占有份额、利息收回率等指标进行比较，确定农业银行的市场定位。当顾客农业银行打交道时，他们通常根据从其他地方得来的经验，有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本地方的其他银行作比较，他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较农业银行及其竞争对手，因此农业银行必须作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满意度指标及员工责任感指标。（a）财务指标：与其他银行相比较，在资产回报率与营业收人增长方面的业绩。（b）顾客满意度。（c）员工责任感。这三项指标的考核结果，分别由上一级行对下一级行进行考核评价后给出。
把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就可以计算出农业银行的整体绩效计划的业绩。下面的公式表明：若以农业银行某支行满足业务计划及在三项竞争指标中领先，绩效计划就会上升，这样农业银行的业绩计划将达125%。即：某支行的业绩（125%）=股权回报业绩（50%）+营业收入增长业绩（50%）+竞争*业绩（25%）。
2、员工个人的绩效计划报酬
员工个人的绩效计划报酬取决于员工所属支行业绩、员工的报酬级别及个人的当期表现。具体可以用以下公式来表示：s=a×b×c。s表示员工个人绩效计划报酬；a表示员工所属支行业绩——由财务竞争业绩决定，若员工所属支行达到计划，该数值就是100%，竞争业绩良好可另加25%；b表示员工的报酬级别（绩效计划目标）——若支行完成计划，员工完成工作后达到的绩效计划目标；c表示个人的当期表现（个人业绩）——其数值从0到200%之间，100%表示业绩合格，支行应该按季公布考核评价员工的绩效数。绩效计划报酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到的绩效计划报酬。支行每个季度审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中*入合适的数值，员工在每年的任何时候均能计算出他们的绩效计划报酬。原来的方案各支行的员工根本不知道自己究竟能拿到多少绩效报酬，这个方案与原来的方案相比提高不少，因为现在员工可以直观地知道其个人业绩在绩效计划条件下所应获取的报酬。比如说，一个客户经理的个人业绩是130%，绩效计划报酬计算公式如下：绩效计划目标（70%）x员工所属支行业绩（100%）x个人业绩（130%）=绩效计划报酬（91%）。
3、在养老金中加入绩效计划报酬。目前，各支行还存在着两个*：一个是档案*，另一个是改革后的*，即岗位*+绩效*，以下称“改革*”。随着绩效*越来越成为总报酬中重要的组成部分，有必要把绩效*计算到员工养老金中去。由于存在两个*，而现在员工领取的是改革*，但养老金又是按照档案*计缴，因此把绩效*纳入计缴养老金总额，使员工加入绩效*计划就能从中获益，这也是报酬制度的创新。
浅谈学校绩效管理工作总结 浅谈企业绩效管理的现状问题及解决对策篇五
1、绩效考核注重拉开差距，体现一定的激励作用。
学校在制定绩效考核方案时根据多劳多得、优质优酬、效率优先、兼顾公平的原则重点强化教师工作绩效的考核，将绩效工资比重向一线教师、骨干教师、实绩显著教师倾斜，拉开差距，充分发挥绩效考核的激励作用。春学期绩效工资高低相差4600多元，秋学期绩效工资高低相差4200多元。
2、绩效考核内容全面细实，涵盖多方面重点工作。
绩效考核内容主要包括教师德、能、勤、绩等方面。“德”的考核重点是教师为人师表、爱岗敬业、关爱学生、廉洁从教等情况;“能”的考核内容包括教育教学能力、科研能力等方面;“勤”的考核内容包括教育教学工作量、教学常规、出勤以及教师个人专业发展等方面德情况;“绩”的考核重在教育效果、教学效果、教研业绩等方面。
3、考核方案经教代会通过，方案实施有群众基础。
学校考核方案制定依据是《扬州市邗江区义务教育学校绩效工资实施办法》和《扬州市邗江区教育局关于义务教育学校教职工绩效考核工作的指导意见》，方案在广大教师充分讨论的基础上，形成初稿。然后召开学校领导班子会议，对初稿进行修改完善，形成初步方案。最后将方案经教代会讨论通过。因此，我们认为绩效方案实施有广泛的群众基础。
4、考核方案几经修改完善，凸显重点工作的考核。
在方案实施的过程中，我们不断完善、补充相关内容，使方案更成熟。10月，学校从强化教学常规，提高教学质量，落实安全责任等方面制定了《方巷小学关于教师绩效考核的补充规定》，并与11月执行。2月学校从10个方面修订完善班主任工作月考核方案和教师考勤工作制度。
二、存在问题及改进措施分析
1、对领导班子成员的考核激励作用不够明显。
绩效方案实施五年来，学校领导班子绩效津贴标准较低，与班主任津贴相比由一定的差距。从年绩效分析表上可以看出中层与班主任绩效平均数每学期相差430元左右。这已经影响了中层班子积极性。建议教育局统一制定不低于班主任津贴的标准。
2、对教师绩效考核的综合考评档次未能细化。
学校将期终综合考核结果分为优秀、合格和不合格，划分过于宽泛，不够体现出教师之间的实际绩效差别。例如同轨年级教学质量获得第一名的教师，绩效考核中因某种原因未获得优秀等次，在综合考评时与其他教师一样获得合格等次，那么这位教师实际教学绩效在同学科中未能体现。
3、对工作量的确定没有进行全面细致地量化。
现行绩效工资考核项目一般由几块构成：主要包括教师所带班的学生学业成绩、课时、教研情况、参加活动及获奖情况、出勤率、备课、作业批改及辅导等方面，但是不同学科之间、行政人员与教师之间、后勤与教师之间的工作量应该怎样换算颇有争议。虽然区局在宏观政策上出台了明确规定，但在具体落实过程中，并没有一个细化的标准。作为基层学校，不太好平衡，而且也会因各校所实行的方案侧重点不同造成同等条件的教师，却因在不同的学校任教，导致工资收入产生很大差别，这样反而不利于激励教师。
4、对教师绩效单项奖励的考核力度相对弱化。
在绩效单项奖励中，学校对教师教科研、辅导学生等方面考核力度相对薄弱。《方巷镇中心小学教师参加或辅导竞赛获奖奖励细则》还是五年前制定的，其要求与奖励标准已不适应现代教育的需要。(如细则中明确教师辅导学生在各级各类报刊上发表文章奖励标准，每篇文章50元。)
三、学校建议
1、进一步推进人事制度改革、绩效工资改革。
区人社局、教育局编制核定学校用编，科学制定改革方案，学校具体组织实施，全力营造能者上，庸者让，不能干者靠边站的氛围，做到按劳取酬，按绩分配，真正破除不劳而获的现象。
2、促进学校平衡，体现社会公平。
财政上尽可能提高绩效发放标准，使绩效工资的激励作用得以体现。区人社局、教育局要统一设定学校各类津补贴标准，以缩小学校间不合理的收入差距，更好地发挥绩效工资的激励功能。
四、教师岗位设置和岗位聘用情况
浅谈学校绩效管理工作总结 浅谈企业绩效管理的现状问题及解决对策篇六
在全体员工中大力宣传绩效考核的理念。首先，人力资源部在推行绩效考核时，根据绩效考核制度，要对绩效考核的发展、概念进行全员性宣传，使得绩效考核深入人心。其次，通过强化学习和培训的手段，使员工掌握绩效管理的基础知识，起到互相学习、沟通的作用。在理论学习结束之后，企业应该督促各主管在相应的部门中贯彻落实绩效管理思想，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我管理绩效的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。最后，绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。同时为了确保在考核方案实施过程中考核的公正性和客观性,必须对承担主要考核职责的考核者进行培训,否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。在绩效考核工作具体实施过程中需要各级主管人员及考核主体必须具备的各项绩效考核技能，如确定工作目标的技能、制定科学的考核指标和标准技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等进行培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。
进行考核培训,首先,通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平,从而加强其对考核工作的重视和投入。
其次,要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准,使其深刻了解整个考核结果。最后,要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义,使其把握对被考核者进行日常观察的关键点,从而提高其观察力与判断力。
此外,还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。
尽量量化考核指标、完善考核标准古人云:“没有规矩,难成方圆”。在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核,用数据说话,以理服人。员工绩效考核指标必须根据工作分析而设,即由员工岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。
（1）量化考核指标
根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中小型民营企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑,即态度考核指标（服从性、协作性、积极性和态度）、能力考核指标（各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据职位不同制定）。并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
（2）完善考核标准
在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有员工明确企业的考核的标准。例如：描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求；“合格”——基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值、这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行解释,便于对考核实施进行指导。
制定合理的考核周期
绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。企业还应该根据不同的考核指标来合理制定企业的考核周期。对于任务绩效的指标，企业可以设立较短的考核周期，例如一个月，或者一个季度。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免把问题积攒到年底再来处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于个人的行为、表现和素质的因素具有一定的隐蔽性和不可观察性，需要较长时间的考察才能得出结论，但是也应在平时进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。具体的实践中，中小企业的考核周期应该采用月度考核与年终考核相结合的方式。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内才能看到他们的.工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。
做好绩效考核工作，促进员工提高绩效。
2、考核者方面，聘请专业人员对其进行相关培训，提高相关素质。
3、员工方面，让考核人员对其做好思想工作，使让正确的绩效管理理念深入企业全体员工。
4、绩效考核本身方面，制定合理的绩效考核指标和考核方式，设计正确的考核流程。及时对考核结果进行反馈，并对绩效进行改进。
提升公司内部效率
通过细致的工作分析，能够在公司内部增加高附加值的工作，然后对于这样的工作采用竞争力的先进方法，强化有效的工作培训，改善工作质量，提升整体的生产力，扩大市场顾客群；减少低效益的工作，去掉不合理工作，删除不必要工作，清理重复工作，合并同性质工作，降低资源消耗；创造整体性合成效益的工作：改善整体工作系统，减少内部消耗阻力，创造合成经营效益；利用外部资源优化效益的工作：利用供应商、社会机构和客户共同分担企业相关任务经验，提升整体经营效益。正是因为公司现有的工作分析做得不够全面细致，导致部门间和部门内部的工作划分不是特别清晰，以此造成基本薪酬的同质性，特别是生产部门的员工，由于工序的不同，所需消耗的体力劳动程度也不一样，加之环境等其他条件，现有的基本薪酬较为不合理。只有结合完善的工作分析，有效的岗位评价，才能够制定出相对合理的基本薪酬体系，充分提升公司内部效率。
充分运用考核结果
（1）应用于员工的招聘和选拔。根据绩效考评的结果分析,确认采用何种指标和标准在召聘和选拔员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。
（2）应用于企业的培训系统。通过考核使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面,这样有的放矢的进行培训可以提高培训效果,降低培训成本。
（3）应用于报酬方案的分配与调整。绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础,可以使企业的报酬体系更加公平化、客观化,能够很好的发挥激励作用。以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计,为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。
（4）应用于员工的保留与辞退。每一个企业都会有正常比例的员工流动,绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。通过绩效考核,将不适应企业发展的员工辞退,保证了员工队伍的工作效率和质量,同时引进新鲜血液为企业不断发展提供人力资源方面的保证。
总之,企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地制定考核指标和明确的标准，建立科学的考核团队，采用适当的方法和技术手段，注重考核人员的培训，建立绩效考核结果的反馈面谈制度，充分运用考核结果才能把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。
浅谈学校绩效管理工作总结 浅谈企业绩效管理的现状问题及解决对策篇七
为了建立科学、规范、高效的财政资金分配和管理体系，提高我区财政资金使用效益。我办根据《新建县人民政府关于印发新建县财政支出绩效评价管理办法（试行）的通知》等文件要求,扎实推进我区财政绩效评价管理工作，现将20xx年度财政预算绩效管理工作总结如下。
加强理论研究，提高思想认识，扩大舆认宣传，充分利用文件、报纸、网络等媒体宣传预算绩效管理理念。
为了以后全面开展绩效目标软件化、信息化管理工作，进一步扩大20xx年度我区预算绩效目标管理范围。要求区直各部门（含所属单位）申请安排的20xx年度财政项目资金（既包含部门预算内的项目资金，也包含由财政列入大预算的项目资金）都需填报《新建区预算绩效目标申报表》，对于预算金额100万元（含）以上的项目，各主管部门按要求统一报送《20xx年度区直部门预算项目汇总表》及《新建区预算绩效目标申报表》至区财政绩效办；对于预算金额100万元以下的项目，须按照文件要求编制绩效目标申报表报送主管部门，由主管部门自行负责审核存档以备抽查。对年内新建或在建项目需使用财政资金的区级重点建设项目，也将逐步编制预算绩效目标。
区直各部门20xx年度预算内安排的100万元（含追加资金）以上的项目原则上必须进行绩效自评，并要求区直各部门（含所属单位）开展绩效自评项目资金总量占20xx年度本部门财政项目预算安排总量（含追加资金）的比例必须达到60%以上。按照财政统一的时间节点报送项目绩效自评报告。财政部门将选择群众关心的民生项目和社会各界关注的重点建设项目开展财政评价，主要包括“三农”、教育、医疗卫生、节能环保、新农村建设等项目。
在20xx年抽取部分单位开展部门整体绩效评价试点的基础上，20xx年部门整体绩效评价（含二级单位）进行全覆盖，并要求区直各部门对部门整体支出绩效目标以及项目支出绩效目标的设定情况；部门资金投入、预算执行和管理情况；为实现整体支出和项目支出绩效目标所制定的制度、采取的工作措施；部门职责履行情况及效果；部门开展预算绩效管理情况；社会公众满意度等方面进行综合评价，全面反映部门整体支出情况。
对20xx年度区级部门财政支出项目进行绩效运行监控，区直各部门（含所属单位）须自选一个项目资金进行绩效运行监控。对已提交20xx年预算绩效目标申报表的部门，必须从中挑选一个专项资金进行监控；未提交的部门，必须一个金额较大的项目资金进行监控。
绩效运行监控采取部门自行监控和财政重点监控相结合的方式开展。做到财政资金运行到哪里，绩效监控就跟踪到哪里，以不断提高财政资金运行效率，防范财政资金运行风险。
为了进一步加强我区预算绩效管理，提高财政资金使用效率，我区将稳步推进预算绩效评价工作纳入全区政府绩效考核内容中。
一、进一步加强20xx年度区本级部门预算项目支出绩效评价工作，把评价结果应用作为全过程预算绩效管理落脚点，及时整理、归纳、分析、反馈绩效评价结果，并将其作为改进预算管理和以后年度预算安排的重要依据。
二、为了进一步推进预算绩效管理，深化预算管理制度改革，将对20xx年整体部门绩效评价扩大范围。促进各部门的履职效益、资源合理的配置。
三、逐步推进项目支出绩效运行监控管理，积极探索建立适合本部门实际情况的绩效运行监控管理机制，定期采集绩效运行信息并汇总分析，对绩效目标运行情况跟踪管理和督促检查，促进绩效目标的顺利实现。