最新工作计划完成情况考核表(大全10篇)

搭建考核体系 计划用时3个月：5月——7月。

研发部员工按照工作类型可分为项目工作和非项目工作两类，即我们通常所说的项目组和工程组工作。两类工作考核方式稍有不同。

a) 推广实行研发项目管理和工作日志管理。通过项目管理实现工作任务分解，明确项目工作任务责任人、完成时间、质量标准等。同时，结合工作日志管理实现员工工作记录，确保员工工作过程、结果公开、透明，实现考核数据记录真实、全面，进而实现考核量化。计划用时2个月;5月——6月。

b) 单独承担项目工作的员工考核按照项目管理考核方式，采用项目经理评价。单独承担非项目工作的员工考核以部门经理评价为主，综合周边绩效评价。交叉承担项目工作和非项目工作的`员工考核以部门经理评价为主，参照项目经理评价及周边绩效评价。

c) 考核周期之初，员工制定个人绩效计划，包括项目工作计划和非项目工作计划。项目工作计划来源于各个项目工作任务的分解，以项目考核为主。非项目工作计划来源于工程组日常工作任务，非项目工作考核将以量化的考核指标为主，行政人事部将深入了解各岗位非项目各项工作特点，提取关键绩效考核指标，明确各指标考核责任人、数据来源、考核标准等。计划用时2个月：5月——6月。

d) 行政人事部负责协助研发部建立和推广项目管理和工作日志管理，通过项目计划，实现对研发资源合理分配。对项目任务进行分解，使项目任务明确到人。对项目过程实施监控，使研发工作透明。同时，注重管理过程中上级对工作任务及时跟踪，员工对工作任务及时反馈，形成上下级之间沟通、反馈机制和习惯。计划用时2个月：6月——7月。

正式实施考核 计划用时3个月：8月——10月。

用制度明确考核体系，让考核和员工绩效工资挂钩。

a) 制定研发部门绩效考核制度，明确考核流程及约束激励机制。计划用时1个月：8月。

b) 制度培训、推行及各种疑问、冲突、申诉等问题处理。计划用时2个月;9月——10月。

实现“四化”，即量化考核指标，细化考核标准，优化考核流程，固化考核制度。

a) 根据项目任务特点，员工岗位职责，深入量化考核指标。包括项目工作和非项目工作。

b) 参照、分析历史数据，细化考核标准。

c) 全面审核考核运行状况，优化考核流程。

d) 面向业绩提升，进一步调整、固化考核制度。

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对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展.一定要重视。

绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁，有一个良好的绩效考核制度，员工就会把公司的目标当做自己的人生目标那样，去努力付出，争取早日实现，这样的话，员工和公司的目标是一致的，更有利于企业目标的早日实现。

关键在于持续改进(continuousimprovement)，包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的'开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的pdca循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

注意事项

绩效考核的制定对一个企业来说真的是非常重要呢，企业必须重视和执行，做好这项工作，这样企业才会持续不断的发展壮大起来。

一、做到“三个坚持”，科学设置目标体系

一是坚持围绕中心，在共性指标设定上注重导向性。 竹山是一个国家级山区贫困县，同时，目前又正在进行以潘口水电站建设为龙头的堵河流域水电大开发。因此，当前和今后一个时期，全力以赴做好移民安置，维护********，促进农民增收是全县工作的重头戏，也是广大村干部必须抓紧抓好抓实的重要工作。围绕这一目标任务，我们按照“贴近实际、简化体系、便于量化”的原则，制定下发了《竹山县村班子及村主职干部绩效考核办法（暂行）》，把发展村集体经济、加强村级组织建设、维护********、做好计划生育工作作为村班子和村干部绩效考核的共性指标。在此基础上，针对移民乡镇工作的实际情况，分类提出了具体的指导性意见，把组织移民搬迁与落实安置任务作为移民乡镇村班子考核的重要内容，把做好移民政策宣传、工作协调服务和包保任务落实作为移民村主职干部考核的重要内容。考核内容紧扣了、县政府的工作中心，有力地保证了、县政府各项决策部署在村级组织的贯彻落实，使全县上下达到了发展同向、目标合拍的目的。

二是坚持因村而异，在具体指标设置上注重可行性。 考虑到乡镇与乡镇之间，同一个乡镇村与村之间工作基础有强弱，自然条件有好坏，发展方式有不同，具体的考核指标设置必须尊重差异、注重实际。因此，我们按照定项目、乡镇定指标的原则，由各乡镇党委负责分村制定具体的考核指标，以增强考评工作的针对性和可操作性。年初，由乡镇根据、县政府工作部署及本乡镇经济社会发展的规划，充分考虑辖区各行政村的历史条件、现实基础、资源禀赋和每个村主职干部岗位职责、能力素质等方面的情况，因村而宜、因事而宜，因岗而宜、因人而宜，采取先自下而上、据岗申报，再自上而下、组织审定的方式，对不同类型、不同基础的村分别设置不同的考核指标，指标内容不求多而全，但必须达到突出工作重点、目标任务具体、便于刚性量化、切合村级实际的要求。

三是坚持奖优罚劣，在最终分值计算上注重激励性。 为了充分调动村级组织和村干部的争先进位意识，真正体现出“干与不干不一样、干好与干坏也不一样”差别，我们一是打破了百分制量化考核分值的“上限”束缚，二是坚决不搞平衡照顾，专门增设了加分和惩分项目。即对受到国家、省、市、县、乡（镇）党委、政府表彰奖励的，按照表彰的'对象，分别给予5、4、3、2、1分的奖励，年终直接加入单位或个人绩效总分。对某项工作连续两次受到上级通报批评、出现一例政策外生育、引发一次群体事件或越级上访的、年终群众测评满意度低于60%的村或个人，除按考评细则正常扣分外，年终从单位或个人的绩效总分中按照一次（例）给予加扣1分的惩处。奖惩分明的考核办法，从制度层面促使了村干部踏踏实实干工作，奋勇争先创一流。

二、注重“三个结合”，确保考评工作质量

一是平时考核与年终考核相结合。 为了能够全面、准确掌握村班子和村干部的工作情况，客观公正地评价其工作实绩，我们建立了一套经常性地考察机制。一方面针对村级组织阶段性、临时性、突击性工作多、任务量大、时效性强的特点，我们建立了村级班子和村主职干部日常工作台帐，分月、分季度对其工作完成情况以及遵章守纪情况进行检查考核，并做好记载，及时通报，年终汇总计分。另一方面由乡镇党委、政府对辖区行政村各项任务指标完成进展情况，通过平时不定期的、动态的、专项的检查督办，把考核寓于日常，把情况掌握在平时，既重结果、更重过程，防止出现“平时拖，年底赶；年初松，年底紧”的现象，确保了各项工作有条不紊地扎实推进。

二是组织考核与群众评议相结合。 为使村干部真正做到对上负责与对下负责的有机统一，我们在实行组织考核的基础上，积极引入群众评价机制，切实体现了公开、公平、公正的要求。具体做法是，年底由各乡镇党委组织专班采取实地察看、走访座谈、查阅资料的方式，对辖区村级班子和村主职干部各项考核指标完成情况进行量化打分，然后，通过推行“一述两评”形式，开展群众满意度测评。即由考核组主持召开村级党员和村民代表大会，组织村班子和主职干部在大会上进行公开述职，接受党员和群众双重评议，测评结果按照考核办法既定的权比计入村干部的绩效考核总分，既保障了党员群众的民-主权利，又增强了村干部为民服务的责任感和使命感。

三是定性研究与定量分析相结合，以定性研究为主。 为了实事求是、客观公正的评价一个村、一个干部工作实绩的好坏，坚决纠正片面地运用经济指标考核村干部，实行“一俊遮百丑”的短期做法。我们在推行村干部绩效考核工作中，不仅注重考察能够看得见、摸得着的显性业绩，同时，更注重考察是否干了有利于打基础、管长远的隐形业绩，以引导广大村级组织和农村干部能够自觉地按照科学发展观的要求，更好地为群众办实事、谋福祉。

三、坚持“三个挂钩”，强化考评结果运用

一是与村干部工资待遇相挂钩。 从2015年开始，我们将全县村主职干部绩效津贴基数增长到人平3000元（含新增岗位补贴），年终专项用于给村主职干部发放绩效工资。绩效工资根据村主职干部的年终绩效考核得分计发，其个人综合得分在100分以内的，按照对应的百分比据实发放金额；综合得分超过100分的，绩效津贴足额发放，在此基础上，对超出的分数按对应百分比由乡政府实行双倍奖励。为鼓励村级组织大力发展村集体经济，我们还要求对发展村集体经济有突出贡献的单位或个人实行重奖，规定村集体经济年收入在10万元以上或年增长额在5万元以上的村，按当年实际收入的10%，年收入在8万元以上或年增长额在3万元以上的村，按当年实际收入的5%，一次性发放到村，作为村干部的奖励工资。

二是与村干部激励奖惩相挂钩。 、县政府明确规定，所有面向村级组织的评先表优活动，都要从年度绩效考核为“优秀”的村级班子和村干部中推荐。每年拿出20万元资金，在年初的经济工作会议上大张旗鼓地公开奖励表彰一批个“和-谐文明新村”和“优秀村党组织书记”。各乡镇也建立了相应的奖惩机制，对评定为“优秀”等次的村班子或村干部给予一定的物质和精神奖励。对评定为“较差”等次的村级班子，纳入全县软弱涣散村级组织进行重点整治，村主职干部当年不能参与任何评先表优；评定为“不称职”的村班子或村干部，由乡镇党委派人蹲点指导整改，帮助改正缺点和不足。

三是与村干部选拔任用相挂钩。 在推荐上级党代表、人大代表、政协委员候选人，招考乡镇公务员和事业单位工作人员时，优先考虑绩效考核为“优秀”等次的村主职干部。对评定为“较差”和“不称职”等次的村主职干部，当年不提拔、不入党、不推荐报考公务员。对连续两年被评定为“不称职”等次的村班子实行解组，任期未满的，由乡镇党委报组织部备案后，责令村党组织书记和村委会主任辞职，任期届满的，不再提名作为候选人。

绩效考核制度的建立，切实把村干部的“责、权、利”的紧密地联在了一起，彻底打消了少数村干部“混日子”的念头，使全县广大村干部的精神面貌、工作作风发生了明显变化，一种“抢前争先、赶超一流”的良好风气和“安心基层、扎实工作”的创业氛围业已蔚然形成，有力地促进了全县农村经济社会又好又快发展。

提高国有运作效率是我国国企改革的主要目的之一，绩效考核在企业中实践无疑是达到这一目的的有效途径之一。本文在归纳大连石化公司绩效改革成功经验基础上，针对性的提出了国有企业实施绩效改革的基本对策。

提高国有企业运行效率、增强国有企业竞争活力长期以来一直是理论界所探索实业界所追求的主流方向之一。自绩效考核理论被引入实际运作以来，众多学者和企业管理者将该理论作为了解决国企的法宝之一。然而，绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查报告显示，在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1％ 的企业选择效果一般，选择非常好和很好的比例合计才20％ ，选择考核效果非常好的企业只有18家，占11.7％。2004年以来，大连石化公司推行了新的绩效考核方案，取得了一系列的成果，其成功经验值得我国众多国有企业借鉴。

一、大连石化公司背景简介

大连石化公司具有很深的国有企业背景，其全称为石油天然气股份有限公司，是中国石油天然气集团公司下属公司之一，具备每年2050万吨的原油加工能力，是我国重要的炼油化工、石化产品出口和转运基地，是中国最大的炼化企业。公司现有员工4500多人，部处级直属单位19个，联合车间和分厂13个，在绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特点。

随着市场竞争的日益激烈以及国际市场对国内市场的日益明显，企业原有的考核体系已经难以适应的需要，奖励的正向激励作用和考核的处罚作用难以有效发挥，直接影响了员工的积极性和创造性，削弱了企业的竞争力。在这种情况下，大连石化公司通过再造绩效考核体系，建立了以目标管理为核心、以即时考核为手段的绩效考核体系。该考核体系的实施贯彻，提高了考核的实效性，调动了干部职工的积极性和创造性，强化了各部门的全局意识、协作意识、服务意识、服务意识和责任意识，促进了各项管理工作的高效进行。

二、大连石化公司绩效考核中存在的问题

其一，考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多项奖金额被扣，严重影响了职工情绪。

其二，考核指标不够准确，缺乏针对性。2004年之前，大连石化公司所属的部、处、中心以及各生产单位的绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏性，绩效考核目标容易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

其三，考核方法不够灵活，缺乏及时性。在考核方法上比较单一，考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法，难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外，主管部门考核采取了定期开展的方式，一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为，另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理，导致考核失实。

其四，考核结果难以应用，缺乏激励性。绩效考核的主要目的之一是通过考核结果的有效应用是把握企业运行情况、调动员工积极性。在大连石化公司绩效考核体系中，考核指标上的格式化和考核方法的单一化从而很大程度上降低了绩效考核结果的可用性。另外，由于当时公司上下还没有形成科学完整的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制。最终，绩效考核结果没能发挥其应有的激励作用。

三、大连石化公司绩效考核改革的主要举措

鉴于绩效考核的复杂性以及企业本身部门众多、专业多样、生产过程复杂的特点，大连石化公司制定了“简化程序、加大力度、突出实效”的基本整改原则。通过将多个考核体系的合并、多个考核标准的整合以及对具体考核工作的落实，建立一个全新的绩效考核体系。

企业实施绩效考核的目的及意义

有效的绩效考核，会对企业业绩的提升起到进一步的促进作用，会调动员工的积极性，使员工产生使命感，进而发挥其创造力，使企业销售产生运行的活力，使强者得其位，弱者有压力并形成向上的动力，最终使企业的目标得到顺利的实现。绩效考核不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。

为什么要考核？

对于考核的不同定义，便产生不同的考核目的。

考核可以分为以人员晋升任命为目的的人事考核、以员工和组织业绩提升为目的的绩效考核。

绩效考核与传统人事考核的区别：

人事考核绩效考核

事后判断式事先计划式

寻找错处为目标提升业绩为目标

得-失（win-lose)双赢（win-win）

侧重结果侧重结果与行为

责任主体是人力资源部责任主体是各级管理者

威慑与服从性牵引与导向性

绩效考核以目标为导向，强调对员工行为的牵引，通过对绩效目标的牵引和拉动以促使员工实现绩效目标。绩效考核的责任主体是部门的负责人，需要部门主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。

人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价，更关注员工行为的细节表现。人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。

而绩效考核，实质强调的是过程，是对于绩效全过程的管理。一个对设定目标及如何去达成目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。这里的关键是设定目标、达成共识、通过对人的管理来提高业绩。

业绩考核的真正目的，即改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。

考核什么？

确定业绩考核的目的以后，相应我们也发现：业绩考核的对象并不是"人"，而是人所产生的"业绩"，是对于事先所设定的绩效目标的实现程度的衡量。业绩考核把人与事区分，评价的对象是客观的业绩，而不是人。必须把人和业绩区分。

如何考核？

绩效考核必需分层分级进行，必须从上而下进行。绩效考核的最终目的是为了保证公司目标的有效实现。因此首先应明确公司的目标，可以用kpi为指标形式由上至下分解到每位员工身上。员工为实现目标所付出的行动，其结果必须以kpi为标杆加以衡量。而公司最终结果的达成（目标的实现），是由下至上的，即员工的总体绩效状况决定了部门绩效，部门绩效状况决定了公司绩效状况。

具体表述如下：

1）明确公司的战略目标和制定关键绩效指标

明确公司的战略目标

研究制定关键职位的关键绩效指标

形成一套关键绩效指标系统

2）设定目标值签订绩效合同

制定目标值，层层制定经营绩效合同

审批并签订关键职位人员的绩效合同

3）进行经营绩效审核

进行绩效审核之前的准备

召开每季度的绩效审核会议，对绩效进行评估

4）产生行动计划

根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整

为下一期的绩效指标完成做准备

绩效管理的关键在于持续改进（continuousimprovement），包括对于绩效管理体系的持续改进。

谁去考核？

总经理为首的各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！绩效管理责任的主体是部门经理。一个仅仅依靠人力资源部推动和担任sponsor的绩效考核体系决定了其先天的缺陷，是不可能真正成功的。

为什么要推行绩效考核？这是一个思想层面的问题，属于“道”的范畴。如果“道”混乱，制定的制度必定思维混乱，如果“道”不正，制定的制度必定会存在“陷阱”，只有“道”正，才能设计出可执行的制度，反之，只会存在华丽的外表，永远也落不了地，即使落地也只是暂时的。曾经遇到好几个老板问我：“赵老师，你能帮我设计一套让员工少拿钱，多干活的绩效考核制度吗？”这就属于典型的没有搞清楚为什么要实行绩效考核，从某种意义上来说，也属于“道”不正，当即被我拒绝，因为赵老师没有这个能力，您还是另请高明吧，恕不奉陪。

例一：在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作产生正面影响的过程和方法。

例二：1、一是加强人力资源管理决策：为人员招聘、调迁、奖惩、培训等人事决策提供科学的依据；2、二是促进员工职业发展：利用其评价和反馈功能，促进员工的'职业生涯发展。3、三是推动企业管理的改进：根据员工考评的结果，可以推动组织绩效的改进。

例一描述的是关于绩效考核的概念，例二虽然描述了绩效考核的目的，但是千篇一律，没什么指导意义。关于绩效考核的目的，也是一个仁者见仁，智者见智的问题，要对这个问题进行调查的话，相信会有各种不同的答案。为什么很多企业搞绩效考核失败？最重要的原因是没有让广大员工参与进来，绩效考核制度是人力资源部闭门造车写出来的，根本没有征求广大员工的意见，也没有进行广泛的宣传，可以试想一下，这样的绩效考核，不失败才奇怪呢？为什么员工没有参与进来呢？是因为我们搞绩效考核的目的存在一点的问题。我认为绩效考核最重要的目的是确保员工付出和收入成正比，也是绩效考核的本质。我曾经辅导过一个企业，绩效考核制度的目的就写了一条---确保员工的付出与收入成正比，因为目的正确，极大的激发了广大的员工参与热情，大家献言献策，人力资源部认真听取员工的意见，虽然制定的绩效考核制度不是完美的，但由于走“群众路线”，得到了全体员工的拥护，让员工成为了考核的主体，使绩效考核深入人心，取得了成功。

综上所述，绩效考核在确保员工付出与收入成正比的前提下，让员工成为绩效考核的主体，真正让员工参与进来，是绩效考核能否取得成功的关键因素。绩效考核如此，任何管理都是如此，希各位管理者谨记！

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

1  达成目标 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。 达成目标 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2 挖掘问题 绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的pdca循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。 挖掘问题 绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的pdca循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

3 分配利益 与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。 分配利益 与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

4  促进成长 绩效考核的最终目的.并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。 促进成长 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

5 通过绩效管理改善公司整体运营管理 对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。 通过绩效管理改善公司整体运营管理 对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

6  通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划 对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。 （1）考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段 （2）考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认 （3）考核是为了不断提高员工的职业能力和改进 通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划 对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。 （1）考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段 （2）考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认 （3）考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。

7  通过绩效管理实现“共赢” 绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。 通过绩效管理实现“共赢” 绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。

8  为下一期的绩效指标完成做准备 绩效管理制度的关键在于持续改进（continuousimprovement），包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。 为下一期的绩效指标完成做准备 绩效管理制度的关键在于持续改进（continuousimprovement），包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候，绩效考核就是不仅仅是个填表打分的简单动作，而是一个总结和提高的过程，绩效考核就会还原到本质，真正发挥作用。

绩效考核的作用是什么？有的企业只是把绩效考核的作用定位于发放工资，这是不完整的，甚至是功利的。所以，我们必须系统地看待绩效管理的作用。

绩效管理作用的有以下几个方面：

1、改善员工的绩效这是绩效考核的最根本的作用，就是说想改变企业绩效，必须首先改善员工的绩效，然后才可能改善员工的收入和声誉。

2、为员工培训提供信息通过绩效考核的过程，找到员工绩效中存在的不足，结合企业的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。

3、为员工的职业生涯管理提供信息单纯的职务等级的晋升的天花板已经让很多企业意识到，必须找出更好的办法，使员工获得职务之外的晋升，才能更好地激励员工，留住人才，因此职业生涯管理成为人力资源的热点，绩效考核可以为职业生涯管理提供信息。

4、为员工的薪酬管理提供信息，绩效考核可以为员工工资标准的确定以及工资晋级晋档降级降档提供信息。

5、做好以上几点，才能真正发挥绩效管理的作用：提高企业的整体绩效！

疑问的产生也给我们抛出新的问题，培训绩效该如何考核?敝人从事企业培训工作多年，且现担任珠三角一企业教练协会副秘书长，以亲身经历与协会数据资料成就此文，谈谈培训绩效该如何考核。

培训绩效考核第一步：需了解企业培训的目的与初衷 企业为什么要培训，要培训什么，它有哪些要求?类似的问题，培训师在课程设计之前必须有个清楚的了解。但有一个根本性的问题，做为企业培训师绝对不能回避，在市场经济高度社会化的今天，企业投资于某个培训项目，绝对不是一时头脑发热或所谓新潮一簇，而寄希望通过一种新的项目活动达到激活企业发展、壮大企业实力的目的。正因如此，培训师在企业内部从事教育训练时，不要忘记企业经营者的原始期望。如果背离这种欲求去培训，培训师与经营者之间的矛盾只会愈演愈烈，而培训师的种种付出，最终仍是灰飞烟灭。培训界有这么一句俗话：“带着问题去培训。”我想，所谓的问题，十有八-九就是经营者对该项目培训的初衷与目的。“培训师要成功，首先是经营者要认可。”此语意即如此。

培训绩效考核第二步：要了解学员对课程的期盼与需求 企业培训与校园教育不同，校园教育所赋予的是一种政策性与义务性，老师只需依国家教学大纲完成自己的工作即可;而企业培训是一种商业性与责任性，培训师需在学员互动的基础上沟通，使课程内容能被学员真正了解、掌握并能在工作中应用。校园学生可能希望知道的是四大文明古国缘何创造了当时的辉煌，而企业员工往往希望是在工作过程中出现的种种问题，培训师能否给一个好的解决方案或可供参考的方法?基于二者培训对象、学习需求、心理动机的不同，培训师在课程开发时应充分了解学员对课程的需求与期望。有针对性的去讲解问题，由此开发的课程学员才会喜欢。学员喜欢的课程才可能有好的绩效。

培训绩效考核的第三步：建立适当的考核方式与标准 在我所接触的一些企业培训中，包括顾问公司与培训机构，提到培训效果如何，衡量的指标往往用问卷调查或短暂面谈等方式来表现。事实上，企业培训效果如何，考核的标准与方式可实现多元化。像前面所讲的问卷调查、与学员访谈，二者固然可用，但若以时间段与企业层建立一个参照系，对培训绩效考核会显得更加客观和公正。

试以决策层、管理层、作业层在接受某一公共项目培训后，经过一段时间的推广、应用，如果三个层面的人员观念与行为未能朝良性方向发展甚至较以前要差，培训的效果不言而喻，绩效也就职可想而知;如果朝良性方向发展甚至产生效益，证明培训的效果显著，那培训的绩效也就不言自明了。当然，绩效考核得以数据说话，“不言自明”、“不言而喻”绝对不是单方面的心理感受。因此，企业对培训绩效进行考核时，考核的方式可以多种多样，除前面讲到的问卷调查、学员访谈外，也可以专案方式进行评估，选择一个时间或周期并设定项目考核标准，以企业在接受培训前后的变化评估培训的作用与价值。 “堪用即是最有效的培训。”一企业老总在谈及培训的作用与价值时，所言之语，不无道理。

培训绩效考核的第四步：注意文化的差异与冲突 可以坦言，培训师至多或少具有某一方面的优势与能力，但在培训过程中，往往出现培训师的思想、理念难以与企业融合的尴尬局面。出现此类问题，我想是企业与培训师之间的文化与行为存在差异与冲突。企业对培训的期望值往往过高或急于求成，而培训师基于企业方方面面的因素又无法大施拳脚甚至如茧作缚。

解决的方法有两种，一是正确看待培训师的作用：企业发展所遇到的问题不能完全依靠培训师上几堂课解决，决策层、管理层、作业层在学习解决方法、先进理论的同时得结合“厂情”制定行之有效的解决方案。对一个培训师而言，是授之渔而非授之鱼，在企业培训尚不规范、科学的今天，各个层面的学员应清楚认识，经营者更应如此。二是巧妙利用项目管理：结合课程内容建立项目工程，为此配备相应的规章制度与各类资源，从制度入手，用管理护航，培训课程才可能转化为生产力，使各个层面的人员真正体会到培训的影响力。 从利润角度计算，培训师虽不直接创造价值，但通过对员工的教育训练而产生的附加值远非数据能衡量的。因此在建立考核标准时，应充分考虑这一点。

第一节培训概述

一、培训工作的意义

要想使酒吧经营进一步科学化、合理化、规范化，酒吧管理者就必须对酒吧自身的组织结构、设施设备、资金成本、技术方法、员工状况及人际关系等各种因素加以协调，只有在这些因素之间的关系相互均衡，构成一个有机的整体时，才能发挥出最大的功效。要想健全酒吧的组织机构，提高员工的劳动生产率，就必须对酒吧员工进行有计划的培训，进一步挖掘人的潜力，发挥人的积极性，最终达到企业的经营目标。

培训工作是一种有计划成系统的业务活动。其目的是让调酒师掌握本职工作所需要的知识、技能，从而提高服务水平。

目前，饭店为了提高服务质量，保持饭店的声誉，对培训工作都非常重视。每家饭店都设有负责培训的机构。培训工作一般分为岗前培训和在岗培训两部分，岗前培训一般是指新员工在正式参加工作之前，集中一段时间来学习有关饭店要求和服务技巧。新员工通过这段时间的学习，大体上掌握了酒水知识和服务技巧，在此基础上，就可以在老职工的带领下正式参加工作了。目前各种形式的服务职业高中或技校实际上起到的就是岗前培训的作用。在岗培训一般是指在服务工作中继续学习新的服务知识、服务技能技巧。在岗培训无论对新职工还是老职工都是很重要的。对老职工来讲，随着服务内容和某些服务程序的改变，他们需要接受培训。比如，有些老服务员的工作没有做好，并不是他们不想把工作做好，而是他们不知道应该做些什么、如何去做，以及为什么要这样做。而新职工虽然经过了一段时间的专业学习，在基本理论上有一定的基础，但在服务实践上仍存在很大差距。因此，这就需要我们对新老职工进行培训。

培训工作与饭店经营管理工作有着紧密的联系。要知道，餐饮服务员都是潜在的推销员，通过培训可以使职工懂得自己所处的地位，增加推销意识。通过培训可使职工提高劳动生产率，减少人员，节省开支。培训工作搞得好对饭店和职工都有益处，职工用少量的学习时间，学会了机器设备的正确操作方法，既减少了损失和浪费，也杜绝了意外事故的发生，同时也严格了劳动纪律，提高了工作责任心，增强了员工的团队精神，制造出令宾客满意的产品，从而提高了饭店的经营管理水平，为饭店赢得了声誉。

二、培训的原则和要求

培训工作是指任何能够提高服务员的服务知识与技能的学习。由于在工作岗位上的服务员都是成年人，因此培训工作应具有很强的实用性、针对性和持续性，其总体要求是“干什么，学什么”“缺什么，补什么”。培训工作在此前提下，以适应成年人学习的方式开展工作。

1．培训的实用性

培训成年人的过程，实际上是知识更新的过程，采用新的知识、技艺代替旧的知识、技艺。但成年人往往有二种不重视重新学习的想法。所以在培训开始，负责培训工作的人员要大力宣传培训的实用性，让其产生学习的愿望，认为有必要去学习。让他们知道，学习新的知识、技艺对他们的工作是有帮助的。在学习过程中要有计划地安排学员参与培训。在技巧培训阶段，应鼓励学员参与，共同讨论，使他们在原有的基础上有新的提高。

2.培训的针对性

采用各种不同的培训方式可以使培训变得生动形象。常用的正规上课是一种方式，教员的示范表演也是一种方式，另外，利用录音、录像设备也是一种培训方法，还可以让学员们按角色培训。培训的重点应放在引导而不是评分，学员希望了解他们现在做的怎样，然而重要的是让他们了解对他们采用的培训方式是有针对性的。通过这种培训方式，可以让他们掌握所需要学习的基本知识和技巧。负责培训的教员应能够对不同的培训内容采用不同的培训方式，例如在学习外语时，应充分利用录音设备，发挥其作用；在讲授服务技巧时，应用现场示范等方式。与此同时，教员如果注意到以下几个问题，学习的.效果会更好。

（1)一节课的时间长短应控制在学员注意力集中的时限内，适当安排休息。

(2）学员学习的进度是不一致的，作为培训的教员必须认识到这一点。培训时要有耐心，要给那些接受得慢的学员提供多一些时间或资料。

(3）培训的开始阶段不要强调进度，而要要求动作的准确性；培训中的重点要反复讲、反复练。

(4）要把讲的内容分解成几个环节，学员们分步练习以前教员必须完整地示范一至数次，让学员观察完整动作以后，再分环节练习，然后把几个环节串起来练，直至达到要求。

(5)要让学员知道培训要达到的要求，并评价他们自己的学习，看看是否达到了预期的要求。

3．培训的持续性

定期举行培训学习是很有必要的，这是因为：

（1)每年都有大批服务学校毕业生走上实际服务岗位需要进行培训；

(2)需要解决服务工作中不断出现的新问题；

(3)检验前期培训的实际效果。

三、培训人员应具备的条件

作为高级调酒师，做好初、中级服务员的培训是自己工作的一部分。要想做好这项工作，就必须掌握与培训有关的知识及教学的要求。这是因为培训效果如何，在很大程度取决于培训人员的能力。培训人员对培训工作的成功起着关键的作用。一般来说培训人员应具备以下几个条件。

1．要有培训的热情

作为高级调酒师只有有充满热情地教学员各种技能技巧，才能收到最佳的培训效果。

2．要有广博的知识面

高级调酒师必须对本职工作有全面、深刻、系统的理解。对所讲授的知识必须有深度和广度的理解，不但知道怎样做才符合规范，而且要知道为什么要这样做，这样才能给学员讲清讲透。

3.具有良好的语言表达能力

搞培训工作不论采用哪种方法，目的都是把一定的知识、一定的服务技巧传授给员工，所以教员必须使用简捷。明确、通俗易懂的语言。授课时要做到层次分明、条理清楚，使学员明确要学的是什么，有什么要求，该如何去做。

4．要有耐心

培训工作中教员的耐心周详的态度是不可缺少的。教授知识的目的是让全体参加培训的人员都掌握，而人的接受能力肯定是会有差异的。所以，教员在讲解示范时，要做到不厌其烦、耐心细致，该让学员掌握的要让学员全部学到手，否则培训的效果是不会好的。

5．具有幽默感

实践证明，作为教员，讲课的方法、使用的语言对于讲课的效果是有直接影响的。具有幽默感的教师在讲课过程中适时地说几句幽默的话或穿插一个幽默的玩笑，木但能活跃学习气氛，还会相应地改善培训效果。

6．会合理安排时间

伴着经济全球化的进程，“地球村”的市场竞争愈加激烈、人力成本的不断上涨、自然资源的急剧减少、环境治理的费用上升……使得企业管理越发有着重要的意义，而根据马克思政治经济学的理论分析“人是社会生产力中最活跃的因素”，如何以有限的人力资源成本发挥其最大的经济效益成了企业追求“利润最大化”的必要途径，于是建立绩效考核体系被提到了企业管理的日常议程。

绩效考核包括企业界通常所说的：绩效评估、绩效评价、员工考核、人事考核等等，是收集、评价和传递有关某一个人或某个团队在其工作岗位或组织活动中的工作行为表现和工作结果方面的信息过程。

绩效考核既有着决策性的目的，又有战略性的目的。从决策性目的来说，绩效考核体系是为决策服务的，它为各项人力资源决策提供依据。绩效考核还有着战略性的目的，即为企业管理者提供战略决策的依据，这是因数在现代社会中人力资源是决定企业命运的重要因素，通过绩效考核把人事状况弄清楚，是进行战略决策的主要依据。绩效考核主要有控制、激励、标准、发展和沟通等功能。

绩效考核即是人力资源管理六大模块中的一个重要模块，又是人力资源管理中一项十分棘手的工作，它是企业中长期人力资源规划、员工关系调整与维护、员工的薪酬管理体系建立、人才培养与开发的主要依据，并和员工激励紧密相连。

据调查，全球有90%以上的知名企业有进行绩效考核管理而且这个比率随着企业管理学的不断推进还在继续上涨形成一种完全覆盖的方式，但其中却有80%以上的企业对它的绩效考核体系是不满意的。个中原因，一方面企业管理者应当清楚的认识到：绩效考核本身不是企业管理的目的，而只是通过获得一个更高的业绩而使用的手段，另一方面应当建立一套公正、准确、及时的绩效考核体系，并督促考核人员遵循绩效考核体系中的考核程序、管理制度。那么，如何才能建立一套完整的绩效考核体系并有效推行成了企业管理的重要课题。

一、绩效考核的功能

1、控制功能。

绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段。通过绩效考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作能够按计划进行。对员工本人来说，也是一种控制手段，使员工时时记住自己的工作职责，起到促进员工按照规章制度工作的自觉性。

2、激励功能。

绩效考核对员工的工作成绩给予了肯定，本身就能使员工能够体验到时成功的满足、对成就的自豪感受，由此调动同工的积极性。

3、标准功能。

绩效考核为人力管理中的各项指标提供了一个客观而公平的标准，并依据这个绩效考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断地绩效考核，并按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的人力资源管理工作标准化。

4、发展功能。

绩效考核的发展功能，主要表现在两个方面一方面是组织根据绩效考核的结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，以推动企业发展；另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。

5、沟通功能。

绩效考核的结果出来之后，考核人员要反馈给被考核人员，向他们说明考核结果，了解被考核人员的申诉与看法，这样既为领导与员工沟通提供了机会，增进相互的了解，又为绩效考核体系提供了检讨的依据、改善的措施。

二、绩效考核目的

1、中长期人力资源规划

在评价一个企业的人力资源时，必须要得到能够描述出所有员工，特别是重要管理人员的提升可能和潜力的数据。管理的后续计划是所有企业都十分关心的问题。一个设计完善的纯净考核体系能够提供一种对企业中长期人力资源优劣势剖析来支持这项工作。

2、员工的招聘与录用

绩效考核等级可能会有助于对应聘者业绩的预测。比如：它可以通过一个企业中成功的经理们（通过绩效考核识别出来的）在执行重要任务时所表现出的行为来确定。于是这些数据为描述面试的应聘者的反应提供了基础标准。在确认选择测试中，员工的等级也可能用作与对应的测试分数相比较的变量。在这个例子中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于考核结果的准确性。

3、人力资源的培训与开发

绩效考核应指出员工对开发和开发方面特定的需要。举例如下：

a、如果某员工的工作要求具有技术方面的写作技术。如科技写作，而她在该条件上得到了一个勉强合格的评价，那么就有可能要求她在书面交流方面需要进行额外的培训。

b、人事部门管理人员发现，许多基层主管在管理纪律方面存在困难，那么就有可能建议在培训期间谈谈这个问题。

通过识别那些对业绩有不利影响的缺陷，人事部门和直线管理人员有能力制定出人力资源开发方案以允许个人发挥他们的优点并使其缺点最小化。一种制度并不能保证员工会得到适当的培训和开发，但当考核数据值得参考时，对于确定培训和开发需要的任务是有帮助的。

4、员工职业计划和发展

员工职业计划和发展可以从个人或组织的观点中看出来。无论怎样，考核数据在评价一个员工的优缺点及确定其潜能时，都是十分重要的。人事部门管理人员可以利用这些信息来评论下级，并帮助他们发展和执行他们的职业计划。

5、员工薪酬管理与改革

绩效考核结果为增加员工薪酬提供了合理决策的基础。大多数经理或主管认为，杰出的工作业绩应给予明确的加薪奖励。他们认为“你的薪金是你应该得到的”。为鼓励出色业绩，公司应设计和执行一个公正的绩效考核体系，并且对最富有效率的员工和小组给予相应的奖励。

6、员工关系的调整与维护

绩效考核数据也常用于员工关系的调整与维护，主要是员工的辞退与处分等几个领域的决策，比如处分、提升、降级、撤职、解雇和调动等方面的决策。比如，自尊对于处分是必不可少的。因些考核制度必须按照一定的方式进行设计和贯彻，以保持员工的自我尊重。坦率无情的业绩描述构成的绩效考核制度，往往使得一些人失去动力。

员工在一种工作中的业绩，以于确定其完成另一种同等水平工作的能力时十分有用，在考虑调动岗位时这一点也是需要的。如果当其业绩水平不能被接受时，则可能会受到适当的降级甚至撤职处理。当涉及到同种劳动协议下工作的员工时，员工解雇与否常见地是依据资历而定。然而，当管理具有更大的灵活性时，员工的业绩记录可能会是一个更重要的判断标准。

7、员工潜能的评价

有些组织在考核工作业绩时，试图评价一名员工的潜能。据说，未来行为的最好预言是过去发生过的行为，但一名员工过去的一种工作上的业绩，可能并不能够准确地显示出他在更高层次或不同职位上的未来业绩。公司中最好的销售人员可能并不会成为一个成功的地区销售经理。最好的计算机程序员如果被提升为数据处理经理，则可能是一场灾难。过于强调技术而忽视其他同样重要的技能，是在将员工提升到管理工作岗位中常见的一种错误。对这个问题的认识促使一些公司将反映过去行为的绩效考核与描述将来行为的潜力评价区分开来。

一、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点。

二、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。

三、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。

四、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础，没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被-迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。

五、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。

六、考核者对绩效考核这一工具理解不透，认为考核只是人力资源 部的事，自己是完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的`设置，没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属的有效沟通，管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深，执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中，管理者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差，而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。

七、对考核结果的认知有偏差，没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别，片面追求考核结果的一致性。一般情况下，员工绩效好，组织的绩效必然好，员工绩效差，组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于这种个体差异的存在，导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如，公司总经理 对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同，总经理和前台的绩效也不同步，总经理绩效好，公司绩效必然好，但是前台绩效好公司绩效未必好，因此员工绩效和组织绩效之间会有一些差距甚至会相反。总经理和前台秘书对公司作用不同已经通过两人职责、薪酬、社会地位及其他福利得到体现，没有必要在绩效方面保持一致。

解决问题建议：

一、管理者要正确理解绩效考核在公司里的作用，考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。

二、管理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。

三、人力资源部要和企业综合计划部门密切合作，督促管理者将公司经营计划内容列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。其次，人力资源部也要加强对考核者的培训，提高考核者的沟通和管理技巧，帮助考核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。再次，各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任，不但要督促下级完成公司当年的经营计划任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出要求，使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。

四、绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。

六、一般在管理方案设计中，对员工的考核由直接上级完成，这种设计的基本假设前提是管理者能够胜任工作。一个合格的管理者首要前提是能够公平对待下级，这样下级才会由衷信服管理者，追随管理者。公司既然赋予管理者考核下级的权力，就要给予考核者充分的信任，要相信考核者能够充分公平、公正、尽责地履行他的职责。但是，公司同时还要建立纠偏机制，人力资源部要承担起这个责任，要站在公司角度客观公正地处理考核者和被考核者之间的纠纷，保证公司绩效考核体系正常运行。

七、管理者也要多思考，加强学习，不断提高业务水平，适应公司经营管理水平不断提高的要求。公司管理水平、业务水平提高的责任在管理者，管理者需要对下属不断提出新的要求。一般而言，管理者的业务水平不一定高于下属，但是管理者必须要有能力针对下属的能力提出新的问题。考核不是事后对工作成果的评价，而是包括事前对工作的规划、事中对工作成果记录和事后对工作结果的评价。一般而言，事前对工作的规划更重要，事前规划越详细，下属执行结果越能满足管理者的要求。

任何管理工具都有一定的适应性，超出适应边界就会失效，绩效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司绩效考核方案的精神，认清绩效考核的优点，也要认清绩效考核的内在缺陷，正确运用手中的权力，公平、公正地考核每一个下级。