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工程管理过程中的成本控制的论文篇一
关键词：建筑工程项目
摘要：房地产行业的大热，为我国建筑行业的发展带来了巨大的机遇。随着现代建筑工程行业项目的多样化发展，建筑工程项目的成本管理越来越受到企业的重视。如何进行建筑工程项目前期的成本控制，成为了企业控制成本的关键。本文将以建筑工程项目前期的成本控制现状以及出现的问题为切入点，分析问题，解决问题，同时就建筑工程项目前期的成本控制，进行简要论述。
一、建筑工程项目前期的成本控制现状
1.成本控制管理工作只放在施工建设阶段
目前，绝大多数企业存在着在建筑工程项目的成本控制与管理中，只把成本的控制管理工作重心放在施工建造过程这一环节上，忽视了建筑工程项目前期的成本控制与管理。出现这一现象的原因在于企业以为，人为的对建筑工程施工的费用支出进行控制，就是有效的控制了工程的成本，其实企业还忽略了在工程造价前期企业招标投资、决策和设计阶段的成本管理。这导致了虽然企业实行了一系列的工程造价控制与管理，但是也未能达到预期的实现建筑工程项目的成本控制的效果与目标。根据对现代建筑工程造价的统计和调查得出，工程的成本随着工程进行进度的推进，其对成本的影响力逐渐减小，而投资的决策与设计对造价的影响逐渐增大。
2.对建筑工程项目前期成本控制认识有待提高
前面提到了建筑工程项目成本控制只停留在施工建设过程中。这是由于很多企业领导人或者是施工建设预算策划人对建筑工程项目前期成本控制认识不够全面，对建筑工程项目前期成本控制的意识不高，甚至有些人认为对建筑工程项目成本的控制就是对施工建设过程的成本控制，对建筑工程项目前期成本控制与管理的管理理念有待加强。工程造价管理的全过程是从建筑工程的决策阶段开始一直到工程竣工交付结束，实施科学的有效的成本控制管理。
二、建筑工程项目前期的成本控制的意义
1.节约工程项目成本，实现企业利润最大化
传统的成本管理片面的强调在建筑企业施工建设过程中的成本控制，较少从经济效益的角度来看支本指出。降低成本的方式也只是节约成本，而忽视了真正需要控制成本的关键环节。
针对于建筑工程项目前期的成本控制，有利于真正实现企业的成本管理与控制目标，实现成本管理与控制的成果。只有优化了建筑工程项目前期的成本，才能真实节约工程项目成本，从根本上解决问题，实现企业利润的最大化。
2.树立全过程中工程造价管理理念，利于协调项目开展
树立建筑工程中项目全过程工程造价管理理念，有助于企业对建筑工程项目前期提高认识。有助于企业前期的成本控制的开展。树立全过程中的工程造价管理理念，有助于提高对项目前期成本控制的重要性的认识，有助于企业对项目工程前期成本的管理控制工作的开展。树立建筑工程中项目全过程工程造价管理的理念，为企业建筑工程项目前期成本管理的实施奠定了良好的基础，同时，也可以通过此知道企业工程造价的开展。
3.利于企业经济效益的提高
实行建筑工程项目的成本控制，与企业的经济效益是相辅相成，互相影响的。建筑工程中的所有项目都要进行成本的严密控制，最关键的是要将建筑工程项目初期的成本控制贯穿于工程项目的始末。
三、建筑工程项目前期的成本控制的措施
对于建筑工程项目前期的成本控制，提出以下几点建议：
1.提高建筑工程前提勘探工作准确性，实现设计方案优化
建筑工程勘探工作是建筑工程设计的基础，是指导建筑工程实际施工的科学保障。在企业投资的前期，就应该通过加强建筑工程的勘探工作、强化勘探的科学性来提高成本控制的质量，为工程设计奠定基础。在建筑工程项目的综合勘探过程中，应加强实际勘探的科学性，为建筑工程项目前期的成本控制目标的`实现，提供科学的依据。
用价值工程为依据，实现设计方案的优化。在建筑工程项目前期的成本控制与管理中，通过应用价值工程能使建筑工程项目各个功能更加合理化、能有有效控制成本，实现节约工程资源，优化配置的目的。价值工程的应用，使设计人员精确的了解客户需求，了解建筑工程内部个部分的比重，同时还能充分考虑与吸收各个方面的意见与建议，实现设计的科学特征。
2.确立成本控制原则
所谓成本控制就是在项目前期的人力财力和物力的节省，是成本控制与管理的基本原则。节约，绝对不是单纯的限制与监督，而是创造条件，着眼于成本的事前监督与过程控制，从提高科学管理水平来入手。
全面控制原则：对成本的控制涉及到工程项目组织的所有部门、人员的工作，并与每一个人员的切身利益有关。如果只是组织员工的单纯监督那就片面了。
目标控制的原则：目标控制时管理活动的基本技术与方法。它是将计划的方针与任务、目标与措施等等逐一落实。在进行目标管理的过程中，对于目标的设定应该切合实际，做到越具体越好。目标的责任要明确全面，既要有工作方面的责任，又要有成本上的职责。
3.利用技术和经济措施控制项目前期成本
采取技术措施，是在施工前期充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中的技术方案能够做出认真的技术经济论证。用以寻求比较经济可靠的手段，从而降低工程项目的成本。
采取经济措施控制工程成本包括:第一，人工费用的控制。蔡工费用占到全工程费用的百分之十左右，因为其占有的比例较大，所以应严格控制；第二，材料费用的控制。其中包括材料用量的控制和对材料买入价格的控制；第三，是考虑资金利用的时间价值，减少资金的占用率；第四，尽量减少施工中机械台班的消耗量，通过合理的组织和调配，提高机械设施的利用率。
4.提高资源利用率，减少浪费
建筑工程项目前期的成本控制还要做到提高资源的利用率，尽量杜绝资源的铺张浪费现象。好的开始，是成功的一半，打好提前量，从工程项目的前期就实行成本控制，减少资源浪费，是工程完美竣工的保障。如果在项目前期一开始就不顾后果的浪费，势必会导致预算的紧张，影响之后的工程进展。
同时，应提高相关人员的职业素质，从根本上解决浪费这一陋习。
结论：
建筑工程项目前期的成本控制与管理关系到将来工程项目的顺利实施，是建筑工程项目实施的前提与保障。要实施建筑工程项目前期的成本控制就要做到：提高建筑工程前提勘探工作准确性，实现设计方案优化；确立成本控制原则；利用技术和经济措施控制项目前期成本；提高资源利用率，减少浪费。只有这样才能保证建筑工程项目前期的成本控制，才能促进项目的顺利完成。
参考文献
[1]陈伟新.建筑工程项目前期造价管理与控制的重要意义[j].工程施工与管理，.（11）.
[2]刘丽华.建筑工程项目前期造价控制―工程造价实施的基础[j].工程项目管
工程管理过程中的成本控制的论文篇二
许多施工建设企业的预算人员、财务人员与具体施工技术人员成本控制的责任意识不足，预算和财务等经济行为与建设施工的技术行为严重分裂，造成了成本控制只与财会人员有关的现象的出现，再加之预算财会人员没有及时有效的进行工程预算跟踪和成本核算，必要的支出没有及时到位，不必要的成本增加严重，控制方法的不科学不合理都使得成本控制出现了严重的问题。
2.2施工过程成本受设计变更、工期等其他因素影响严重
园林建筑工程受设计变更、工期、建材等市场波动影响严重。园林工程在施工过程中，设计方的设计变更可能造成工程量的变化，进而导致局部建设人员支出，机械和建筑材料支出的增加；同时工期的变更也会导致施工人员和机械成本的变化，另外由于建筑材料受到市场的波动影响明显，对于市场建材的预估判断不正确或者考虑不全面，都会在一定程度上影响园林项目施工的成本控制。
2.3成本控制等制度不完善，制度的可执行性差
当前施工企业突出的一个成本控制方面的问题在于相关制度的不完善、不健全或者有一定的制度建设，但是制度的执行性差。制度建设不健全往往是由于企业缺乏相关的成本控制观念和意识不足，缺乏现代化企业管理方法和长远的发展眼光，取而代之的是采取一些粗放式人员管理和资材管理，不能处理好制度建设和经济效益的关系，一旦出现资金等问题，企业发展会出现严重影响；对于有一定制度建设但是缺乏执行性的企业，往往是由于相关制度建设缺乏可操作性或者管理水平的低下造成的'，在制定制度的时候不能切合实际，过多的关注制度行为本身，而对于执行的可行性欠缺考虑，不能有效凸显以项目经理为核心的管理能力的加强。总之，制度建设不足是当前施工企业成本控制的重要问题之一。
工程管理过程中的成本控制的论文篇三
近二十年来,我国建筑行业先后实行了项目法人责任制、招投标制以及建设监理制等制度,其中各项制度都具有自身的优缺点。就我国目前的状况而言,仍然存在许多建筑施工企业没有重视起项目成本管理工作,没有真正认真开展相应的成本管理工作,这主要是受到了企业短期行为的影响。但是如果从长远发展考虑的话,要想使企业能够得到更好的发展,延长企业生命周期,强化自身的竞争力,通过改善项目成本的估算能力无疑是一种很好的手段,通过成本与建筑质量之间的协调与平衡来达到促进自身发展的最终目的。如果从盈利角度来考虑的话,在当前市场竞争日趋激烈的今天,企业的各项运营成本逐渐上涨,在这样的背景下建筑施工企业的盈利能力受到了很大的影响。为此,只有通过对工程项目以及相应建筑工程的建造进行有效的估算,对前期的成本控制工作进行掌控才能够确保建筑施工企业能够在保质保量的前提下最大限度的获取利润。并且从风险角度出发的话,鉴于建筑施工企业的许多项目都是具有较长周期,并且投入相对较大的项目,这使得前提的控制工作显得至关重要。
2当前房地产开发项目前期成本控制方面存在的问题
对于房地产开发项目来说,虽然在前期阶段的成本费用较少,但是其对于项目的整体质量效果却具有至关重要的影响作用。限于种种客观因素的限制使得我国当前在前期的成本控制方面存在较多问题。首先,问题体现在重视程度不足上,目前许多开发商都缺少对决策阶段成本控制应有的认识,造成了策划报告水平较低、操作性较差的问题,在决策中经常会出现各类问题和意外,产生了大量的资金浪费问题。与此同时,在项目的可行性研究上也缺少应有的科学合理性。对于项目开发而言,其可行性大小在很大程度上关乎着项目的成败,如果一味的生搬硬套很有可能会面临失败。此外,我国许多房地产开发商在项目成本的估算上也存在较大问题,不能精确的对项目成本进行估算。成本估算是成本控制的重要基础,属于一项动态性较强且连续的工作,估算的结果虽然并不是最终的结果,但是对于成本的控制来说却具有较强的借鉴参考价值,如果估算的准确性较差的话,将会影响到整体的成本控制水平。
工程管理过程中的成本控制的论文篇四
对于施工建设企业来讲，园林工程建设中，尤其是施工过程中进行成本控制最为重要的意义在于降低园林建设施工成本，努力提高施工企业的经济效益，即园林工程建设预算收入的提高。园林施工成本控制，无非是通过一定的制度安排，既定方案的付诸实施来控制施工过程中人员、建筑材料、施工机械等资源的科学配置，有效规避或者转移意外风险，做到统筹安排各种施工建设资源的效果，在保障园林工程质量和工程进度的前提下，使得施工企业获得最大经济效益，完成既定的项目收入。
1.2有利于实现施工企业企业现代化工程管理水平的提升
要进行园林工程的成本控制首先需要制定工程成本控制的相关制度和方案，其次需要加强以项目经理为核心的管理体制的建设，再次需要加强企业施工建设过程中的人员、建筑材料以及建筑机械设备的管控和调配能力以及既定方案的执行落实工作，同时还需要注意建设施工过程中可能出现的意外安全以及意外风险的紧急避险和风险规避能力。总之，施工成本控制有利于施工企业在各个施工过程优化管理和执行能力的提升，提高企业施工效率，增加制度建设和资源合理配比，而这一切对于施工建设单位现代化管理水平的提升都是大有裨益的。
1.3增强施工企业应进行风险管理的重要手段
不单单是园林施工项目，任何施工建设过程中都难免出现来自人为和非人为因素的意外情况的出现。一些企业由于对成本控制和风险意识考虑不足，一旦出现了人员安全或者一些不可控的风险因素，往往造成了施工工期延长，工程建设成本的大幅增加，进而影响施工企业的利益和企业形象，不利于企业的发展。企业进行施工成本成本控制就需要考虑规避和转移风险的因素，从而提高企业应对各种突发状况的能力。因此，从通过施工过程的成本可以增强企业风险意思和抗拒风险能力。
工程管理过程中的成本控制的论文篇五
［摘要］阐述物资采购工作在企业经济活动中的重要作用,并提出降低成本、提高经济效益、改善企业管理的途径。论述如何有效地控制采购成本是当今企业必须关心的一个紧迫话题。
［关键词］物资；成本；控制
企业的物资采购工作,就性质而言,不仅是一项生产前的准备工作,而且是开源节流的重要工作。企业要使生产均衡,需要持续供应各种生产资料。那么,物耗需占企业产品成本的一半以上,因此,控制物资采购成本,对促进企业生产发展,提高产品质量,降低产品成本,加速资金周转,增加效益,都具有极其重要的意义。
1采购成本概述
采购管理是企业管理的重要组成部分,采购成本控制是采购管理的重要组成部分,也是耗用资金最多,最容易出现失控的环节。采购价格、数量、运输方式等的选择,将直接影响采购成本。所以,控制采购成本对企业经营绩效至关重要。据悉1％的采购成本降低可以使企业利润提高5％~10％。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下,降低采购成本既是企业“第二利润源泉”,也是实现赢利的基础。如何降低成本是企业首要解决的问题。当今企业采购管理,是直面市场按质、按量、按时、以本企业所需符合质量要求的各种物资。
2影响物资采购成本的因素
企业以利润最大化为目的,从企业持续经营的全过程看,收入减去成本就是利润,成本是决定企业利润的重要因素。采购成本构成具有多样性和动态性的特征,影响采购成本的主要因素有：第一,采购价格：是企业成本和费用的主要组成部分,是采购成本高低的决定因素。第二,采购数量：建立在批量生产和科学合理的物品核算定额和储备定额基础之上,经济批量的采购方式和数量等。第三,物流信息：要及时、全面、准确地掌握分析物流信息,如物资性能、质量、价格等。第四,采用运送方式：以最短的里程、最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济的完成物品在空间的转移。第五,物品储备方式：控制人力和运费以及少占用资金等。第六,采购策略：具有预见性和灵活机动的采购策略。第七,员工的素质：良好的采购工作,是决定企业产品开发,产品质量,采购成本的关键,也是决定流通企业销售状况的关键。
3如何进行物资采购成本的控制
(1)制订采购预算与采购计划。制定采购预算的行为,就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算是计划的一个方面,也是组织政策的延伸,还是一种控制机制,起着一种比较标准的作用。制定采购预算,是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测,是对整个采购资金的一种理性的规划。它不但对物资采购资金进行了合理的配置和分发,同时建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制,确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束,能提高采购资金的使用效率,优化采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况,有效控制采购资金的流向和流量,从而达到控制物资采购成本的目的。
(2)确定采购价格。采购价格的确定,直接影响到企业的成本,是物资采购控制的重中之重。在确定采购价格时,弱化采购人员与领导的个人行为,注重产品市场价格调查。一方面,利用网络平台,对采购物资的价格进行市场信息收集,着重了解和掌握商品的成本价及利润构成。另一方面,采取与各投标单位开展竞争性谈判方式。
(3)利用采购环境。物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，需要熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需物资多方面的市场信息，建立良好的市场信息机制,是有效降低采购成本的途径之一。要用统一的信息化管理采购工作,即卖家(制造厂)和买家(企业用户)共用一个信息平台，要通过充分利用数据、信息、知识、计算机网络等资源,实现采购信息共享,发挥采购信息的计划、协调、控制的功能,有效地组织和控制采购工作的全过程,使各个采购管理环节有机地联系起来,提高采购工作效率,减少采购管理和决策的盲目性,降低决策风险,达到降低采购成本、提高企业核心竞争力的目的。
(4)择优商管理。供应商是物资采购管理中的`一个重要组成部分。物资采购时,应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会,一方面体现市场经济运行的规则,另一方面也能对采购成本有所控制,提高物资采购实施的质量。因此,在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。
第一,选择供应商的数量。供应商数量的选择问题,实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说,单一渠道增加了采购资源供应的风险,也不利于对供应商进行压价,缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说,批量供货由于数量上的优势,可以给采购方以商业折扣,减少货款的支付和采购附加费用,有利于减少现金流出,降低采购成本。因而,在进行供应商数量的选择时既要避免单一渠道,寻求多家供应,又要保证所选供应商承担的供应份额充足,以获取供应商的优惠政策,降低物资的价格和采购成本。这样,既能保证采购物资供应的质量,又能有力地控制采购支出。一般来说,供应商的数量以不超过3~4家为宜。
第二,选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购,四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。在物资采购中,采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资,并且多种招标方式的合理组合使用,也将有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。
(5)管理供应商。强化供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念,在物资采购管理中应该贯穿供应商管理的思想,也即把对供应商的管理纳入到物资采购管理的一个部分。这样,既可通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证,又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势,对降低物资采购的成本有很大的好处。
(6)储备管理。所谓储备,是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料,包括原材料、半成品、成品等不同形态。为了保证生产的顺利进行,企业储备一定的物资是有必要的,但不可因为其必要而无节制地储备。众所周知,如果储备过多,会增加仓储费用、保险费、装卸搬运费及不合理损耗。因此,在控制成本的前提下,储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化,即数量上合理的最小化。要做到数量上合理的最小化,笔者认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。
(7)强化采购人员素质。提高采购人员的素质也是控制采购的重要环节。一般的采购人员大多从事管理出身,对技术不是很了解,这样在和供应商的谈判中就会很吃亏,经常处于被动地位，只有在采购人员了解了采购物品的特性之后,才能在众多的供应商及谈判中做出最优的选择。所以每个公司都应该加强对采购人员的技术知识的培训,如定期对采购员进行相关的技术知识培训,闲时可以让采购人员上生产线上去工作几天,加强采购部门与技术、生产部门的联系。
物资管理工作是一件复杂烦琐的工作,尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下,一方面要降低材料成本,另一方面要保证生产物资的正常供应,难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点,就能够在保证生产供给的同时降低材料成本,实现企业控制材料成本的管理目标。
参考文献：
［1］宋健.现代科学技术基础知识［m］.北京：科技出版社,2008.
［2］田会.从转型对企业动力系统的影响看国有企业改革［j］.管理世界,2009(9).
工程管理过程中的成本控制的论文篇六
1前言
陕西华电能源有限公司区域电厂想要在激烈的市场经济竞争中不断地保持自身优势，就需要加强和规范企业物资管理，有效地控制采购成本，而作为众多项目管理层次所关注的问题，如何进行物资管理及采购成本控制是影响项目的砝码，因此，本文着重分析物资管理及采购成本控制方面。物资管理是现代企业提高物资使用效率的重要手段，有效的物资管理不仅能够盘活企业内部各生产环节的运转效率，还能够减少物资浪费，降低成本，确保企业物资供应的及时性和准确性。火电厂属于资源高消耗型企业，同时又是能源制造型企业，使用有限的非可再生资源去创造供人民生活以及经济发展所需的能源，其内部物资管理主要针对基础燃煤的配置以及各物资采购、设备维修、发放以及仓库管理等内容。
2做好火电厂物资管理工作的措施
火电厂要想提高实现节能减排的效率，缓解因体质矛盾所带来的物资供求困难局面，那么就必须做好物资的内部管理工作，以高效、科学的内控将电厂给部门的生产与市场联系起来，以市场的助力来推动电厂走上资源节约、循环发展之路。
2.1火电厂物资管理要厉行节约，大力宣传节约之风。
责任意识是加强电厂物资管理的必备思想，树立节约意识和物资使用责任意识能够让职工以及管理者从物资的分配与申领环节重视物资的逐量使用，促进电厂各部门思想观念的转变，厂内物资管理者要加大宣传力度，向职工传达和解释废旧物资的循环回收使用政策，并加强对废旧物资回收的管理，对部门废旧的零部件实施以旧换新制度，不允许私自处理或者流失。另外，还要定期对职工进行宣传培训，组织职工讨论物资领用、物资更新以及修复的最新措施，减少浪费，厉行节约。
2.2建立一套行之有效的物资管理制度，完善物资申报、审核、追责等机制。
要做好物资管理，制度是关键，物资管理部门要根据火电厂物资实际消耗的规律以及电厂生产经营规律，从整体上编制中长期物资的集中分配方案，建立健全物资申领监督核查机制，对不符合物资更换的要坚持以修代换策略，对于必须更换的物资设备一定要做到该换必换。同时，还需要根据厂内物资的储存核查以及巡检维修计划，明确并严格记录各车间单位物资设备的使用消耗情况，以便为物资的调整提供相应的依据。
2.3物资库存管理。
从某种意义上说，有了库存才可能有合理的生产系统，没有库存就不能组织通畅的生产过程，不能合理地使用机器，不能得到经济的物资处理费用，也不能为顾客提供满意的服务。一般来说，生产企业既是买方又是卖方，如果购进得多，出去得快，库存量就少，资金周转得就快，成本低而效益高，这是理想状态。反之，库存多就造成物资积压，资本积压而成本增加，效益降低，这是企业所不希望的。为了实现有效的管理，必须找到合适的平衡点，根据企业的实际情况和用户订货需求，对各种不同的相互矛盾的成本进行权衡。
2.4建立废弃物资二次利用循环利用机制，杜绝资源浪费。
采取逐级控制的措施，一方面向各个部门努力宣传节约行为，杜绝浪费，另一方面从硬件上完善废弃物品二次回收利用的途径，如设立回收装置、与废弃物品资源企业加强合作，变废为宝，让废弃物资得到二次循环利用。2.5物资计划管理能够合理调配各项建设资金以及生产物资，减少物资浪费陕西华电能源有限公司区域电厂的物资计划管理能够搞清楚企业内部的物资储备情况，对电厂各项运营资金以及各项生产物资进行综合统一的调配管理，并且能够将各季度的节能减排目标进行综合考量，然后编制物资分配计划，通过对各类物资的严格查验，来确保计划的准确性。同时，物资计划管理还可以通过对市场的对比以及对整个发电厂供热范围内的全局调查，来统筹热供应计划，以集中供热、以及点供热的形式为地区进行供暖，从技术以及供暖结构角度进行调整与优化，最终降低火电厂的煤耗率，降低发电供暖成本。
3采购成本控制
采购成本占生产总值的比重一般采购成本占产品直接总成本的比重最大，可见降低采购成本能对减少总成本、提高企业利润产生重大影响。因此，企业的采购成本控制是企业管理中的一个十分重要的增值环节。如何控制采购成本，则主要有一下几个方面：
3.1抓好物资计划管理。
计划管理是火电厂物资管理的关键所在，在物资采购管理中起到承上启下的作用，既要组织、协调采购人员、仓储管理人员，又要联系需求部门，保证物资需求计划的准确度，对物资管理的全过程实行指导、组织、监督管理。只有提高了物资需求计划的准确性，才能避免物资出现错购、漏购等现象，减少不必要的库存积压浪费等现象的发生。
3.2做好设备及材料市场的调研与分析。
电力物资管理人员必须对国家的宏观经济形势和影响建材产业的相关政策进行深入分析和预测，摸索材料价格的规律并以此作为指导物资采购的标准和依据。在此基础上，物资管理人员还必须对设备及材料做好前期市场调研，并进行必要的分析和研究，计算出其原材料、人工、机械费用以及管理费用、税金等组成的成本，运用成本管理的工具进行wbs工作结构分解，制定出较详细的成本分析，从而更好地指导物资采购工作。
3.3对物资采购数量的控制。
企业的物资计量部门对于采购回来的物资要按照国家有关部门和企业认定的计量标准进行计量，并根据计量结果填制入库单，物资计量部门要建立完整的'计量制度，计量人员之间要建立必要的牵制制度和轮换制度，对计量部门和计量人员要进行经常性的监督；财务部门根据计量部门提供的入库单与发货票及其附件进行核对，查验实物采购量与财务采购量是否一致。
3.4对物资采购价格的控制。
要成立一个由财务部门、计划部门和物资采购部门等组成的价格组，对公司大宗采购物资的价格进行统一管理，这个组要负责价格的市场调查、市场预测、物资定价、价格调整等；对于小额物资的采购价格可以由物资采购部门内部的价格管理机构进行控制。
3.5选择合理的采购方式和方法。
电力物资招投标工作中主要运用最低评标价法、综合评分法、价值系数法等，并成立评标专家库，坚持以集中采购为主，针对不同物资采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判采购、询价采购、定点采购等灵活多样的采购方式。在确定供应商时应该考虑运输线路和运输方式，选择对工程最有利的供应方式，确保各种材料能及时供应不耽误和影响工期。
3.6对物资采购品种的控制。
对于企业来说，生产、设备、管理用物资的种类是比较多的，对这些物资的控制难度是比较大的。首先要建立物资采购目录，目录要细要具体，无论使用量多么小的物资都应当列入企业成本的控制范围，对于采购的物资要按照采购金额的大小进行有序排列，根据企业的生产经营情况计算出合理的采购周期，并填入采购目录中，物资采购部门要按照目录进行有计划的采购；其次要分清轻重缓急，对于轻、缓的物资在与供应商保持联系的前提下可以实行零库存，尽量降低储存成本；再其次根据技术等部门的技改需要可适当安排一些新型物资的采购，这类物资应当是在使用以后，能够提高产品的质量或者提高企业的效率，同时要加大寻找可替代物资的力度，在保证功能和质量的前提下，使用价格较低的替代物资可以降低企业的采购成本。
4结语
作为时刻走在及竞争尖端的火电厂，不仅要提高技术水平，还要做好物资管理工作，控制采购成本，只有不断完善，不断保持自身优势，才能在竞争中始终占有主动权。
参考文献：
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工程管理过程中的成本控制的论文篇七
一、企业进行精细化管理控制成本的必要性
企业要想达成既定的经营目标，就要采取有效的行动，制定有利于企业发展的制度，我们称这个过程为企业管理。为确保企业的快速发展，推动企业在日常经营中获取经济利益，能够让企业朝着好的方向发展，就必须对企业实行精细化管理。在竞争日趋激烈的今天，企业的对手不只是国内企业，还包括了国外企业，企业要想抓住这次经济大发展的机遇，在竞争中越挫越勇，那么实行精细化管理控制企业成本势在必行。不同的企业所处的行业可能有所差别，因此在管理体系上可能存在不同，但是对于所有企业而言，它们所处的经济环境是相同的：经济一体化的趋势日益加强，科技创新引领经济发展，互联网与金融相融合的态势加强。在这几类因素的影响下，企业面临的是一个更加现代化，竞争更激烈，更加注重创新的整体行业环境，为此，企业要对自身进行精细化管理控制成本，只有成本上得到控制，才能有更大的空间来实现企业的长足发展，获得更高的经济利益。
二、现代企业成本管理中存在的问题
1.不重视成本控制
很多企业在管理过程中，都会过分重视企业营销，希望企业销售额越高越好，但是却忽视了企业的成本控制问题，甚至有一些企业根本不进行成本的控制，严重缺乏成本管理的意识和理念，让企业很难实现经营与生产的统一，这种情况持续下去会导致企业经营过程中的大量资金产生不必要的浪费，久而久之，会使企业的成本大幅上升。
2.沿用老旧的方法进行成本控制
很多现代化企业目前都建立了成本控制以及分析考核系统，然而具体的方法仍然停留在成本核算和成本分析的方面，还有一些企业，尽管运用现代化技术设备进行成本控制，但是也局限在数据存储和计算层面，并没有利用好技术和设备进行科学预测。与此同时，还存在着一种现象，就是现代社会中的企业普遍不重视市场信息，处于信息不对称的局面中，也很难实现好的成本管理。
3.成本控制力度不够
我国目前的很多企业都是分析成本构成要素之后进行成本控制的，并不会对其他影响成本的因素进行考虑，为此，要从更深的层次考虑如何进行成本控制，比如通过对生产成本进行控制实现经营成本的降低。
三、现代企业运用精细化管理手段控制成本的手段
1.树立精细化管理控制成本的意识理念
建立科学有效的成本控制意识和理念是企业进行精细化管理的前提，因此，企业应该重视这种意识和理念的宣传和推广，应该在企业内部通过培训和宣传来促使每一个员工建立精细化管理控制成本的理念和意识。一方面，财务部门的工作人员应该意识到成本管理不是做好哪一个环节就能够做好的，而是要通过对成本进行预测、考核、核算以及分析对相关要素进行整体化系统化的控制，作为企业应该也从整体上来把握相关成本控制的精细化管理。另一个方面，企业的成本是要通过投入与产出相对比才能获知的，因此，在进行成本管理时，不应该只将成本作为唯一的审核标准，也不能认为只要成本在缩减就已经实现了成本控制，而是要在考虑成本的同时对增效和消耗进行协同考虑。
2.对精细化控制成本管理方法进行创新
要对企业进行精细化管理控制成本，不但是要从管理理念上进行创新，还要对管理方法进行更新。第一是要清楚如何对方法进行创新，一定要从企业的实际出发，强化监督财务预算报表的编制，建立健全预算管理条例体系，选派专人进行预算管理和监督，提升企业的预算管理水准；第二是要加强物资采购和仓储的管理与监督，在进行物资采购时，严格按照相关的管理办法来执行，对招标责任进行确认，要细化相关流程，按照操作流程规范招标，并且要加强评价机制和激励机制的建立，对奖惩进行严格的考核，并且建立详细的物资信息系统，加强物资的对标管理，及时做好清仓工作，加强对闲置物资的使用，减少因物资存放造成的资金占用；第三是要对管理方法进行创新，建立以企业实际情况为核心，以市场需求为导向的创新管理体系，并且结合现代高科技技术设备创新管理机制，对管理、技术和知识参与机制进行规范和完善，提高创新的能力，通过工艺技术的创新改进来进行成本的控制，实现生产成本的有效控制；第四是在现如今经济形势严峻，竞争性非常强的时候，要通过预算来进行生产，进行组织安排经营生产细化生产流程，减少生产成本的消耗，建立动态记账方式，调动员工的工作热情，提高他们的生产积极性，将浪费控制在最小的程度；五是强化费用控制，将非生产性支出控制在最低限额，建立奉行节约，克制浪费的制度体系，通过加强日常消费、职务消费台账的管理，来实现科学的.财务成本的核算，并且对年度的财务指标进行预测和控制，防止奢侈浪费现象的发生。企业管理的核心就是成本管理，每一个企业都应该怀着开源节流的思想，节俭的打理企业，注重企业的实效，要精打细算，增加收入，减少开支，同时进行成本管理，建立以市场需求为导向的成本控制制度，形成科学的市场化制度，让每一个岗位都参与到管理中来，让每一位员工都成为企业的主人，进行节约企业的建设。
3.建立精细化管理成本控制所需要的平台
现代化企业应该将管理的所有环节置于监控体系当中，这是进行精细化管理的重要手段，尤其是财政部门，要重视市场中相关资料的收集与整理，进而运用这些信息建立相关的反馈信息，运用企业内部的数据库系统，将这些有利于企业发展的信息进行共享，建立精细化成本管理所需要的平台是进行成本控制的关键一步，因此，企业内部应该对财务相关的科室部门进行整合，建立更加科学合理的组织结构。与此同时，企业还应该根据自身业务特点，分设一些小的部门来负责成本管理的细节和关键环节，比如企业生产经营过程中涉及的技术引进、生产设备更新、物资管理、成本分析、成本核算以及成本策划等各个方面，只有各个部门科室之间相互配合，才能够有效实现精细化成本管理。
四、结论
综上所述，对企业运用精细化管理控制成本是一个复杂的系统性工程，不能在一朝一夕之间完成，需要企业付出长久的努力。一个企业经营的目标就是盈利，因此，精细化管理成本控制也要以企业获利为目标，在管理的时候要在环境保护和资源节约的基础上用最少的成本获取最大的利润，只有对企业的成本进行精细化的管理，并且以市场为导向，进行科学的生产，企业才能够实现经济效益和社会效益的统一。
参考文献：
[1]李斌.基于煤矿企业运用精细化管理实现经营成本控制的研究[j].经营管理者，，13（11）:180.
[2]王聪.财政精细化管理问题探析[d].东北财经大学,.
[3]高鹏.精细化管理在施工项目中的应用[d].山东大学,.
工程管理过程中的成本控制的论文篇八
连锁超市利润主要来源于商品的售价与进价之间的差额。各个超市的商品价格相似，所以只有降低企业的采购费用，才能扩大企业利润来源，提高企业竞争力。税金、人工等显性成本，往往很容易控制；而隐性成本，如采购人员道德缺失、运输不合理等造成的成本损失却难以进行有效控制。
二、隐性成本对连锁超市在采购运输过程中的影响
1.采购成本控制中的隐性成本
一是采购人员道德缺失，连锁超市在进行采购时，一方面由于采购人员玩忽职守，可能造成商品质量难以达到预期目标；另一方面，对于供应商的进场费等，超市在管理时没有形成系统的制度，这就容易导致供应商与采购人员相互勾结。
二是信息不对称引起的隐性成本由于采购人员对供应商的具体情况不了解，对产品的标准、质量也不够清楚，采购人员在与供应商进行沟通时，供应商通常会将商品描述的很完美，合作条件很好，在某些程度上给采购人员造成一种错觉，这就造成了信息不对称的情况，使得超市最后采购的商品价格高、质量低，超市商誉受损。
三是供应商管理混乱由于缺乏对供应商的系统管理，供应商在给连锁超市供应商品时，很少会按照规定的顺序和时间来供应商品，通常从自我利润最大化出发，造成供货时商品派发错误，时间延迟，供货不足、库存积压等现象。
2.运输成本控制中的隐性成本
一是物流人员素质低下，物流人员素质的高低关系到整个连锁超市的物流成本控制的好坏。连锁超市在进行商品运输时，由于缺乏专业的物流人员，从业者零时工居多，导致运输效率低下，差错事故频发。
二是缺乏运输规划，由于缺乏系统规划，常常会导致运输路线过长，运输时间增加。有时可能由于某些原因还会使得商品从销售地运回到生产地，形成倒流运输。此外，空载、少载、车辆空车返回，运输方式选择欠妥等等不合理的调度，都会影响整个运输成本。
三是信息系统不完备，大多数连锁超市的采购系统、营销系统、决策支持系统等并不完善，使得超市总店和分店之间的数据实时传输无法实现，不能及时进行信息的处理和反馈，从而降低了信息传递的效率，增加时间成本，影响连锁超市的物流成本。
3.储存商品过程中的隐性成本
一是缺货成本，缺货成本是指由于缺货带来的利益的减少或成本的增加。缺货时，客户可能会转向其他超市购买，使得企业收益减少；企业常常采取紧急进货的方式，使得运输成本不断增高。二是资金占用成本，当企业选择把资金投到商品采购上，这笔资金就失去了在商品经营的其他环节中可以获取的收益，这就是资金占用成本，即采购环节的机会成本。
三、对连锁超市在采购运输过程中的隐性成本控制
1.采购过程成本控制
一是提高超市采购人员的道德标准，针对采购人员道德存在的缺陷，可以适当加强超市的内部控制制度，使超市的经营管理更加规范化。适时地对员工进行培训，带动员工熟悉操作信息管理系统，从而加强信息系统的应用。超市应建立起商品供应系统，还应对采购人员的职业道德加强教育，提高他们的专业素质。
二是改善信息不对称，连锁超市进行商品采购时，应该在超市内部形成相互学习，取长补短的良好习惯，多进行业务上的沟通并互相交换信息，以缓解连锁超市在商品采购过程中的信息不对称现象。还应鼓励进行采购前信息的搜寻，尽可能多的了解各供应商及其商品的基本信息，并多家进行比较之后再进行抉择。
三是加强供应商管理，选择供应商时应全方位考虑，不要盲目选择，应该选择一些形象佳、信誉较好的供应商企业；尽量选择一些经营效益较好，比较稳定的供应商；还应充分利用电子订单系统，提高超市的自动化运转水平，增强超市的运作效率。
2.运输过程成本控制
一是建立适应市场的运输管理系统，科学的运输管理体系对连锁超市的运输成本有着非常大的影响。可以充分利用现有的物流公司，使用他们已经形成的铁路、公路、水路的交通网络，最大限度地降低运输费用，加强成本控制。
二是建立合适的配送中心，可以在连锁超市聚集地附近建立相应的配送中心，对各个超市进行统一配送；在日常经营中，应根据各种商品本身的属性，制定不同的交付和分销方式。
三是合理选择运输路线和方法，相关决策人员应仔细考虑，多加揣摩，用心选择，尽可能制定出最佳运输路线，选择出最好的运输方式，以减少不必要的损失，提高超市运作效率，实现降低成本的.目标。
3.仓储过程成本控制
一是提高库存周转率，连锁超市如果想减少缺货带来的损失，就应该从源头找起，找出可以减少缺货的方法。一个超市会缺货，通常与它的内部的库存管理有关，超市人员可以通过对库存进行有效管理，提高库存周转的速率，来减少缺货现象的发生。
二是使用代销方式销售商品，为了减少资金的占用成本，超市可以考虑以代销的方式对商品进行销售，不需要超市自己供货，只需厂商给他们提供货源，超市自己销售。
三是加强库存成本核算，超市应高度重视存货周转率指标，通过对超市的毛利率和销售净利率的分析，达到对成本进行控制的目的，制定合理的营业目标和进销差价，从而给超市带来收益。
四、结论
面对激烈的竞争，连锁超市要进一步降低成本，必须重视采购运输中的隐性成本。通过提高采购人员的道德标准，改善信息不对称，加强供应商管理，完善运输管理系统等方法，可有效的实现成本的控制，为超市经营带来竞争优势的增加。
参考文献:
[2]吕宗宴.试论隐性物流成本[j].商场现代化,2015(3):77—79