范文为教学中作为模范的文章，也常常用来指写作的模板。常常用于文秘写作的参考，也可以作为演讲材料编写前的参考。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？接下来小编就给大家介绍一下优秀的范文该怎么写，我们一起来看一看吧。
把失败留在身后篇一
“不为失败找借口，要为成功找方法。”这是我高中时，老师常告诫我们的做事态度。我们的失败往往不是由于缺乏好的意向，而是不恰当的思维过程导致的不好的结果。
德国最高科学奖获得者迪特里希?德尔纳的《失败的逻辑》给我们提供了一种新鲜而有头脑的看问题的方法，这种方法对于我们来讲是非常重要的研究错误的性质和起源。
引言部分，作者发出“为什么会发生这种情况”的`疑问。为什么铁路信号系统工作正常时，列车仍然会发生撞车事故？为什么我们制定得很好的那么多专业和个人计划，会频繁的出现意外？还有一些列我们许多人感到疑问的问题。
本书的主题是阐述处理处理复杂问题时我们的思维特性。思维交织在感觉与情绪中，思维扎根于精神活动的整个过程中。许多人有一个误区认为，失败犹如突如其来的晴天霹雳，然而作者在这本书中给我们带来了新的观点―失败是可以学习的，人们招致失败是可以预料的。认识并了解我们的思维倾向，就是解决失败问题的好方法，从心理上讲，我们首先不能畏惧失败，需要直面它，并且打败它。
第一章中，作者举了许多诸如困惑、误会p眼光短浅的例子。从中我们也会发现失败的原因往往很简单。其中作者说道了塔纳兰和格林维尔实验参加者所犯的错位有着共同的特点：难以控制时间，难以评估指数。总结起来就是根据孤立的因果关系进行思维的倾向。解决诸如此类的问题需要人们有全局观念，打开自己的思维，不要只从主观的方面想当然的做出自己的判断。
第一章作者只是举出具体的例子，让人们发现这些事例中存在的若干特征―复杂性、不透明性、内部动态、以及对系统不完全或者不正确的了解。面对了解了这些特征，第二章作者把主要精力花在了对人们的具体的要求。在面对这些情况下，要求人们小心规划，谨慎行事。针对不同的特性，进行有的放矢。
接下来，作者把重点放在了确定目标上，如果没有目标，我们将一事无成，确定目标在整个规划和行动过程中起着重要的作用。文中作者提出了追求多重目标的说法，追求多重目标是指运作时我们必须同时关照许多因素，并满足集中标准根据不同变量之间的关系把复杂事情简单化。认知目标数据之间的关联性很重要。正如我们所看到的，在各种复杂情况下，我们不能只做一件事情。同样，我们不能仅仅追求一个目标。
针对失败，掌握信息和构建模型是不可缺少的。我们除了要把焦点集中在什么错了，还要想好纠正错误的方法。构建模型，搞清事物之间存在什么样的联系，会把问题简单化，或者给我们清楚指出解决问题的步骤。
把失败留在身后篇二
《学习的商业逻辑》是阅读的第一本专业方面的书籍，之前一直听到同行推荐这本书，一直没有机会去看，今年正好和导读帮一起阅读这本书。有导读课程和课后作业，也让我对书籍的理解更加深入。同时这种真正的深入阅读的方式也特别很适合复制到其他重要知识的学习上。
阅读本书收获很多，让自己对培训工作和自己的学习有了更加深入的思考。
1、学习是最好的解决方案，但是在经济衰退时学习预算总是第一个被消减。
培训属于职能部门，不能直接和经济效益相关，同时培训就算有效果也不是短时间就能显现的，在很多公司都是锦上添花的部门。我个人也是一直以后都觉得做培训没什么成就感。如果有一天公司要节俭开资，这种“保健品”似的的部门的预算，肯定首先保不住。
2、大多数的学习都被浪费了。
除却工作上培训他人，就我自己的个人感受而言，自己平时也会学习很多东西，但是真正在工作和生活中被使用的并不多。一部分原因是对学习的知识并没有真正的深入理解，很多是浮于表面，这就导致遇到问题还是找不到工具。另外，就是知识的学习到转换应用中间的鸿沟其实真的很深，跨越过去需要很深的功力，而一般的学习也都是仅限表面的知识学习，不会教你你怎么去转化，或者不能深入到实际运用的场景。
3、学习项目的成功必须通过应用和成效来界定。
很多时候我们作为培训工作者，会为了做而做，有很强的销售思维，去推销自己的“有限的才学”.销售思维中一个很明显的局限就是――引导消费，而不是真正帮用户解决问题。我们习惯把自己擅长做的工作，做成一个通用型的产品，通过人脉、权威、晋升等方式推销给员工。就算是做需求访谈也都是围绕这些产品去谈。当然，我不能就此说我们工作者不合格或者懒惰。导致这一现象的原因可能也是和这个社会经济的变化有关：销售思维比较适合物质较匮乏的年代，就像有人很饥饿，无论是面包、米饭还是包子，他可能都需要，但是他喜欢面包、米饭或者包子吗？未必！如果不是在饥饿的状态，他可能会选择苹果。在知识匮乏，学习资料匮乏的`年代，有培训就可以了，给什么就会要什么。现在不同，学习资料很丰富，时间很有限，没有直接成效的培训项目就是会被吐槽。所以时代在变，培训工作者的理念也要变化，只有挖掘员工真正缺什么想要什么，用：“产品思维”替代“销售思维”才能真正做有价值的培训。
4、高管所期望的学习成果很少被评估。往往我们培训工作做能评估的就是培训的出勤率、培训的数量、参与的人数或者员工开不开心（课程满意度）。就像现在去喂养一个孩子，我们给的数据就像是他今天吃了多少米饭、多少水果、多少猪肉，可能孩子的父母想要的数据是孩子需要碳水化合物、纤维素、蛋白质等是够可以帮助孩子茁壮成长。培训成果很难被评估，也不能说是培训工作者不称职，就像你没法通过一顿饭就说明这顿饭对孩子的成长有多大帮助，但是也不是没有帮助，因为他的成长就是靠每一顿饭去养活。
5、有时候，学习未必比不学习好
错误的配方，肯定是浪费时间、金钱的。
把失败留在身后篇三
原创：冯映瑞
最近学习了丰田失败学，读完本书后我的座右铭并没有发生改变，只是对我自己的认知和做事方法有了很大的转变。我的座右铭依然是：不等、不看、不落空，敢想、敢干、敢成功。丰田失败学里有几个点对我影响比较深也是我们现场所存在的问题。
1、第一章里面的第三节和第四节：发生了什么事，不是追究责任，而是要采取措施，在以前的工作中当问题发生我们首先想到的就是：“这不是我的责任”、“怎么又出现这样的问题”、“谁干的处罚下去”等。
2、第二章里面的第三节：没有问题就是最大的问题，目前现状是要么问题隐藏起来了？要么就是上报了得不到有效解决，到最后还不如不上报，要么就是不敢上报，怕批评和处分，存在侥幸心理，导致问题没有在第一时间得到处理，造成更大的后果。
3、第三章里面的第一节：通过标准让失败锐减，现阶段我们标准缺失较多，而且从目前情况来讲我们对标准的执行力也差。
4、第四章里面的第一节：把后工序当成客户看待，创造共享信息平台，让他们知道彼此工作的内容和头痛问题，让他们相互整改，建立友好的工作气氛。
5、第五章里面讲到的永不言弃方能创造奇迹，做不到是因为我们没有真正的花心思上去，因为我们没有做到极限。
针对以上问题本车间已经在现场付出的实际如下行动：
1、建立车间异常反馈机制，鼓励操作工把问题推到桌面，让问题暴露出来，我们不是追究责任，而是要采取措施，让操作工知道我们在处理问题，而不是在处理人。
2、逐步建立现阶段我们可实行的标准，尊重人性，让操作工参与标准建立。
3、建立车间人员档案管理，给操作工制定相应职业规划，引导他们学习和参与管理。
总而言之，如果将失败置之不理的话，它就真的会变成字面意思上的失败。但是，如果直面失败并吸取教训总结原因的'话，失败就会变成改善工作的一环，失败就不会以失败而告终，在我们工作过程中我们不应该回避问题，应该把问题或失败暴露出来，只有问题出现我们才能去正视问题和解决问题。发生问题时我们首先应该去调查问题发生的起因，不是去指责我们的伙伴，处罚我们的伙伴，要想办法避免问题的二次发生。我们应该建立问题反馈机制让所有隐藏在内部里的问题全部暴露到台面上，让大家去面对面对现有的问题然后在想办法解决，这样我们大家才能看清现状，提升自己和团队，才能让新沪永远第一。
把失败留在身后篇四
《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式(tps)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的`思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。
反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。通过连续问5个为什么，可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有%，因为重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多?因为丝卷上油过多。为什么会上油过多?因为假捻器气圈过长。为什么气圈过长?因为仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。为什么会出现故障?因为导丝器内缠有废丝。通过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就可以直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有通过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。
把失败留在身后篇五
同样一件事，有的人能很快完成，而且也有很好的效果。而有的人却一直做不出效果，甚至还不能完成。这是因为两者做事的逻辑不一样，做事的方式也不一样，所以最终出现不同的结果。这里给大家分享《做事的逻辑》读后感，方便大家学习。
《做事的逻辑》读后感
这个月读完了《做事的逻辑》，这本书的作者是傅君琳和郑少雄，在看了两人的简介后，毫无疑问他们都是我们普通人眼中的成功人士。而谈到成功人士，相信很多人都会问，为什么他们能够把事情做成这为什么有些人总能够提前完成自己的工作?为什么他们总能够把事情做到点子上?在阅读了这本书之后，我才知道了答案，那就是做事的逻辑要正确。
这本书总共分成六个部分，分别是深度思考、看清自己、高效学习、积极意识、有效决策和拓宽思维。而每一个章节背后，都是对认真的提升和各种做事逻辑的解读。其中给我留下印象最深的是“四象限法则”，也就是说，我们待办的事项可以分成四个大类：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。我们工作中的每一件事，都可以划分到这四个象项中的其中一个。
第一象限的“重要紧急事件”，往往就是我们压力和焦虑的来源，而之所以会变成紧急，很大一部分的原因是因为我们前期没有对工作做好规划，导致重要的任务堆积，以至于最后需要在很短的时间内完成。
第二象项的“重要不紧急事件”，这个象项可以说是人与人之间的分水岭，往往能够把工作控制在这个象限的人，都是有着长期规划的人。所以我们要做的是防止把工作掉进第一象限，这样才能够让事情得到合理规划，让自己的能力能够稳步提升，同时也是有条理完成工作的关键。
第三象限的“不紧急不重要事件”，是造成我们工作效率的罪魁祸首。这些事情往往没有什么意义，但是却极具诱惑力，比如刷朋友圈、看剧和吃零食等等，虽然我们都会以放松的借口去消除自己的罪恶感，但是它们往往把我们该花在正事的时间消磨得一干二净。我们要把握绝对的主动权，培养自己的自制力，绝对不可陷入其中难以解脱。
第四象限的“紧急不重要事件”，是让我们日夜奔忙但是又好像一事无成的缘故，比如突如其来的任务、难以推脱的应酬，这些没有益处但是又需要解决的事项，可以说是最令我们无奈的事情。我们会发现这类事情都有一个共同的特点，那就是既没有第一、二象限事情的关键性，也没有第三象限的愉悦性，所以能不做就尽量不做。简而言之，就是多做要事，避免急事，拒绝琐事，少管闲事。
对于我们每个人来讲，逻辑小到解题思路，大到做事方式方法，理清一个人的思路，才是算是真正了解自己。培养做事的逻辑的最终目的是持续做正确的事，这里的正确包好的不仅是做正确的事，同时也是要正确地做事。找到正确的方向，使用正确的方法，这才是我们通向成功的不二法则。培养自己做事的逻辑，就是培养自己寻找正确做事的方向和掌握正确做事方法的能力。如果做事浮于表面，不去总结自己做事的规律，那么是找不到意义，看不到目的的，这样不过每天都在浑浑噩噩消磨，得过且过完成每一个任务，这样的生活肯定不会是你想要的。
最后，我读完这本书最大的收获就是明白了书中所说的做事思维逻辑要运用在日常生活和工作中，培养自己持续做正确事情的能力。做事的逻辑涉及到我们生活的方方面面，我们要不断认识自己和总结经验教训，提高自己思维的逻辑，才能用正确的方法解决问题，朝着正确的方向前进。
本文为原创文章，，未经授权不得!
把失败留在身后篇六
结合自己的本职工作以及此刻工厂涉及的tps业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的明白，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。
本书的第一章说的就是如何能够让企业有竞争力，经济生产力发展到这天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选取，应对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价务必在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
在我们工厂，浪费也超多的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
丰田生产方式的两大支柱——准时化、自p化。
本书的第二章及第三章说的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。
自p化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，到达简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常状况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自p化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时刻发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善
丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每一天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的推荐如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。这天丰田在全球的所有部门都采用提推荐制度，每年作出改善的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。比较工厂此刻每个员工1、98条的提案（qqzf），差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如推荐在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，推荐改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多推荐，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。所有这些改善，不论大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。
对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度，只要我们持续的推进行下去，经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提升企业的竞争力，公司的方法必须能够实现。
把失败留在身后篇七
《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式(tps)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。
反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。透过连续问5个为什么，能够查明事情的因果关联或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有95·8%，正因重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多?正因丝卷上油过多。为什么会上油过多?正因假捻器气圈过长。为什么气圈过长?正因仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。为什么会出现故障?正因导丝器内缠有废丝。透过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就能够直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有透过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。
在经济高速度增长时代，透过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的这天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会构成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，剩余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢?作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否能够思考直接入库呢?(先前也试运行过，但最终未能得以推行)
《丰田失败学》
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把失败留在身后篇八
前段时间，事业部发了一本书，书名叫做“丰田失败学”，很庆幸能够看到这样一本书，书中许多观点对我印象很深刻，也有所领悟。现在来分享一些我的感悟吧。
1、通过“停止”而非“停滞”来发现问题。在生产车间特别是计件制，部分员工想到的就是多劳多得，发现一点异常或者小问题自己觉得不是大事，可以放任其流到下道工序。但是在你这岗位是小问题，流转到下道工序有可能就会产生大问题。而在丰田如果出现问题，他们会停止、呼叫、等待。而我们恰恰缺乏的就是停止的勇气，总抱着侥幸的心理。
2、不是追究责任，而是采取对策。在生产车间经常会出现一些问题，但是我们不能把责任都加于一个人身上，毕竟已经出了问题你再去训斥又有何用呢？训斥只会导致作业人员变得没信心，不敢接受新的.挑战，公司将会失去活力。我们应该想想是不是我们管理层的责任。当然，对于不遵守规定而导致事故的，我们还是有必要去斥责的。不过，我们应该做到斥责过后去安抚他们、鼓励他们。
3、最后，面对失败，我们要牢记无规矩不成方圆。无论什么岗位，都有其标准。比如，作业时有作业指导书的标准，考勤有考勤的标准等等。有了标准之后，我们认真仔细的传递给下属，这样失败就会锐减，反之，失败会无时无刻的去找你。
总之，我觉得“失败学就是成功学”，把失败看成是通往成功的一个必经之路，坦然勇敢的面对它、战胜它，成功才会离我们越来越近。
把失败留在身后篇九
这周我读了一本经济理论类的书《经济的逻辑》。
作者黄威用全球化的视野切入到大家热衷关注的欧债、美元、中国发展等经济问题，用比较通俗易懂的、幽默风趣的语言向读者们讲述了一个个关于经济学的知识，还原了金融真相。
乔布斯在书里写道：“我一生都以我的父亲为傲；因为他不会为了成交生意而花言巧语，或低声下气巴结客户，当个马屁精。”他真正的榜样不是巴菲特，也不是比尔盖茨，而是自己的养父。他绝不会让金钱来破坏自己的认识，相信过多的物质欲望会腐蚀人生的灵魂。其实这点真的很可贵，这其中的道理我们需要细细去品味。这个地球上有一大批名字叫做“年轻人”的人，当他们踏出成长的起点的`时候，却发现已经抵达了终点。陈文茜在《只剩一个角落的繁华》这本书中说她经常想起欧元区主席荣克的担忧之语，在脑海中挥之不去：“这些人将成为失落的一代，因为全球经济复苏可能需要接近十年……这一代可能成为永久失业的一代。”确实，当经济复苏的时候，又有多少人的完整人生已经被彻底耗尽？当一张灰茫茫的天网向我们靠近时，没有一个地球上的观众可以逃离。
一旦欧洲金融崩溃之火烧起了，我们亚洲人除了诧异惊慌的眼神外，什么也不能做。我们只能苦苦、默默地承受——“当欧洲金融风暴钟声响起时，它捎来的不是教堂天主的祝福，而是世界的摧毁”。陈文茜说，错的不是这批年轻人们，错的是这个时代。经济学是一门严谨的学科。当我们越学越深入的时候，就会恍然大悟，原来自己竟然已经在转行学数学了。在现今的经济学研究中，的确是越来越借助数学这个工具，甚至有些人还会这样认为，如果你的研究中没有一些复杂的数学公式，那么你就肯定算不上高深和前沿，也称不上是“专家”。可是在《经济的逻辑》这本书里面，就完全没有数学公式，也规避了数学公式的深奥难懂的缺点，但它清楚有趣地告诉了我们什么是经济学的逻辑，以及如何运用经济学理论来撬开经济的大锁。就好像是一部恐怖片，人人都要自危。在中国人未来的财富之路这一章节里，作者黄威告诉我们，随着中国的经济不断发展，人们的生活水平也在不断地提高，人们的收入更是和几十年前不可同日而语。虽然老百姓的口袋越来越鼓了，但是作者却感觉“咱们很多人对财富的认识还停留在古老阶段”。中国人未来的财富之路究竟在哪里，这是值得大家一起探讨的。在最后的章节，作者还举例说，在10月底，欧洲的人们以为二次衰退阴影已经渐渐远去，天终于快亮时，希腊众神在瞬间就将天全部转黑了。