项目失败反思总结(模板5篇)

总结，是对前一阶段工作的经验、教训的分析研究，借此上升到理论的高度，并从中提炼出有规律性的东西，从而提高认识，以正确的认识来把握客观事物，更好地指导今后的实际工作。总结书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇总结呢？以下是小编收集整理的工作总结书范文，仅供参考，希望能够帮助到大家。

项目失败反思总结篇一

项目失败反思总结篇二

作为现代商业环境中成功的关键要素，项目管理已经成为企业的标配。然而，项目的失败也是时有发生。研究表明，真正成功的项目只有三分之一，而其他的项目要么失败，要么不能实现其预期的商业价值。在这样的情况下，我深思熟虑、反思总结了一下，总结了几点项目失败的原因和心得体会。

二、理解项目失败的因素

许多因素可以导致项目失败。其中一些因素在项目开始之前就会明显显示出来，而其他因素可能在项目进行的不同阶段暴露出来。例如，缺少具体的项目目标或不充分的沟通，都会使项目失败的风险增加。

第一，对需求没有全面的理解。有时候，项目团队过于关注技术细节和实现方法，却忽视了最终用户的期望和需求。

第二，管理不善。很多项目自创立以来从未得到实际检验，缺乏必要的沟通和信息思考，并缺乏适当的计划以及任务分配等。

第三，过于乐观。项目团队在开始创新项目时，总是处于一种充满热情的、乐观的状态，并且很容易低估滞后状况、延迟进度以及资源不足。

三、明白项目失败的风险

作为管理项目的人，我认为很重要的一点是要明白项目失败的风险。在项目开始前进行风险评估并识别潜在风险，以及在项目过程中识别可能会出现的问题，这种方法可以帮助指导团队采取更加预防和合适的措施。

关于风险的诊断，可以通过建立一个危机管理计划来提前对项目的风险进行预测，并且为防止暴露于风险情况发挥出有效的保护作用。此外，因为现代企业是处于一种不断变化的状态，所以在大多数情况下，只要敏锐地把握时间的主动权，就可以做出更加合适的决策和采取更加正确的行动。

四、掌握项目的胜利因素

关于项目成功的胜利因素，根据我的经验，项目成功的胜利因素都是以团队为中心的。团队工作合作的重要性只有再强调一下。一支合作良好的团队不仅在项目的实施率通常更高，而且更能够在执行任务时具有灵活性和适应性。

在多个任务完成的过程中，有时会遇到困难或问题。当这种情况发生时，一个合作和配合良好的团队能够立即提出切实可行的解决策略，消除障碍和延迟。团队能够协助加速应对变化的能力和反应能力。成功的团队是由一群热情和信任、共享信息并相互支持的人组成的。

此外，除了团队工作外，另一个成功的因素是对需求的合理分析和管理。在项目的早期阶段，我们需要准确地识别和理解项目范围、目标和目标的正确性，以便确保项目正确地满足需求，并根据实际情况一步步地实现，请不要太过于自信，在适当的时间对项目进行审查和验证。

五、结论

项目失败往往是因为大家没有认真分析项目失败的原因。这可能是因为在项目的过程中我们遇到了一些未经预料到的问题或障碍，而我们不知如何解决这些问题，有时候甚至连这些问题都不愿意面对和准确分析。

总之，在管理项目时，我们需要准确地识别潜在的风险和问题，并采取相应的措施来确保项目的成功实现，只有这样才能确保我们的项目成功并取得预期的商业价值。

项目失败反思总结篇三

近来我就在itpub上看到网友关于对自己公司的金蝶k3实施后的一些体会，反思这位网友的体会，看中国erp^施败因。

二年前的九月公司开始实施erp系统，按照项目的计划半年完成实施，但是，直到现在项目还没有正式运行，项目失败的原因是什么？我大概总结了几点供大家参考：

1、帐目不清erp隹有作为

在企业准备上erp系统之前，应该先问问高层领导包括自己，我们的账目是否明了？

我们的人手够吗？公司上下有上erp的愿望吗？我们希望这个项目解决我们哪些问题？

如果这些问题的答案是模糊的，最好别上erperp的成功与否决定了内部的上下一致的愿望和决心，我们公司业务多样，基本上涵盖了工业企业的各种状况，在启用erp系统之后的6个月，公司的账目一直调整不过来，帐实不符。

同时，保税与非保税物料混在一起。今天怕海关，业务流程要重新调整，明天怕税务，业务流程还要另外调整。长此以往，造成业务数据不准确，核算系统、成本系统都不能投入使用，库存也不准确。这种原因的产生，不是只有我们一家企业会出现，这是中国企业的特色决定的，避这个怕那个，很多帐目不敢公布在阳光之上，上erp就成了摆设，电脑手工两笔帐，erp成了一个增加工作量的附加品。

2、信心不足公司很难万众一心

记得一次会议上，我们ceo说：上这套系统还是有用的，万一mrp!行不起来，我们就另外换一套系统。基础资料是整理好了的`，到时将各种基础资料引入新系统就行了。

虽然这句话没什么恶意，但是连ceoo对这个系统没信心，下面的员会怎么想呢？

可能在座的所有此时都会打一个大大的问号了。

另外，让公司上下了解上erp的目的，无形中会增强工作的积极性。由于软件本身的原因，运行过程中的几次错误就引起了我们操作人员的极度不满，这时候就应该告诉他们，是软件就有bug,我们这套系统是目前国内最好的，能做成这样已经很不错了。在项目启动之初，就应该树立必胜的信心。

3、最好在开始项目之前，完成前期数据准备

对于一些基础数据，例如各种基本资料的编码。我们有必要提前完成，免得拉长项目实施周期。在我公司的erp^施过程中，我们花了大量的时间整理基础资料。单纯一个物料编码就持续近2个月的时间。还没进入决战，人就疲惫不堪了。没上战场就先交枪了。

4、合适的项目小组成员和高层的信心

我们项目的失败，还有一个很重要的原因，就是项目的总负责人必须是企业的高层，像总经理之类的，只有他们，考虑问题才会从全局出发。项目经理负责整个项目，必须有大量的时间。

我们项目小组组长是财务经理，财务部分实施完成后他就万事大吉了，计划系统你实不实施不关他事。好像事不关已高高挂起的感觉，我们的项目经理是个实权人物，但是办事拖拖拉拉，对企业的erp建设没什么兴趣。

5、重视erp理论培训

在具体的操作中，中层管理人员不懂erp?论，不能制定合理的流程。在系统实施之初，除了进行操作培训外，还应该进行erp?论的培训。让他们对erp系统有一个大致的了解。至于操作员，根据操作手册办事就可以了。

6、不能为了财务核算而混乱业务

7、分阶段实施

年轻人都是急性子，付出了努力后，希望尽快看到成果。分阶段实施，能够更快的让相关人员体会到erp系统带来的便利性。erp上线，气氛很重要。

8、没上计划系统之前就启用成本核算、车间系统

计划系统的实施是一个长期调整的过程，往往生管人员会有长时间的试运行。如果打算将整个系统分阶段实施，我们可以将计划系统滞后，其他系统可以先上。

9、并行阶段的合理安排

在并行阶段，我们应该以系统数据为准，以手工帐为辅，分清主次。因为两个地方需要入账，加班是避免不了的，公司应该拿出一部分预算，用于奖励关键用户。很多公司加班是没有加班费的，并且在实施过程中又没有任何奖励，所以，员工认为是这套系统拖累了他。虽然项目对公司有益，对他个人就没有多少好处了。（说不定系统刚上线，他就离职了）第一期结账，我们花了近二十天，当然，这也是由于帐务不明引起的。最后，财务为了赶报表，系统帐与手工帐不等也就没有管它。

将疑问一个月一个月的往下拖，这样的直接结果是长时间的手工帐与系统帐并行，增加了工作量。还有一个影响是，操作员永远不敢相信系统帐，系统不能有效的利用起来，启用系统没有成为操作员的工具，反而成为负担。

10、重视数据的准确性，建立必要的奖惩制度

erp系统是一个高度集成的系统，一个环节的出错将可能导致一系列的错误，所以，对数据的准确性提出了很高的要求。对于操作人员，我们需要一套详细的制度性的文件来规他们的行为。在我司，已经出台了〈〈操作规程》，草拟了〈〈操作员奖惩办法》，但是没有落到实处。目前我司出现的情况是，单据每月都有错，最终用户不能按照〈〈操作规程》进行操作。

编后：上述的几点不仅是简单的一家企业的个别情况，笔者认为这种现象在很多企业都是存在的，也是erp实施成功率过低的原因，希望企业能够从上述教训中警醒，在您的企业上erp不断的提醒自已“上erp你准备好吗？”

项目失败反思总结篇四

俗话说，万金难求一人才，可见，企业对于人才重要性的认识，已经非常深入人心。但是，过则不及。有时候，若对企业的能人管理不善，反而会引火自焚。

我在企业里实施erp项目时，经常会遇到这些“能人”。他们仗着在企业中资格老、受总经理的器重，在erp项目实施的过程中，只知道大呼小叫;一遇到困难时，就怨天怨地，只怪软件的不好，从来不知道自我检讨，怕检讨在手下面前没有面子。下面对员工看着自己的领导不配合，也就跟风反对erp项目。结果，好好一个erp项目，结果在一两个“能人”的影响下，闹得这个公司乌烟瘴气。

本来应该说，“能人”是企业的顶梁柱，是erp项目的核心力量。那为什么能人反而成为erp项目的害群之马，erp项目的最大阻碍呢?这主要跟能人的心态相关，或者根企业的管理方法有关。

“能人”缺点一：听不进不同的意见

很多企业为了留住人才，往往把人才当作菩萨一般来供养。如此，就养成了能人自傲的性格特点。能人若在企业中，太过于被重视，就会产生一种“个人英雄主义”;有了个人英雄主义后，就再也听不进不同的声音了。

我曾经有个客户，企业花重金从其他企业挖来一个财务管理总监。企业对其非常的尊重，企业任何的决策，都要向其请教。甚至，连总经理在企业的公开场合，都称之为老师。所以，这个财务总监在公司里，也难免财大气粗，听不进一句反对的话。又因为其原先的企业，实施过erp项目，所以，当我的客户要实施erp项目时，这个财务总监理所当然就当了erp项目的复杂人。但是，我们都知道，erp项目跟财务管理项目不同，对于制造企业来说，erp项目的重点在于生产管理与成本控制方面，而不在于财务管理。但是，这个财务总监明显没有认识到这一点。从erp项目需求调研开始、到后续的流程重组、系统培训、模拟运行时，他都把重点放在了财务管理上，对于生产管理上，关心甚少。当我跟生产经理一起向他反映，这么做是不行的，但是，财务总监根本听不进去，依旧我行我素。结果可想而知，好好的一个erp软件，结果最后就被当作了一个财务管理软件。而且，因为在erp系统中，财务管理软件的相关单据都是从生产、采购、仓库等管理模块转换过来的，这些模块利用的不好，财务管理模块想要运行的顺利的话，也是非常困难的。最后，当系统运行上线一段时间后，财务总监才认识到自己的错误。因为不重视其他模块，特别是生产管理模块的功能，导致这些模块转换过去的单据，错误百出。最后不得不把重心再次转移到生产等模块上来。客户在erp项目的道路上，走了不少的冤枉路。

“能人”缺点二：瞎指挥

能人还有一个特点，就是喜欢逞强，

可见，能人若听不进别人的意见，那对企业的管理，特别是能人不熟悉的项目，会造成多大的损害。对于这种能人呀，我有几条建议。

1、erp系统是一个比较综合的系统，它关系到企业各个部门，跟企业的各个部门的业务都有关系。所以，企业若真的要找“能人”来负责erp项目时，一定不要让某个方面的能人来承担项目负责人的角色，如让财务专家或者生产专家来担任项目负责人。erp项目负责人需要的是一个通才，而不是一个专才。专才考虑问题时，容易发生本位主义的错误，即考虑问题时，容易从本身的角度出发。当他们又听不进别人的劝阻时，到那个时候，erp项目就会被他们带上弯路，给信息化项目带来一定的风险。

2、专家能人的定位。那专家能人在erp项目中到底该起到什么作用的?首先要说明的就是，专家能人在erp项目管理中，积极作用也是不能忽视的。他们毕竟是某个方面的管理专家，财务总监可能对生产或者销售作业不熟悉，但是，他们对于财务的作业肯定是非常精通的，对于财务管理的流程也肯定非常的了解。对于erp项目来说，他们在他们本部门的工作内容上，还是有很大的指点帮助作用的。但是，一个部门的能人，不能当作全才来用。个人觉得，部门专家，在erp项目中，应该是一个关键用户的角色。他可以对其他部门的作业流程有建议权，但是，没有决定权。其他部门的流程该如何走，审核权限该如何定，这些内容还是要有他们自己的专家来定更加合适。

3、要给能人带上“紧箍咒”。孙悟空够强吧，那为什么会被唐僧吃的死死的呢。其中有一个很重要的原因，就是唐僧给孙悟空带上了紧箍咒。当然，企业在管理中，也不会真的给能人戴上一个紧箍咒，而是说，是要给他们加个约束。在erp项目小组中，能人专家也必须听从项目负责人的指挥;特别是当遇到不同的意见时，能人不能乾坤独断;特别是一些他并不熟悉的业务处理上，更加不能臆断。如对于采购经济批量的决定，虽然说，这跟财务控制采购成本有关，但是，财务总监也只能建议采购要怎么处理，最终的决定权，要采购经理根据自己部门的实际情况，做出判断。而不能由财务总监代替其行使职权，那是越权。所以，在erp项目的过程中，要给能人戴上紧箍咒，不能让他们不受控制。

项目失败反思总结篇五

项目失败是每个人都可能遭遇的经历，对于项目管理者而言，他们更是承担着巨大的责任。对于我而言，曾经也经历了一次项目失败的经历。虽然过程异常痛苦，然而随着时间的推移，我不断的回顾和总结，发现其中有许多值得反思和汲取的经验和教训。今天，我将与大家分享我所得到的项目失败心得体会。

第二段：失败经历的简要回顾

在具体阐述我所得到的项目失败心得体会之前，我首先要回顾一下我的具体项目失败经历。那是我在一家大型企业担任部门经理时的事。由于市场环境和竞争对手变化较快，我和我的团队决定开发一款全新的产品来应对这种局面。我们组建了一个跨职能的团队，对产品进行了详细的分析和规划，并在第一年内投入了大量资金和人力去开发和测试。然而在最终的发布阶段，我们发现产品出现了严重的问题，导致我们必须取消发售并对全部的研发成本进行重大承担。项目的失败不仅给公司造成了巨大的经济损失，也让我和我的团队感到十分沮丧和自责。

第三段：项目失败的原因分析

对于项目失败的原因，我的团队和我自己都认为是由于我们没有能够在项目的早期阶段找到关键问题和缺陷导致的，从而在后期的修正中出现了更多的问题。除此之外，我们还面临了市场环境、竞争对手、高管的要求等种种因素影响，这些因素导致我们没有能够有效地掌控项目进度和资源。在经历这次失败之后，我深刻认识到项目管理必须要注重风险管理和变更管理，留出必要的冗余来应对各种不确定性。

第四段：项目失败心得体会

在经历过这次失败之后，我发现项目管理者必须牢记以下几点以避免同样的事情再次发生。首先，必须在项目的早期阶段就探测出潜在的缺陷和问题，并立刻进行修复和改进；其次，在项目的执行过程中，必须注重风险管理和变更管理，定期进行赛后分析和评估；另外，管理者需要建立并持续更新项目文档，确保项目进度和资源得到有效的掌控。这些实践可以提高项目的质量和成功率，确保相关的利益实现。

第五段：总结

经历一次项目的失败，虽然让我和我的团队遭受了很多的打击和困难，但是我们通过对失败原因的分析和归纳，总结出一些有益的经验和教训。对于我而言，这次经历让我更加重视领导和管理技能的培养，尤其是项目管理方面的技能。未来，我将在自己的职业道路上继续学习和实践，成为一位优秀的领导者和项目管理者。